Выигрышная поддержка гибкой работы

Эксперты в области управления давно предсказывают конец стандартного рабочего дня с 9 до 5. Благодаря интернету и мобильным технологиям мы теперь можем работать где и когда захотим, утверждают они. Так почему же так много людей все еще придерживаются традиционного графика работы или, скорее, его удлиненной версии? Реальность такова, что, хотя гибкий график работы становится все более популярным, лишь немногие компании имеют официальную политику или программу. И еще меньше руководителей готовы или готовы работать с сотрудниками с альтернативным графиком. Но это не значит, что вы должны отказаться от идеи гибкого графика работы. Это значит, что именно вы должны предложить план, который подойдет вам, вашему начальнику и вашей компании

Что говорят эксперты
Прежде чем приступить к разработке гибкого графика, осознайте, что вы, скорее всего, будете нарушать давно устоявшиеся представления. "Традиционно руководители не хотели, чтобы люди работали удаленно из-за отсутствия доверия: Действительно ли вы работаете или просто едите конфеты с подругой?" - объясняет Стюарт Д. Фридман, профессор менеджмента в Уортонской школе и директор-основатель Программы лидерства Уортонской школы и Уортонского проекта интеграции работы и жизни. Даже те начальники, которые доверяют своим сотрудникам, опасаются показаться благосклонными к определенным людям или допустить снижение производительности труда.

Тем не менее, все больше руководителей и организаций видят преимущества нетрадиционных графиков. Исследования Лотте Бейлин, профессора менеджмента в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологического института и соавтора книги Beyond Work-Family Balance: Advancing Gender Equity and Workplace Performance показало, что когда людям предоставляется необходимая гибкость, они легче достигают поставленных целей, реже отсутствуют или опаздывают, а их моральный дух повышается. Сосредоточившись на этих плюсах и правильно сформулировав свою просьбу, вы значительно повысите свои шансы получить одобрение на альтернативный вариант организации работы.

Определите, чего вы хотите
Первый шаг - выяснить, чего вы хотите добиться. Ваша цель - проводить больше времени с семьей? Сократить количество времени, которое вы проводите в офисе? Или вы хотите избавиться от отвлекающих факторов, чтобы иметь возможность сосредоточиться на более крупных и долгосрочных проектах? Как только вы четко определите свою цель, решите, какая схема работы поможет вам ее достичь - возможны такие варианты, как сокращенная рабочая неделя, совместная работа, сокращение рабочего дня, работа на дому, месячный отпуск, даже такая простая вещь, как отключение Blackberry по вечерам - и подумайте, сможете ли вы по-прежнему эффективно выполнять свою работу. Конечно, не каждая работа подходит для гибкого подхода. Прежде чем делать предложение, убедитесь, что вы понимаете, какое влияние желаемый график окажет на вашего начальника, коллектив и вашу производительность.

Далее выясните, какие правила, если таковые имеются, существуют в вашей компании и есть ли прецедент гибкости; не нужно прокладывать уже проторенную тропу. Если в вашей компании нет официальной политики, вам придется самостоятельно разработать предложение.

Проектируйте это как эксперимент
Многие руководители будут сомневаться, особенно если в вашей организации нет установленных протоколов. Вы можете развеять их страхи, позиционируя свое предложение как эксперимент. "Включите пробный период, чтобы начальник не беспокоился, что все развалится. Он или она должны увидеть новый способ работы, и, по нашему опыту, быстро становится ясно, что он лучше", - говорит Бейлин. В книге Фридмана Тотальное лидерство: Be a Better Leader, Have a Richer Life, он рассказывает о девяти различных типах экспериментов - от удаленной работы до делегирования полномочий - которые вы можете использовать для мягкого внедрения гибкости в свою рабочую жизнь. Самое важное - обеспечить выход для вас и вашего начальника. Объясните, что если ничего не получится, вы готовы попробовать другой вариант или вернуться к прежнему. "Если что-то пойдет не так, всегда можно вернуться к первоначальному плану, но большинство таких экспериментов заканчиваются очень хорошо", - говорит Бейлин.

