Высокоэффективные беззатратные инструменты удержания для менеджеров государственного сектора

Внимание: сотрудники увольняются с работы самыми высокими темпами за последнее десятилетие. Но лишь немногие руководители государственного сектора понимают, что большая часть текучести кадров предсказуема и предотвратима. Сегодня в США общий ежемесячный "коэффициент увольнений" эквивалентен 30-процентной текучести кадров за год. И хотя в государственном секторе уровень увольнений гораздо ниже: в органах государственной власти и местного самоуправления он составляет 10,8%, а в федеральных органах - 6%, боль от текучести кадров, которую испытывают руководители государственных учреждений, может быть гораздо сильнее, поскольку исторически сложившиеся бюрократические процессы подбора персонала значительно затрудняют поиск замены. Поэтому должности остаются вакантными дольше, а их заместители часто требуют длительного обучения, прежде чем войдут в курс дела.

Опрос руководителей государственных органов, проведенный Центром повышения эффективности государственного и местного управления, показал, что "91 процент респондентов назвали подбор и удержание кадров важными для своих организаций". К сожалению, такие высокие показатели текучести кадров, скорее всего, сохранятся еще некоторое время, поскольку в настоящее время, когда к сотрудникам обращается рекрутер, до 85 процентов отвечают положительно (Источник: LinkedIn). Давайте начнем с четырех основных действий, которые должны предпринять руководители государственного сектора.

Действие по удержанию № 1 - Помогите руководителям государственного сектора осознать, что стоимость текучести кадров гораздо выше

Нормально, руководители государственного сектора будут кричать, если кто-то выйдет из дверей их офиса с оборудованием стоимостью в тысячи долларов. Однако, как правило, когда один из ваших лучших сотрудников, в зарплату и обучение которого вы вложили сотни тысяч долларов, объявляет, что буквально выходит за дверь, многие руководители делают не больше, чем устраивают вечеринку в честь его ухода.

Когда я работаю с организациями государственного сектора, меня постоянно удивляет, что они повсеместно уделяют мало внимания удержанию сотрудников. Их отсутствие тревоги объясняется прежде всего тем, что, в отличие от частного сектора, они никогда точно не подсчитывали реальную стоимость текучести кадров. Если вы хотите, чтобы руководители государственного сектора и выборные должностные лица сосредоточились на текучести кадров, они должны понимать, что, несмотря на то, что общий уровень текучести кадров у них ниже, чем в частном секторе, затраты, связанные с одной вакантной должностью в государственном секторе, зачастую выше по нескольким причинам.

Во-первых, правительство часто является единственным поставщиком услуг. Когда есть вакантные должности, у людей, нуждающихся в таких услугах, как борьба с пожарами или выдача разрешений, буквально нет альтернативы, на которую можно было бы опереться. Таким образом, "ущерб от отсутствия/слабости услуг", возникающий из-за вакансий, накапливается.

Далее, ущерб в долларах также увеличивается, поскольку большая часть работы, выполняемой государственными служащими, по своей природе связана с "высокой ценой ошибки". Например, если в результате нехватки кадров из-за текучести кадров пренебрегают обслуживанием плотины или моста, стоимость катастрофы может достигать сотен миллионов долларов.

И наконец, часто требуемый длительный процесс найма способствует увеличению стоимости вакантных должностей. Качество заменяющих сотрудников, скорее всего, будет низким, поскольку после длительного процесса найма останется мало лучших кандидатов. Более быстрые системы частного сектора уже давно перехватили их. Длительный процесс найма также означает, что вакансии, образовавшиеся в результате текучести кадров, остаются открытыми гораздо дольше, что еще больше усугубляет некачественное обслуживание и ошибки, возникающие из-за нехватки персонала.

Если взять все вместе, то стоимость отсутствия охвата важной сферы государственных услуг с "высокой ценой ошибки" (например, полиции или скорой помощи) может быть чрезвычайно высокой. Фактически, одно исследование показало, что стоимость замены сотрудника с трехлетним опытом работы более чем в два раза превышает его годовую зарплату. Учитывая рекордно низкий уровень безработицы, заполнение вакансий, связанных с текучестью кадров, сегодня будет еще более трудным, медленным и дорогостоящим. Особенно по мере роста циничного отношения общества к правительству и его работникам.

