Выявление талантов среди молодых работников

Выявление и развитие в организации лидеров, обладающих высоким потенциалом, очень важно для коммерческого роста, а потребность в коммерческом росте сегодня сильна как никогда. Организации, которые могут совместить потребность в лидерских талантах, необходимых для достижения коммерческого успеха, и то, что в настоящий момент демонстрируют обладающие высоким потенциалом сотрудники, могут составить подробный план развития для достижения успеха.

Многие считают, что для развития организации особенно важен не доступ к сырьевым материалам или капиталу, а доступ к трудовым ресурсам. В особенности организации нуждаются в постоянно пополняющемся фонде внутренних и внешних лидеров, призванном служить для формирования достаточной преемственности должностей. К сожалению, многие лидеры в области HR замечают, что в их организациях не все в порядке с поиском, оценкой и принятием наилучших решений с целью выявления и развития лидерских качеств у работающих в настоящее время в компании сотрудников или с выявлением «внутреннего таланта».

Когда существует потребность в замещении важной руководящей должности, то часто случается, что компании испытывают недостаток в сотрудниках, которые соответствовали бы необходимому набору требований. И это не всегда происходит потому, что в компании недостаточно талантов. Скорее это происходит в результате недостаточного планирования преемственности должностей.

Правильное планирование преемственности должностей включает в себя стратегическое долгосрочное «выявление талантов» - это значит включение наборов навыков и компетенций, необходимых для выполнения настоящих и будущих руководящих ролей, в программы работы с обладающими высоким потенциалом сотрудниками, а также последующее отслеживание личных результатов в ходе выполнения данных программ.

На рынке коммерческих лидеров сформировалась классическая ситуация, когда спрос возрастает, а предложение падает. Спрос на коммерческих лидеров возрастает – количество руководящих должностей должно увеличиться с 10 до 20 процентов в ближайшие пять лет, и беспрецедентные 70 процентов организаций заявляют, что они находятся в поисках лидеров. В то же время предложение лидеров падает - количество работников в возрасте от 35 до 44 лет должно уменьшиться на 8 процентов в ближайшие несколько лет, и в США 50 процентов из высшего руководящего состава компаний, находящихся в списке Fortune 500, имеют право выйти на пенсию в ближайшие пять-семь лет.

Таланты – это важный ресурс не только потому, что их мало, но и потому, что они особенно ценные. Исследования показали, что в сравнении с менее эффективными лидерами более эффективные формируют:

  • на 12 процентов больше валовой прибыли.
  • на 8 процентов больше чистой прибыли.
  • на 5 процентов больше продаж.
  • на 12 процентов больше выручки.
  • приблизительно на 3 процента меньше текучести кадров.

Оценка потенциала

По своему определению лидерский потенциал – это способность, которая развивается в лидере. «Потенциал» состоит из большого множества особенностей, навыков и других характеристик. Это означает, что различные люди приходят к одному и тому же уровню потенциала разными путями.

Так же и у разных компаний существуют разные определения того, на что похоже лидерство. Например, компания, реализующая свою бизнес стратегию на международном уровне, не может надеяться на успешную передачу опыта от ветерана-международника с 30-летним опытом международной работы другому сотруднику, который до этого работал только дома, вне зависимости от того, насколько высоким потенциалом обладает данный сотрудник. Особенности и навыки лидерства должны сопоставляться со стратегиями и целями организации.

Кроме того, суть лидерской работы меняется при переходе человека в компании с начального уровня занимаемой должности на средний, затем на уровень руководителя коммерческого подразделения, уровень топ-менеджера и, наконец, на уровень президента компании. Однако в рамках данной изменяющейся динамики существуют постоянные «склонности», которые должны иметь лидеры на всех уровнях, такие как: уверенность в себе, эмоциональный контроль, вдумчивость, ответственность и способность решать проблемы креативно. Чем большим количеством таких особенностей обладает сотрудник, тем выше вероятность того, что он сможет стать эффективным лидером, вне зависимости от того, какая для этого требуется специфика лидерства.

Вместе с ролью лидера, которая предполагает большую ответственность, появляются и более комплексные задачи, такие как большая свобода действий и решения, которые имеют важное значение. Чем выше лидерская роль, тем сложнее данные задачи, тем они менее определенные. Лидеры должны обладать способностью анализировать и обрабатывать большой объем информации – особенно в неопределенных и быстро меняющихся ситуациях – и они должны обладать необходимой уверенностью в себе для того, чтобы принимать решения, даже если данные решения будут иметь значительный и масштабный эффект. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут прогрессировать быстрее. Они являются теми, кто обладает способностью к развитию. Они обладают потенциалом.

