Вступление в роль лидера - будь то опытный руководитель или неофит - является одновременно сложным и захватывающим. То, как вы справитесь с этим переходом, может оказать огромное влияние на вашу карьеру. Вам необходимо быстро освоиться не только с начальством и ключевыми заинтересованными сторонами, но и со своими непосредственными подчиненными. Исследования показывают, что наличие 90-дневного плана с 30-дневными и 60-дневными вехами на этом пути повышает ваши шансы на успех. Но хотя эти планы являются отличным инструментом, непосредственные подчиненные оценят, кто вы и что вы привносите в работу задолго до того, как вы достигнете этих вех. Более того, они будут делать "липкие" оценки вас с самого первого разговора. Именно поэтому я считаю, что у вас должен быть план "первого дня", или то, что я люблю называть "питчем нового лидера".
Как предпринимателям нужны люди и учреждения с деньгами, чтобы инвестировать в свои идеи, так и лидерам и менеджерам нужны люди с социальным и человеческим капиталом, чтобы поддержать их. От того, какую поддержку они получают, напрямую зависит их эффективность. Хорошая новость заключается в том, что ваш непосредственный начальник уже инвестировал в вас (она знает вашу биографию и наняла вас). Но ваши непосредственные подчиненные добровольно не сделали таких же "инвестиций" - по крайней мере, пока. И вы никогда не должны полагать, что они автоматически последуют вашему примеру только потому, что у вас есть должность менеджера, вице-президента или даже начальника (то есть формальная власть). Вы должны завоевать их расположение, и у вас должна быть стратегия для этого, которую вы можете воплотить в убедительный набор тезисов, которыми вы будете руководствоваться, а не писать сценарии всех ваших ранних бесед с ними. Если группа, которой вы руководите, большая, эти беседы, вероятно, начнутся с общего собрания сотрудников, на котором вы представитесь, а затем в течение следующих нескольких дней пройдут индивидуальные встречи с вашими подчиненными.
Что должен включать в себя питч нового руководителя?
Чтобы ответить на этот вопрос, я спросил у профессионалов, работающих полный рабочий день, с помощью онлайн-опроса, что бы они хотели узнать от своего нового руководителя во время первого разговора. Всего ответили 278 человек. Их средний возраст составил 36 лет, группа состояла примерно наполовину из мужчин (53%) и наполовину из женщин (47%), в основном из выпускников колледжей (77%) и представляла широкий спектр отраслей, включая телекоммуникации (14%), правительство (12%), здравоохранение или фармацевтику (11%), образование (11%), финансы (10%) и производство (10%). Я специально сделал контекст разговора, а не презентации, чтобы респонденты могли предложить то, что они лично хотели бы знать, а не то, что, по их мнению, могут захотеть другие или их группа. В свою схему я также включил другие исследования, проведенные мной и моими коллегами за последнее десятилетие по вопросам рабочих отношений и адаптации новых сотрудников.
Респонденты в опросе разделились на две группы: "воины" и "беспокойники". У каждой группы был свой набор проблем. Вероятно, среди ваших сотрудников есть представители каждого типа, поэтому вам необходимо выяснить, как ответить на оба вопроса в своем выступлении. Давайте рассмотрим, что из этого следует:
Воины оценивают ваши знания, компетенции, опыт (и насколько он соответствует действительности) и подход к руководству, чтобы понять, поддержат ли они вас. Они хотят знать, сможете ли вы справиться с работой и понять, как помочь им сделать ее лучше, или будете только мешать им.
Например, один военный технический специалист крупной высокотехнологичной компании сказал, что он хотел бы узнать от нового лидера следующее: "...действительно ли они выполняют эту работу или только думают, что знают, что от них требуется. Насколько они готовы оказаться в окопах и сами испытать нашу работу?". Другая участница войны, медсестра, сказала, что ее больше всего беспокоит, действительно ли новый лидер "знает, как делать мою работу. Меня оскорбляет, когда люди, не знающие моей работы, пытаются выносить суждения".
Некоторые новые лидеры могут истолковать такую линию вопросов как попытку подорвать их, и хотя это возможно, общее намерение воинов иное. Реакция сотрудников на нового руководителя обычно основывается на их опыте работы с предыдущим руководителем. Хотя непосредственный подчиненный воина может быть счастлив избавиться от менее звездного руководителя, он или она все еще может быть на взводе из-за того, что история может повториться с вами". Действительно, медсестра пояснила, что "все это важно, потому что в прошлом это было проблемой".
Воины также хотят знать, будете ли вы активным, практичным руководителем. В конечном итоге они хотят, чтобы вы (как выразился один профессионал) "влились в коллектив и взяли на себя ответственность за то, чтобы команда была в курсе всех событий, и в то же время защищали сотрудников, когда возникают проблемы с высшим руководством"
Моряки, напротив, больше сосредоточены на том, являетесь ли вы "безопасной" инвестицией. Один специалист по продажам хорошо подытожил это, когда сказал, что хочет, чтобы новый лидер "заставил нас чувствовать себя уверенно на своей работе и в компании". Как вы можете успокоить этих сотрудников? Многие из них назвали "разъяснение ожиданий от работы" главной задачей новых руководителей. Также часто встречалось глубокое любопытство относительно планов лидеров на будущее и последующих шагов (особенно в ситуациях, связанных с переломом ситуации). "Я хотел бы знать, планируют ли они какие-либо изменения, особенно какие изменения коснутся меня", - сказал один человек, испытывающий беспокойство. Наконец, люди, испытывающие беспокойство, также хотели получить представление о подходе нового начальника к руководству, но их беспокойство несколько отличалось от беспокойства воинов. Они хотели получить ответы на такие вопросы, как: Каков ее стиль руководства? Проводит ли она политику открытых дверей? Как она хочет, чтобы мы обращались к ней с проблемами?