Мероприятие по удержанию № 2. 2 - Доведите до сведения руководителей, что большинство случаев текучести кадров предсказуемы и предотвратимы

Когда руководители узнают о реальной стоимости текучести кадров, их следующим сюрпризом станет известие о том, что почти 77 процентов текучести кадров могли бы быть предотвращены работодателями без принятия серьезных мер. Хотя большинство считает, что основным фактором текучести кадров являются деньги, в Gallup опросе говорится, что "только 22 процента назвали деньги" в качестве причины ухода.

Пока мы говорим о сюрпризах, в ходе исследования текучести кадров в государственном секторе я также обнаружил, что менеджеры государственного сектора, похоже, почти всегда удивляются, когда один из их лучших сотрудников увольняется. Ситуация значительно отличается в частном секторе, где такие компании, как Google, Hershey и IBM, имеют процессы для точного прогнозирования "риска бегства" отдельных сотрудников. На самом деле, "программа прогнозирования оттока кадров", разработанная IBM с помощью искусственного интеллекта, имеет 95-процентный показатель успешности в предсказании того, кто уволится в течение шести месяцев. Она уже сэкономила компании 300 миллионов долларов (Источник: IBM). Такая точность прогнозирования помогает обеспечить высокую рентабельность инвестиций в "решения по оценке рисков" для удержания (Источник: Work Institute 2018 результаты интервью на выходе).

Большая часть болезненной текучести кадров предсказуема и предотвратима.

Мероприятие по удержанию № 3 - ваш подход к удержанию должен быть основан на данных - когда усилия по удержанию терпят неудачу, это происходит потому, что большинство усилий по удержанию опираются на интуицию и обобщения. Прежде чем начинать какие-либо усилия по удержанию, примите на себя обязательство принимать все важные решения по удержанию на основе данных. Используйте данные, чтобы определить, на каких должностях текучесть кадров самая высокая, почему люди уходят, куда они направляются (например, отслеживайте их на LinkedIn) и кто подвержен риску ухода.

Мероприятие по удержанию № 4. 4 - Вместо универсального подхода руководителям нужен набор инструментов для удержания

В государственном секторе я обнаружил, что наиболее распространенным подходом к удержанию является централизованный подход, основанный на работе отдела персонала. Однако стоимость ошибки, связанной с недоукомплектованностью штата, сильно варьируется между функциональными подразделениями (например, EMS и уборщиками). Вместо этого HR должен разработать набор инструментов для удержания, который позволит каждому отдельному менеджеру выбрать те инструменты или "рычаги" удержания, которые, по его мнению, окажут наибольшее влияние на его команду. Предоставление им возможности выбора также повышает вероятность того, что менеджеры "возьмут на себя" проблему удержания. Исходя из этого, в оставшейся части данной статьи будут приведены краткие резюме наиболее эффективных инструментов удержания, которые должны быть в наборе инструментов, предоставляемых менеджерам. Каждый из перечисленных инструментов удержания может принести результаты практически сразу, они просты для понимания, не требуют больших затрат и легко реализуются. Инструменты удержания с наибольшей окупаемостью инвестиций перечислены первыми.