Преобразование потенциала в деятельность

Хотя они и выявлены, но без тренировок и подготовки сотрудники, обладающие лидерским потенциалом, не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развить талант.

На ранних этапах развития карьеры сотрудников в компании им могут быть предложены тренировки, которые являются общими и малозатратными. Но уже на этом уровне тренировки должны ориентироваться и приспосабливаться к особенным коммерческим целям и задачам. Учитывая то, какие навыки являются наиболее полезными для компании, можно создать базовую схему развития таланта.

Для достижения наибольшей эффективности компании должны искать или развивать в молодых сотрудниках следующие три качества:

  • Способность понять те лидерские навыки, которые они должны развивать.
  • Мотивация, способности и возможность развивать данные навыки.
  • Готовность для преобразования высокого потенциала в высокие результаты.

Компании должны поддерживать тех, кто проявляет инициативу, должны развивать культуру обучения, которая способствует развитию каждого сотрудника, а также часто, честно и откровенно говорить с ними о результатах. Так как карьеры сотрудников развиваются, то должны продолжаться и соответствующие тренировки, а также открытое взаимодействие. Если результаты неудовлетворительные, то необходимо выявить и устранить проблемы, связанные с качеством работы. Что касается тех, кто демонстрирует хорошие результаты работы, то необходимо по достоинству оценивать и вознаграждать результаты их работы, работать над планом по поддержанию и развитию данных результатов, а также разговаривать с сотрудниками об их последующей роли или задании. Помогите им развить и отработать те навыки, которые им необходимы, предоставляя им такие задания, которые расширяют их навыки или требуют новых навыков или способностей. Помогите им приобрести необходимый им опыт и предоставьте возможности для реальной практики. И, наконец, приведите навыки и способности каждого отдельного сотрудника в соответствие со схемой развития талантов, которые вам необходимы для формирования преемственности должностей на особенно важных руководящих позициях.

Выявление существующих скрытых резервов таланта

При постоянной оценке потенциала и помощи в преобразовании данного потенциала в результаты работы, необходимые для основных руководящих должностей, многие компании вдруг обнаруживают, что они работают неправильно. Например, в быстроразвивающийся отдел требуется больше менеджеров, но люди, которые занимаются подбором персонала, не имеют возможности узнать, кто за пределами отдела обладает талантами, потенциалом или способностями для выполнения данных ролей. Итак, как эффективно можно определить и проследить за развитием сотрудников при существовании различных коммерческих функций, географических областей и очень большого количества сотрудников? На эту проблему зачастую не найти быстрого комплексного решения.

Для того чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководители по работе с персоналом должны эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях. Компании зачастую считают очень трудным интегрировать различные программы управления человеческим потенциалом, так как существуют различные программы по работе с персоналом, расчету заработной платы, разработке льгот, а также такие еще не разработанные программы, как управление эффективностью деятельности и продвижение по службе. Программы могут поставляться разными разработчиками и могут отслеживать данные различными способами. Как бы то ни было, они не «согласуются друг с другом».

Для достижения координированного воздействия многие компании разрабатывают практически удобные инструменты, которые отслеживают и организуют сотни квалификационных моделей, для того чтобы более полно оценивать существующие таланты. Эти инструменты в дальнейшем позволяют руководителям по работе с персоналом систематически принимать наилучшие решения, касающиеся талантов, а также назначать правильных людей на правильные руководящие должности с целью решения основных вопросов бизнеса.

Дорога вперед

Исследование, проведенное в 2005 году компанией Corporate Leadership Council, показало, что большинство компаний предсказывает, что в следующие три-пять лет будет повышенный спрос на лидерские вакансии, при этом 76 процентов из этих компаний не уверены в том, что смогут укомплектовать персоналом данные вакансии. Также и проведенное в 2003 году исследование показало, что хотя 90 процентов компаний и заявляют о том, что управление преемственностью должностей является для них главным приоритетом, но при этом только 6 процентов были уверены в том, что их системы смогут при необходимости решить данный вопрос.

Борьба за таланты, особенно за руководящие таланты, очень острая, при этом ожидается, что она станет еще острее, а это означает, что талантливые лидеры будут цениться все выше и выше. Для организаций, которые испытывают недостаток в своем внутреннем источнике лидеров, будет особенно тяжело и дорого привлекать лидеров извне и развивать их. Приспосабливая существующие таланты к основным деловым потребностям, умные компании могут сформировать важное конкурентное преимущество.

Брайан Девис, кандидат наук

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1