Запросите мнение и поддержку коллектива
"Многие наши исследования показали, что гибкость работает только тогда, когда это делается коллективно, а не один на один между работником и работодателем, - говорит Бейлин. Помните, что ваш коллектив - коллеги и непосредственные подчиненные - подвержен влиянию вашего рабочего графика, поэтому вам нужна поддержка всех, чтобы ваш новый график был успешным. Объясните, чего вы пытаетесь достичь, и попросите их внести свой вклад. "Привлекайте их к планированию и разработке предложения", - говорит Бейлин, и не забудьте сообщить начальнику, что ваше предложение включает предложения ваших коллег.

Привлечение коллектива может помочь избежать еще одного распространенного опасения начальства. Некоторые опасаются, что если они предоставят гибкость одному человеку, то откроются шлюзы, и все захотят иметь такой же режим. Часто это необоснованный страх. Фридман отмечает, что существует разница между "равенством" и "равноправием", и, на самом деле, многие люди предпочитают традиционный график. "Нельзя давать всем одно и то же, потому что они не хотят одного и того же", - говорит он.

Выделите преимущества для организации
Ваше предложение должно подчеркивать организационные преимущества над личными. "Что бы вы ни пытались сделать, это должно быть сделано очень осознанно, чтобы не касаться только вас или вашей семьи", - говорит Фридман. "Вместо этого ваше предложение должно иметь четкую цель - улучшить вашу производительность на работе и сделать успешным вашего босса". Продемонстрируйте, что вы учли потребности компании, что ваш новый график не будет нарушен и что он действительно принесет положительные результаты, например, повысит вашу производительность или расширит ваши знания.

Оцените и внесите коррективы
После того, как ваш эксперимент продлится три-четыре месяца, оцените его успех. Достигли ли вы своих целей? Не создает ли расписание проблем для кого-либо? Поскольку вы разработали этот график как пробный, вы захотите отчитаться перед своим начальником. "Приведите данные, подтверждающие вашу производительность. Покажите, что это работает", - говорит Фридман. А если это не так, будьте готовы предложить корректировки.

Принципы, о которых следует помнить

Делайте:

• Знайте, чего вы пытаетесь достичь с помощью гибкого графика, прежде чем предлагать альтернативный график.
• Осознайте, какое влияние ваше решение окажет на вашего начальника, вашу команду и вашу производительность.
• Начните с эксперимента и будьте открыты для корректировок, если это не сработает.

Не:

• Сфокусируйтесь исключительно на преимуществах для вас и вашей семьи.
• Полагайте, что ваша команда будет за вас; вы должны учитывать их вклад и предложения.
• Предлагайте что-либо в качестве постоянного решения, не протестировав его сначала.

Пример №1: Создание уникального разделения труда
Джули Рокко работала менеджером программ в Ford Motor Co, когда у нее родился первый ребенок. Она знала, что хочет вернуться после декретного отпуска, но не понимала, как она сможет работать по 12 часов в день и одновременно быть мамой. Поэтому она обратилась за советом к своему наставнику в компании Ford. Ответ был прост: воспользоваться преимуществами гибкого графика работы компании и найти подходящую ей работу. Наставник посоветовал ей поговорить с другой сотрудницей Ford, Джули Левин, о совместном использовании рабочих мест. Левин, мать двоих детей, уже имела опыт совместной работы и хотела попробовать снова, не в последнюю очередь потому, что это дало бы ей возможность перейти к разработке основных проектов.

"Это очень похоже на выбор супруга", - говорит Левин о выборе подходящего партнера по совместной работе. "Этот человек - ваши глаза и уши, когда вас нет рядом". После того как они проверили друг друга во время того, что сейчас называют "свиданием вслепую", они согласились предложить себя в качестве пары руководству Ford. План был следующим: Каждый будет работать три дня в неделю, перекрывая один день - Рокко в понедельник, среду и четверг; Левин - во вторник, среду и пятницу. Они намеренно не стали делить неделю пополам, чтобы избежать "потери темпа" во время длительных отлучек. Каждый вечер, кроме среды, тот, кто был в офисе, проводил полтора часа на телефоне, "загружая" события дня тому, кто был дома. А в общие дни они либо работали вместе, либо, если дела были исключительно напряженными, разделяли и властвовали. "Наша работа - быть бесшовными", - говорили они своим начальникам. "У нас одинаковые взгляды, одинаковые цели, одинаковое видение, одинаковая трудовая этика. И вы получите от нас больше, чем может дать один человек".