Топ-10 наиболее рекомендуемых инструментов удержания для отдельных руководителей

  1. Приоритизация целей удержания - Все сотрудники и рабочие места не имеют одинакового влияния. Принятие формальных мер по удержанию всех сотрудников фактически увеличит ваши расходы, поскольку вы будете тратить ресурсы на тех, кто вряд ли уйдет. Поэтому расставьте приоритеты и сосредоточьте свои ресурсы на сотрудниках и рабочих местах с высоким уровнем воздействия. Зачастую государственные должности, оказывающие наибольшее воздействие, включают в себя компоненты инноваций, кибербезопасности, технологий, полиции/пожарной службы/EMS или получения доходов. А среди этих сотрудников с высоким уровнем воздействия сосредоточьтесь на тех, кто, скорее всего, уйдет. Кроме того, опасайтесь сообщать об одном показателе текучести кадров, поскольку не вся текучесть кадров плоха. Подумайте о том, чтобы сообщать о проценте досадной текучести, текучести по результатам работы, текучести по влиянию на доходы, предотвратимой текучести, текучести по разнообразию и желательной текучести.
  2. Разработайте процесс прогнозирования того, какие сотрудники, скорее всего, уволятся - после определения приоритетов работы, отдельные менеджеры должны разработать процесс оценки того, кто из ваших наиболее ценных сотрудников, скорее всего, уйдет. Таких сотрудников называют "рисками бегства". Внешние рекрутеры, скорее всего, нацелятся на ваших лучших исполнителей на всех высокопроизводительных должностях. К другим показателям риска бегства относятся высокая известность в Интернете, годы до выхода на пенсию, те, кто пережил внутренний отказ, и те, кто недавно получил высшее образование. Кто-то в вашей команде всегда знает, кто разочарован. Попросите своих "суперзнатоков" (внутренних сплетников) дать вам рекомендации.
  3. Используйте "собеседования для удержания", чтобы усилить их факторы прилипания - "собеседования для удержания" являются буквально самым эффективным инструментом удержания. LinkedIn обнаружила, что интервью "расскажите мне, почему вы остаетесь" могут привести к сокращению текучести кадров на 38 процентов. Интервью на удержание - это проактивное периодическое интервью один на один между целевым сотрудником и его руководителем. Ключевых сотрудников спрашивают: "Почему вы остаетесь?", определяя точные "липкие факторы", которые привязывают данного сотрудника к работе и агентству. Затем менеджер может действовать, чтобы усилить каждый из этих "липких факторов". Такие собеседования следует проводить не реже одного раза в год и чаще, если у человека высокий риск ухода. (Моя электронная книга о собеседованиях для удержания доступна на Amazon.)
  4. Увидев влияние своей работы, они воодушевляются, поэтому проведите их по течению - Гарвард обнаружил, что мотиватором №1 для сотрудников является "связь сотрудников с теми, кто получает выгоду от их работы". Исследование также показало, что сотрудники с осмысленной работой работают дольше, потому что "сотрудники с "высоко осмысленной работой на 69% реже планируют уволиться в течение следующих шести месяцев (Источник: Harvard Business School)". Поэтому активно повышайте "прилипаемость" сотрудников, позволяя им встретиться с пользователями/клиентами и увидеть важность своей работы для фирмы, своей профессии и мира в целом.
  5. Послевыходные интервью лучше для выявления истинных причин текучести кадров - стандартные выходные интервью обычно дают неверные данные о причинах текучести кадров, поскольку они проводятся в последний день работы сотрудника, когда ему, скорее всего, нужна положительная рекомендация. На самом деле, уходящие сотрудники дают ложные ответы примерно в 40 процентах случаев. Лучшей альтернативой является собеседование после увольнения. Выходное интервью откладывается на три-шесть месяцев после ухода сотрудника. Затягивание процесса также повышает вероятность того, что бывший сотрудник расскажет о таких неприятных событиях, как сексуальные домогательства. BTW, наиболее распространенными причинами текучести кадров в порядке убывания являются отсутствие карьерного роста, возможностей для развития, достижений и безопасности. Кроме того, плохая рабочая среда, поведение руководства и характеристики работы. (Источник: исследование Института труда).
