Слишком многие кадровые политики компаний являются чрезмерно ограничительными. Такие политики часто бывают запутанными и слишком отеческими, и пытаются контролировать поведение обычных людей с помощью правил, разработанных для того, чтобы обуздать "плохие яблоки". Хотя небольшой процент сотрудников может попытаться воспользоваться преимуществами более гибкой или щедрой политики, разработка кадровой политики с учетом таких людей не является решением проблемы. Это не поможет повысить эффективность работы большинства сотрудников - сотрудников, которые преследуют интересы организации. Это лишь вызовет у них чувство недоверия. Большинство сотрудников, работающих на вас, - взрослые разумные люди. Если ваш справочник сотрудника или руководство по кадровой политике содержит много предписаний, подумайте о том, чтобы сократить количество придирчивых правил и удвоить здравый смысл.
Недавно одна из моих коллег ушла из нашей фирмы, чтобы зарабатывать значительно больше денег в другой компании. Мы хотели удержать ее, но зарплата на основе комиссионных, предложенная другой компанией, была больше, чем мы могли предложить. Однако она не понимала, насколько длинным будет ее новый маршрут в час пик, и после трех дней долгих поездок в обе стороны в час пик она попросила сдвинуть ее график на час раньше, чтобы меньше времени проводить в непродуктивных пробках.
Ее менеджер отказал ей в этой просьбе, сказав: "Если мы сделаем это для вас, нам придется сделать это для других".
Это была хорошая новость для нас; она вернулась в нашу команду в следующий понедельник.
Слишком многие кадровые политики компаний являются чрезмерно ограничительными. Такие политики часто бывают запутанными и чрезмерно отеческими и пытаются контролировать поведение обычных людей с помощью правил, призванных обуздать "плохие яблоки".
За последние 30 лет я консультировал сотни руководителей компаний по вопросам создания высокоэффективных рабочих мест и убедился в этом на собственном опыте. Хотя небольшой процент сотрудников может попытаться воспользоваться преимуществами более гибкой или щедрой политики, разработка кадровой политики с учетом таких людей - не выход. Это не поможет повысить эффективность работы большинства сотрудников - сотрудников, которые преследуют интересы организации. Это лишь заставит их чувствовать недоверие.
Большинство сотрудников, работающих на вас, - взрослые разумные люди. Если ваш справочник для сотрудников или руководство по кадровой политике содержит много предписаний, подумайте о следующем:
Не играйте в "подставу" - делайте позитивные предположения о сотрудниках
Адвокаты могут порекомендовать кодифицировать правила компании в виде серии "ты не должен", а затем заставить сотрудников подписать заявление, подтверждающее, что они прочитали справочник. Если сотрудники нарушают правила, а потом заявляют о своем незнании, компании могут сказать: "Попались! Вы подписали, что прочитали наши правила, значит, вы знали". Такой подход закладывает негативные предположения с первого дня.
Создать атмосферу взаимного доверия гораздо проще, чем пытаться установить авторитарный режим, свободный от нарушителей правил. Например, компания Ochsner Health System, стремясь стать известным позитивным местом, ввела уголовную ответственность за то, что любой сотрудник не улыбнулся в радиусе 10 футов от клиента. Вместо того чтобы дать понять, что вежливость - это часть имиджа компании, компания попыталась сделать счастье правилом.
Давать руководителям исчерпывающую книгу нарушений и наказаний бесполезно - это превращает их в "плохих полицейских" в ситуациях, когда лучше использовать нюансы. В высокоэффективной среде руководящие принципы дают лидерам возможность использовать свои личные суждения для принятия решений.
Если вы считаете, что для продуктивной работы сотрудникам необходимы строгие правила и принуждение, наем и удержание высокоэффективных сотрудников станет для вас проблемой. Вы наняли этих людей за их упорство и таланты. Уйдите с дороги и позвольте им быть великими. Разбирайтесь с теми, кто не соответствует ожиданиям, в каждом конкретном случае.
Тщательно оцените, какие идеи доносят ваши политики. Необходима ли каждая политика для подавляющего большинства взрослых, работающих у вас? Можете ли вы переформулировать карательные правила в позитивные цели, к которым нужно стремиться? Например, вместо политики, в которой даются определения понятий "опоздание" и "отсутствие" и наказания за каждое из них, укажите, что вы ожидаете от сотрудников своевременного прихода на работу. Если ваша организация требует соблюдения дресс-кода, воспользуйтесь примером одного из наших клиентов и просто сформулируйте правила так: "Одевайтесь соответствующим образом"
Вместо длинного перечня правил поведения распространите один стандарт поведения, который гласит: "Каждый сотрудник должен действовать в интересах организации и своих коллег". Другая компания, например, заменила свой справочник для сотрудников 17-страничным "руководством для руководителей", в котором говорится, что руководители должны использовать суждения и ценности компании при принятии решений, влияющих на сотрудников.
