В последние годы многие сосредоточились на проблемах Gen Y, последнего поколения работников, которое пришло и начало перестраивать рабочее место. Для меня они представляют не просто академический интерес. Я живу в стране, где поколение Y составляет почти 40% населения. Я работаю в компании, где средний возраст 87 000 сотрудников составляет 28 лет. Я живу в одном доме с двумя подростками. Поэтому я рассматриваю поколение Y не только как вызов, но и как прекрасную возможность.
Когда организация такая большая, как HCL, и так сильно зависит от опыта работы с клиентами, невозможно передать все вытекающие решения в руки руководителей-ветеранов. Необходимо каким-то образом управлять организацией, чтобы молодые сотрудники, работающие с клиентами, были (а) привержены миссии компании и (б) достаточно умны, чтобы им доверяли принимать решения и проявлять инициативу, а не только руководить ими.
Традиционно работодатели могли рассчитывать на то, что их новые сотрудники принесут больше рвения, чем умения. С появлением поколения Y ситуация меняется. Эта когорта, безусловно, достаточно "умна": Сегодняшние молодые люди способны овладеть объемом актуальной информации, независимо от опыта или должности. Более того, работники поколения Y, воспитанные на социальных сетях, обладают особыми навыками поиска решений и умеют мобилизовать свои сети. В современном мире эта способность быстро собирать и осмысливать информацию и реагировать в режиме реального времени часто превосходит опыт.
Добавьте к этим способностям общую неудовлетворенность статусом-кво, которая приходит с молодостью, и вы получите все предпосылки для кардинальных позитивных перемен. Но настоящие перемены произойдут только в том случае, если сотрудники поколения Y будут достаточно вовлечены в работу, чтобы захотеть изменить ее к лучшему. К сожалению, последние исследования показывают, что такое желание часто отсутствует.
Один из способов повысить вовлеченность сотрудников поколения Y - обратиться к их чувству связи с миром и вере в свой потенциал быть проводниками перемен. Мы сделали это с помощью программы Power of One, которая позволяет сотрудникам вкладывать время и энергию в социальные проекты.
Но таких усилий недостаточно. Мое мнение: Настоящая вовлеченность в работу возникает в результате доверия, которое вы оказываете сотрудникам, чтобы они предприняли правильные действия, используя имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Когда решения принимаются высшим руководством далеко от передовой, неудивительно, что работники поколения Y без энтузиазма относятся к их выполнению! Дайте им возможность быстро инициировать и реализовывать инновационные идеи, и вовлеченность последует за этим.
Так в чем же заключается работа руководства в этом сценарии? Менеджеры должны существовать для того, чтобы поддерживать энергичные усилия молодых работников, создавая условия и наставляя их, а не принимая решения и направляя. Они должны предоставлять более широкий доступ к знаниям и сетям сотрудничества. Они должны облегчить сотрудникам создание горизонтальных сетей, которые охватывают границы организации и охватывают различные области знаний. Они должны позволять сотрудникам временно выходить из формальной системы управления и объединять усилия, чтобы оперативно реагировать на рыночные возможности.
И вот еще одна дерзкая идея: В этой перевернутой роли руководство может нести ответственность. В HCL мы запустили супер-360-градусную оценку, в которой любой сотрудник может оценить менеджера, оказывающего влияние на его работу. Более того, оценки каждого старшего менеджера, включая меня, были опубликованы в интранете и доступны для просмотра всем 87 000 сотрудников.
В большинстве компаний истинная ценность создается в зоне, которую я называю "зоной ценности", где сотрудники работают непосредственно с клиентами, решая их проблемы. Мой совет: Не ждите высоких уровней вовлеченности, прежде чем позволить молодым сотрудникам войти в эту зону. Раскройте их способности - а затем отойдите в сторону.
Об авторе
Винет Наяр - основатель фонда Sampark Foundation, расположенного в Дели, и бывший генеральный директор HCL Technologies. Он является автором книги "Сотрудники на первом месте, клиенты на втором". vineetnayar
- Hbr.org
Поделиться