  6. Используйте "коричневых" сотрудников, чтобы рассказать о жизни в другой организации - многие уходят, потому что ошибочно думают, что трава будет зеленее, а обстановка лучше в других организациях. Используйте своих нынешних сотрудников, которые недавно работали в организации, которую рассматривает ваш целевой сотрудник (они известны как brown-grassers). Просто попросите их в неформальной обстановке просветить вашего потенциального беглеца о плохих чертах и ложных обещаниях рекрутеров этого агентства.
  7. Выясните, что мотивирует каждого ключевого сотрудника, на которого нацелено удержание - сотрудники, которые постоянно воодушевлены, не только продуктивны, но и остаются работать дольше. К сожалению, немногие руководители государственного сектора имеют формальный процесс определения мотивации отдельных сотрудников. Поэтому, вместо того чтобы гадать, начните формально определять основные мотиваторы каждого целевого сотрудника. Для этого необходимо ежегодно проводить опрос, в котором их просят: "Пожалуйста, перечислите, а затем проранжируйте неденежные факторы, которые повышают вашу мотивацию". Затем менеджеру следует разработать план, чтобы, когда целевого сотрудника попросят оценить уровень его мотивации, он поставил 9 или 10 баллов из десяти. А если с деньгами туго, при приеме на работу отдавайте предпочтение кандидатам, которые не мотивированы в первую очередь деньгами.
  8. Систематически демонстрируйте свою признательность - исследование, проведенное OfficeTeam показывает, что 66 процентов работников, скорее всего, уйдут с работы, если почувствуют, что их не ценят. Доведите до сведения руководителей, что такая незначительная вещь, как периодическое выражение признательности за отличную работу, может существенно повлиять на текучесть кадров. Убедитесь, что ваши усилия по выражению признательности выглядят подлинными и индивидуальными.
  9. Персонализированные планы по удержанию персонала необходимы - большинство усилий по удержанию персонала терпят неудачу, потому что они обобщают и предполагают, что все сотрудники уходят по одним и тем же основным причинам. Для менеджеров должно быть очевидно, что решение проблемы, которая не волнует отдельного сотрудника, не приведет к его удержанию. Вместо этого, начните с предположения, что у каждого целевого сотрудника есть свои проблемы, и что эффективные решения по удержанию должны быть направлены непосредственно на решение каждой из их уникальных проблем. Менеджер должен составить индивидуальный план удержания, в котором будут определены вероятные причины текучести кадров и факторы "прилипания" каждого отдельного сотрудника. Затем в плане должны быть определены соответствующие действия по удержанию для каждого сотрудника. HR должен распространять шаблоны и образцы индивидуальных планов удержания, чтобы менеджерам не приходилось начинать с нуля.
  10. Попросите целевых сотрудников "предупредить вас", когда они начнут искать работу  - иногда сотрудники готовы предупредить вас "заранее", прежде чем они начнут поиск работы. Проведите встречу один на один с каждым целевым сотрудником для удержания и дайте им понять, насколько они важны для миссии/команды. Скажите им, как важно, чтобы они остались. Затем попросите их согласиться на "профессиональное понимание", в соответствии с которым они обязуются немедленно сообщать вам, когда они серьезно расстроены, когда они ответили на телефонный звонок рекрутера или когда они начали поиск работы. Как правило, более половины ваших сотрудников согласятся предупредить вас об этом. И это "предупреждение" даст вам хотя бы немного времени для решения проблем с удержанием сотрудников.