Одно из мест, где необходимо провести четкую линию, - это говорить правду. Установите политику нетерпимости к нечестности. Издержки недоверия слишком высоки, и подход к кадровой политике, основанный на здравом смысле, будет работать только в том случае, если честность является основной ценностью организации.
Следовать здравому смыслу, а не политике
Строгие политики часто являются оправданием для того, чтобы не думать. Когда здравый смысл и бюрократия вступают в конфликт, вы видите заголовки, подобные заголовку о давней сотруднице Lowe's, которая была уволена за то, что позвонила 911 вору в магазине. Ее поступок противоречил политике магазина, и "книга" требовала немедленного увольнения. Где-то на этом пути правила взяли верх над логикой и создали атмосферу неопределенности и страха.
Привлекайте свою команду к созданию ожиданий, а не правил, иначе вы добьетесь соответствия только от тех, кто не желает выходить за рамки базовых требований. Затраты на соблюдение требований постоянны. Приверженность - это предварительные единовременные затраты, а затем она становится самоподдерживающейся.
Хорошим началом будет проведение собрания команды с целью уточнения устава команды - какую ценность функция приносит компании. Прежде всего, вы должны содействовать (а не представлять) этому, спрашивая ответы на вопросы "Какова наша роль в компании? Чем мы занимаемся, что дает нам уникальную ценность?". Позже эти ответы могут быть переработаны в устав. После этого обсуждения спросите: "Как мы хотим, чтобы нас воспринимали? Как мы хотим, чтобы организация воспринимала нас?". Затем спросите: "Как мы хотим воспринимать себя как команду?". Вместе группа определяет пробелы и разрабатывает стандарты или ожидания друг от друга, которые определяют поведение членов высокоэффективной команды.
Приоритет лидерства над техническими навыками
В начале своей карьеры, работая менеджером по работе с сотрудниками в компании из списка Fortune 500, я быстро понял, что большинство ее бесконечных правил обусловлено тремя факторами: Передовые руководители, управляющие большей частью персонала, получали повышение за лояльность и технические навыки, а не за лидерские качества. После повышения в должности инвестиции в их обучение лидерству были ограничены. Чтобы снизить риск того, что эти необученные руководители будут использовать суждения при принятии решений, отдел кадров публиковал правила и следил за их соблюдением, вместо того чтобы улучшить отбор и развитие более опытных руководителей.
Политика - это послание компании своим сотрудникам о том, как она ценит людей. Если ваша компания должна иметь политику, старшие руководители должны разрешить менеджерам использовать собственное усмотрение и суждения при применении этой политики. Опять же, ожидания и рекомендации лучше работают для думающих взрослых людей, чем черно-белые правила и шаги.
Большинство компаний проводят множество совещаний, связанных с производством, составлением графиков и продажами, но лишь немногие посвящены тому, как они управляют своими сотрудниками. Одна компания, с которой мы работаем, является исключением; здесь придают равное значение тому, как достигаются результаты и каковы итоговые результаты. В этой компании проводятся еженедельные совещания, на которых менеджеры и руководители среднего звена обсуждают вопросы, связанные с персоналом. Они не ждут, пока другие оспорят текущую политику; они смотрят на опубликованную политику и спрашивают: "Предназначена ли эта политика для того, чтобы поймать одно из немногих плохих яблок (которые в любом случае знают, как играть в систему)? Является ли тон уважительным, позитивным и взрослым?"
Описаны ли в вашей кадровой политике конкретные наказания за подробные нарушения? Сосредоточены ли они на том, что сотрудники не могут делать, а не на том, что они должны делать? Если это так, то они больше сдерживают сотрудников, чем защищают вас от одного-двух плохих яблок.
Когда вы тратите время на разработку правил для пресечения всех возможных случаев плохого поведения, легко забыть о том, что нужно полагаться на людей, которые вас окружают. Уберите веру в политику и положитесь на людей, которых вы наняли для развития вашей компании в процветающий бизнес.
Об авторе
Сью Бингхэм, основатель и директор HPWP Group, уже 35 лет находится в авангарде движения за позитивный бизнес. Она стремится создавать высокоэффективные рабочие места, сотрудничая со смелыми лидерами, которые ценят вклад членов команды. Бингхэм также написала книгу-бестселлер Amazon "Создание высокоэффективного рабочего места: It's Not Complicated to Develop a Culture of Commitment, а также участвовала в написании книги From Hierarchy to High Performance, ставшей международным бестселлером.
- Hbr.org
Поделиться