Чтобы ответить на вопросы обеих групп, убедитесь, что ваше предложение содержит информацию о компетентности и изменениях, опыте и ожиданиях, а также о вашем общем подходе к руководству. Джонатан (псевдоним), сотрудник по глобальному развитию продуктов в фармацевтической компании, расположенной в Карибском бассейне, рассказал, как недавно нанятый руководитель сделал все это в ходе первой беседы: "Новый руководитель подробно рассказал о своих прошлых достижениях. Это было впечатляюще. Он изложил свой подход к изучению приоритетов различных отделов. Он также сказал мне, что, хотя он реструктурирует организацию, чтобы поддержать бизнес, рабочие места и возможности будут расширяться. Никто не будет уволен, но все должны будут снова пройти собеседование на должности. Эта первая встреча оставила неизгладимое впечатление, и я с нетерпением ждал, что будет дальше". Хотя перспектива собеседования на должности, возможно, и насторожила некоторых тревожных людей, но четкое определение ожиданий определило для них будущее.
Нельзя, но нужно
Респонденты опроса также указали на то, как новые руководители могут начать работать не с той ноги - и что им следует делать вместо этого.
1. Не перебарщивайте, но подходите к подчиненным на личном уровне.
Отношения с руководителями могут быть мощным мотиватором. Исследования показывают, что когда непосредственный подчиненный имеет тесную связь с руководителем, он с большей вероятностью будет идентифицировать себя с организацией, проявлять творческое поведение и помогать другим на работе. Как сказал один профессионал, хорошая связь с боссом "помогает моральному духу и командной работе".
Интересно, что другой респондент, консультант по информационным технологиям, дал тонкие рекомендации о том, как создать продуктивную связь. По его словам, новые руководители должны "рассказать мне немного о своей личной жизни; ничего слишком откровенного, но достаточно, чтобы почувствовать себя настоящим человеком". Короче говоря, не переходите на личности. Другой профессионал пошел еще дальше: "Я хотел бы знать их больше, а не только о том, где они работали. Если бы они могли сделать что-нибудь в жизни, кроме того, что они делают сейчас, что бы это было?". Другие сказали, что обмен личными подробностями помогает новому руководителю "лучше понять" и "сблизиться". Это также может помочь заложить основу для последующего изложения вашего видения перемен и преемственности. И хотя может показаться, что изложение этого видения сразу же поможет вам воодушевить подчиненных, не стоит торопиться. Один из специалистов подчеркнул, что новый руководитель предпочитает подождать, чтобы "изложить видение развития отдела, когда он лучше узнает нас, сотрудников".
2. Не просто поделитесь своим резюме, но расскажите им свою "историю"."
В то время как воины могут изучать ваш опыт, а тревожники - интересоваться, как он влияет на ваш подход к ним, обе группы хотят знать о вашей трудовой биографии. Однако обе они хотят, чтобы вы заявили о себе как о новом лидере с помощью своей карьерной "истории", или нарратива. Они хотят знать, например, почему именно эта работа имеет смысл для вас в данный момент. Как сказал один воин: "Я хотел бы знать, что побудило моего руководителя перейти на такую должность. Мы помогаем хосписам управлять уходом за пациентами, и наша компания только среднего размера и не богата. Нужно быть человеком определенного типа, чтобы отказаться от денег и работать на благое дело".
Начальник Джонатана смог предоставить мощный и персонализированный рассказ о карьере. Как вспоминает Джонатан, "новый руководитель выразил свое волнение по поводу того, что он здесь работает. Он воспользовался возможностью рассказать немного о себе. Он подчеркнул, что его предыдущая карьера спортсмена в колледже дала ему ценные уроки для его карьеры и ежедневной работы. Он рассказал о прошлых успехах в аналогичной роли, которые, по его мнению, могут быть использованы в нашей организации."
В своем повествовании вы можете и должны спроецировать свою историю на будущее. Действительно, несколько респондентов хотели узнать о целях нового лидера в отношении самой руководящей должности. Один из специалистов в области здравоохранения сказал: "Я хотел бы знать, что они видят в этой должности и как это видение влияет на меня лично". Сотрудники также ценят, когда вы объясняете, почему ваша новая должность является неотъемлемой частью вашей истории и, что особенно важно, как ваши непосредственные подчиненные играют важную роль в этой истории.
В конце концов, всем нравится быть частью истории - особенно истории успеха. И если вы, как новый руководитель, продумаете, как произвести хорошее первое впечатление на своих подчиненных и заручиться их поддержкой, вы сможете помочь им стать частью вашей истории.
Об авторе
Дэвид Сласс - доцент кафедры организационного поведения в Колледже бизнеса Шеллера при Технологическом институте Джорджии. В своих исследованиях и преподавании он стремится помочь лидерам создать персонализированные и продуктивные отношения на работе. Следите за ним на LinkedIn.
- Hbr.org
Поделиться