"Мы сказали, что будем пилотом", - вспоминает Левин. Руководство Ford не только согласилось, но и назначило дуэт ответственным за один из самых громких запусков 2011 года - новый Ford Explorer. Эксперимент удался: теперь в компании их называют "две Джули", близнецы-динамисты.

Оба говорят, что совместная работа сделала их счастливее дома и на работе, а также повысила эффективность. "Один человек может работать по 12 часов в день, возвращаться домой и засыпать, а на следующий день делать все заново, - объясняет Левин. У нас же, "поскольку вам приходится анализировать свой день и делиться им с другим мозгом, вы приходите на следующий день готовым к работе"."

Пример №2: Взятие отгулов для личного развития
Амит Десаи проработал в компании Bayer Healthcare 11 лет, когда решил, что хочет поступить на высококлассную программу Executive MBA в Уортоне. Однако его зачисление означало бы посещение полного учебного дня в пятницу каждую вторую неделю и иногда в четверг в течение двух лет - более 60 дней отрыва от работы в качестве менеджера проектов автоматизации.

Хотя у компании Bayer есть официальная политика в отношении удаленной работы и гибкого графика, особые запросы, подобные запросу Амита, решаются в каждом конкретном случае, поэтому ему было предложено сделать официальное предложение. Он начал с изучения аналогичной просьбы предыдущего сотрудника и разговора со своим начальником, который поддержал план с одним условием: если возникнет конфликт, Амит отдаст предпочтение работе, а не учебе. Амит согласился и подготовил презентацию, включающую подробное объяснение программы MBA и его целей при поступлении, календарь дней, когда он будет учиться, и как они связаны с его рабочим графиком, а также список преимуществ для Bayer. "У меня есть возможность применить знания, полученные в школе в выходные, на работе в понедельник", - сказал он. Вице-президент одобрил его просьбу и написал письмо с одобрением его заявления в Уортон.

Сейчас Амит учится в пятом семестре. "Я искренне чувствую, что вызов MBA омолодил меня, и я стал более энергичным [на работе]", - говорит он.

Пример №3: Как и многие молодые родители, Хоуп О'Рейли и ее муж Трой были потрясены, узнав, что уход за ребенком на полный рабочий день стоит непомерно дорого, особенно в Нью-Йорке. После рождения первого ребенка Хоуп хотела вернуться на свою работу в качестве директора по развитию Американского совета по ремеслам, но они с Троем не были уверены в том, что смогут справиться с этим финансово. К концу ее декретного отпуска пара разработала план, который позволил бы им обоим продолжать работать полный рабочий день, сократив при этом потребность в уходе за детьми: оба будут работать дома один день в неделю, так что няня им понадобится только на три дня. Они будут доступны для звонков и встреч в большинстве часов, будут работать, пока ребенок дремлет, и наверстают пропущенное время за четыре дня работы в офисе.

Трой был вице-президентом по технологиям в JP Morgan Chase, и поскольку в банке действовала гибкая политика работы, он смог довольно легко получить разрешение работать из дома большую часть понедельника. Хоуп спросила своего начальника в ACC, может ли она работать из дома по пятницам, но столкнулась с более серьезной проблемой, поскольку никто в организации не делал этого раньше. "Не было абсолютно никакого прецедента", - говорит она. Ее начальник был обеспокоен тем, сможет ли мать новорожденного ребенка работать дома, но Хоуп заверила ее, что сможет, и пообещала, что будет работать по вечерам и выходным. Она признала, что это будет непросто, и предложила попробовать поработать в течение трех месяцев, после чего можно будет провести повторную оценку.

Хоуп оставалась на этой работе, работая из дома по пятницам, в течение двух лет, а затем перешла в Фонд Больяско, где у нее аналогичная схема работы с сокращенной рабочей неделей. Она считает, что гибкость повышает лояльность сотрудников. "Когда у вас есть гибкость, вы позволяете себе многие другие вещи, например, не получать повышения. Что может быть ценнее времени?" - говорит она.

Это содержание было адаптировано для включения в HBR Guide to Managing Stress.

Об авторе

Эми Галло - главный редактор Harvard Business Review, соведущая подкаста Women at Work и автор HBR Guide to Dealing with Conflict. Она пишет и выступает на тему динамики на рабочем месте. Посмотрите ее выступление на TEDx о конфликтах и следите за ней в Twitter по адресу @amyegallo.