Дополнительные высокоэффективные инструменты удержания

  • Сделайте их работу более привлекательной с помощью простой реорганизации должности - для лучших исполнителей наличие привлекательной работы и выполнение "лучшей работы в их жизни" часто является фактором удержания №1. Например, компания Facebook обнаружила, что "создание мотивирующей, значимой работы... вот что действительно важно" (Источник: LinkedIn). Поэтому, когда у вас есть полномочия изменять рабочие места, определите аспекты работы, которые сделают ее более привлекательной, спросив у сотрудников о том, какие обязанности можно добавить или убрать. Сотрудник будет тратить больше времени на то, что ему нравится и "что у него получается лучше всего".
  • Разработайте индивидуальный план обучения - основным показателем высококлассного исполнителя является постоянное обучение. Обучение - это Вместо того чтобы оставлять его на волю случая, почему бы не поработать с ключевыми сотрудниками над разработкой индивидуальных планов обучения. По возможности, начните с предоставления им контроля над собственным бюджетом на обучение и развитие. Затем расширьте их познания с помощью серии проектов с частичной занятостью в передовых областях. Подобные индивидуальные "планы роста" также могут быть разработаны для повышения уровня сложности работы сотрудника и расширения его внутреннего кругозора.
  • Звонки и визиты руководителей могут быть действенными - топ-исполнители рады узнать, что их работа известна среди руководителей. Мощным способом произвести впечатление на нескольких лучших кандидатов на удержание является периодическое обращение к высшему руководству вашего агентства или ключевому выборному должностному лицу с просьбой лично позвонить или посетить их, чтобы поблагодарить за их вклад. Во время такого контакта "Я заметил вашу работу" руководитель должен досконально знать прошлую и текущую работу сотрудника и выразить волнение по поводу тесного сотрудничества с ним в будущем.
  • Предложите им варианты работы с пониженной нагрузкой - Выгорание сотрудников может быть одной из основных причин текучести кадров. Чтобы не потерять их, предложите сотруднику варианты "понижения". Сократите стрессовые аспекты их работы, включая обязанности, рабочее время, роль лидера, поездки и сверхурочные. Измените уравнение баланса между работой и личной жизнью.
  • Management by Walking Around - расширение ежедневного личного контакта с сотрудниками укрепляет лояльность и, скорее всего, сделает сотрудников более открытыми, чтобы поделиться своими проблемами. Разработайте график MBWA и придерживайтесь его. Позаботьтесь о том, чтобы ни одна из целей удержания не чувствовала себя изолированной.
  • Ведение списка "просроченных" дел для поддержания чувства справедливости - ощущение, что с ними обращаются несправедливо, может быть одной из основных причин текучести кадров. Часто ощущение несправедливости возникает из-за того, что сотрудник считает, что он просрочил получение чего-то, что другие уже получили. Сведите к минимуму любые непреднамеренные различия в обращении, отслеживая, сколько времени прошло с момента последнего положительного рабочего фактора каждого целевого сотрудника. Положительные факторы работы, когда неравное отношение может вызвать ощущение несправедливости, часто включают новое оборудование, право первого выбора в проектах, повышение зарплаты, продвижение по службе, получение похвалы и возможность обучения. Используйте свой "просроченный список" в качестве напоминания, чтобы не ждать слишком долго, предлагая рабочие факторы, чтобы целевой сотрудник не чувствовал себя ущемленным.
  • Признайте, что уход одного ключевого сотрудника может привести к уходу других - менеджеры должны понимать, что как только уходит ключевой сотрудник, это сразу же увеличивает вероятность того, что за ним последуют другие. На самом деле, обычно, когда вы теряете ключевого менеджера, икону или лучшего исполнителя, от трех до пяти других сотрудников, скорее всего, последуют за ними в течение четырех месяцев. Помните об этом вероятном отложенном ущербе и сосредоточьте свои усилия по удержанию на тех, кто, скорее всего, последует за вами.
  • Научите менеджеров распознавать "карьерные раны", провоцирующие текучесть кадров  - мои исследования показывают, что простое разочарование или даже слабость руководителя сами по себе не приводят к автоматическому увольнению топ-исполнителя. Дополнительный фактор, который обычно провоцирует текучесть кадров, известен как "карьерная рана". Это может быть отмена крупного проекта, отказ в переводе/повышении по службе, резкое снижение баллов по результатам аттестации или значительное сокращение бюджета. Менеджеры должны научиться уделять особое внимание сотрудникам после того, как они получили серьезную карьерную травму.
  • Разработайте план удержания многообразия - эффект от усилий по привлечению многообразия может быть ограничен, если у вашего агентства нет соответствующего плана удержания многообразия. Поэтому периодически проводите "собеседования на удержание" со своими сотрудниками из многообразия. Усиливайте их "сцепляющие факторы" и минимизируйте большинство факторов разочарования.
  • Включите удержание в качестве командной цели - члены команды часто первыми узнают, когда ключевой сотрудник рассматривает возможность ухода, и они же наиболее убедительно убеждают его остаться. Подумайте о том, чтобы поставить перед командой цель не потерять ни одного члена команды до завершения крупного проекта. Поощряйте членов команды помогать друг другу преодолевать барьеры и другие факторы, которые могут вызвать текучесть кадров.
  • Проактивно укрепляйте имидж вашего агентства - гордость повышает уровень удержания. Гордость за свою работу, свое агентство и свое сообщество может быть проактивно повышена среди удерживаемых сотрудников, если они получат информацию о факторах, которые делают их работу привлекательной. HR может помочь в этом, предоставив менеджерам "перечень историй", включающий достижения агентства, награды, инновации и другие заметные факторы, которые выделяют его на фоне других. Активное привлечение внимания к агентству в прессе и социальных сетях - еще один мощный способ формирования чувства гордости и удержания сотрудников. Кроме того, периодически напоминайте сотрудникам, почему их сообщество является прекрасным местом для работы и жизни.
  • Токсичные сотрудники - основная причина текучести кадров - неспособность переместить, изолировать или уволить токсичных сотрудников может создать неизбежные проблемы с удержанием. Токсичные сотрудники повышают вероятность увольнения других сотрудников на 54 процента (Источник: Cornerstone Selection). Чтобы узнать больше о том, какой вред наносят токсичные сотрудники, обратитесь к моему недавно опубликованному "Справочнику токсичного сотрудника."

Последние мысли

В своей статье, опубликованной на прошлой неделе на ERE.net я описал множество мощных инструментов рекрутинга для государственных учреждений. Как только отдельные менеджеры осознают, что большая часть их потребности в дополнительном наборе персонала возникает в результате предотвратимой текучести кадров, им имеет смысл немедленно усилить работу по удержанию персонала. К сожалению, в большинстве государственных учреждений функция удержания персонала не предусмотрена в бюджете HR. В результате их усилия по удержанию персонала в основном разрозненны и основаны на интуиции и обобщениях.

К счастью, не нужно много времени, чтобы предоставить руководителям набор инструментов по удержанию персонала, который содержит проверенные, не требующие больших затрат инструменты, которые легко понять и внедрить. С таким набором инструментов руководители агентств могут быстро снизить текучесть кадров на 25 процентов. Это позволит сократить миллионы долларов расходов агентства, которые возникли в результате потери ключевых сотрудников, чью текучесть кадров можно было предсказать и предотвратить.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1