Одним из начальников, которых я выделяю для похвалы в своей новой книге, является Патриция (Пэт) Макдональд из Intel, менеджер производственного предприятия, которое компания, реагируя на резкое снижение продаж, решила закрыть в 2009 году. Столкнувшись с незавидной задачей оставить без работы 1 000 человек, она поставила перед собой задачу устроить как можно больше из них на новые рабочие места - либо на других предприятиях Intel в том же огромном кампусе в Хиллсборо, штат Орегон, либо в других местных фирмах. Я всегда буду помнить похвалу, которую я услышал от одного из ее инженеров, Сумита Гуха. Он сказал, что каждый сотрудник, работавший с Пэт в то трудное время, без колебаний сделает это снова, потому что "они знают, что она их прикроет".
Конечно, это старое выражение стрелка, вызывающее в памяти образ некоего храбреца, отваживающегося выполнить работу, даже если это сделает его легкой добычей для того, кто попытается его убрать. Тот, кто решит прикрыть спину, значительно увеличит свои шансы на выживание, но, как правило, не без того, чтобы вызвать огонь на себя.
Некоторым начальникам приходится делать это в буквальном смысле. Донован Кэмпбелл, возглавлявший взвод "Джокер один" в Рамади во время одних из самых кровопролитных уличных боев иракской войны (и написавший об этом великолепную книгу), прикрывал своих пехотинцев, а они прикрывали его. Лейтенант Кэмпбелл также понимал миссию по защите своих людей более широко, постоянно ища способы сделать работу более безопасной и делая акцент на мелочах, которые могут сыграть решающую роль между жизнью и смертью. Он снова и снова учил их быстро выбираться из "Хамви" (либо для того, чтобы броситься в бой, либо потому, что он горит), заставлял их хорошо питаться и пить воду.
В корпоративном мире ставки не так высоки для прикрытия спин людей, но аналогия все же имеет место. Одна из определяющих и наиболее важных черт эффективного начальника заключается в том, что он защищает своих подчиненных - от политических маневров, захвата ресурсов или просто от бесчисленных отвлекающих факторов, неудобств, высасывания времени, неубедительных правил и местных идиотов, которые сопутствуют жизни организации, - и создает для них пространство для достижения успеха. (У лучших начальников даже хватает самосознания, чтобы понять, когда они сами являются источником всего этого и должны оградить людей от их собственных худших наклонностей.)
В последнее время я много думаю на эту тему, поскольку она находится в центре внимания статьи, которую я публикую в сентябрьском номере Harvard Business Review под названием "Босс как человеческий щит", а также одной из глав книги "Хороший босс, плохой босс". Существует множество нюансов того, как боссы защищают своих последователей, но полезным упрощением будет сказать, что защита должна быть как материальной, так и эмоциональной.
Роберт Таунсенд, возможно, является образцом босса, который обеспечивает материальную защиту своей команды. Сейчас он, как правило, известен тем, что написал самую возмутительную книгу по менеджменту из когда-либо опубликованных - Выше организации. Это сборник из 150 или около того рассуждений о деловой жизни, восхитительных, непочтительных и иногда политически некорректных - все они были написаны в эпоху, когда еще не были изобретены блоги и подобные вещи назывались короткими эссе. Но Таунсенд почерпнул свои знания из череды руководящих должностей, в частности, в качестве генерального директора компании Avis Rent-a-car, где он был широко любимым дикарем. В отличие от обычной пустопорожней риторики, он никогда не оставлял сомнений в том, что люди в его организациях стоят на первом месте, и что его работа как начальника заключается в том, чтобы служить защитником и воином от их имени. Однажды, например, он отбил просьбу влиятельного члена совета директоров Avis, основателя Национальной вещательной компании Дэвида Сарноффа (по кличке "Генерал"), которая стала бы для его сотрудников потерей времени. Сарнофф не мог поверить, что не существует точного подсчета всех автомобилей, которыми владеет Avis, и потребовал, чтобы его составили - задача, на которую ушли бы недели. В подобной ситуации любой из нас может представить, что закатит глаза, но в мире, где есть выбор, сколько из нас отказались бы? Таунсенд отказался, потому что знал, что у его людей есть более важная работа. "Если мне это не нужно для управления компанией, - сказал он Сарноффу, - то тебе, как внешнему директору, эта информация точно не нужна".
Еще более показательным для меня был случай, когда Таунсенда остановил в коридоре его собственный босс. Это было в начале его карьеры, в American Express, и председатель совета директоров компании хотел выразить свое удовлетворение "хорошим обменом облигаций", проведенным группой Таунсенда. Опять же, как бы большинство людей использовали этот ликбез? В случае с Таунсендом это было не для того, чтобы присвоить себе похвалу и потягаться за следующее повышение. Он ответил, что даже не знал об обмене, и красочно пожаловался на то, как трудно добиться ресурсов и лучшей оплаты для недооцененных людей, выполняющих такую великолепную работу. Другими словами, он предпочел прикрыть их спины, а не перелезть через них.
Когда кто-то получает поддержку своего начальника, это приносит не только материальное, но и эмоциональное облегчение. В трудные времена или перед лицом новых рисков люди чувствуют себя очень уязвимыми, и их чувство безопасности и самоуважения может испариться. В прошлом году я брал интервью у Ника Готтузо, который служит капитаном в полицейском управлении в Хиллсборо, штат Калифорния, и командует местной группой спецназа, состоящей примерно из 50 офицеров. Ник рассказал об ужасной ситуации с захватом заложников в Сан-Матео, штат Калифорния, 25 ноября 2008 года. Вооруженный злоумышленник, 22-летний Раймонд Ги, вошел в дом семьи и угрожал 24-летней Лоан Ким Нгуен и ее двум детям. Нгуен удалось забаррикадировать себя и детей в спальне на втором этаже, а затем, когда прибыл грузовик спецназа, спустить их из окна. Но как раз в тот момент, когда второй ребенок добрался до крыши грузовика, злоумышленник произвел 10 выстрелов через стену из соседней комнаты, и она была смертельно ранена. В ответ спецназовцы выпустили десятки патронов по Джи, а затем вошли в дом, чтобы найти его мертвым от собственной руки.
Очевидно, что это был травмирующий опыт, и Ник знал, что, помимо того, что ему не удалось спасти жизнь матери, его офицеры теперь могут быть обвинены в своих действиях. Они открыли огонь - поступок, из-за которого офицеры часто попадают в юридические и политические неприятности, даже если это был явно правильный шаг. Ник рассказал мне: "Я подошел к каждому из офицеров моей команды, которые открыли огонь, посмотрел каждому в глаза, похлопал по спине или обнял и сказал: "Вы отлично поработали, я чертовски горжусь вами"". Ник объяснил, что было важно сразу дать им уверенность в том, что он в их углу и будет бороться за них, потому что это позволило им справиться с другими эмоциями момента.
Это драматический пример, но не только в моменты высокой драмы люди замечают, прикрываете ли вы их. Меня часто удивляет, насколько сильными могут быть, казалось бы, тривиальные поступки. Много лет назад я проводил исследования с Кори Биллингтоном в компании Hewlett-Packard, чья группа по совершенствованию планирования и управления цепочками поставок носила забавное название SPaM. Кори мягко, но настойчиво боролся за ощутимую поддержку группы в виде увеличения бюджета, чтобы получить больше места, нанять больше специалистов и платить конкурентоспособную зарплату. Но именно его попытка спасти бесплатный утренний пончик действительно затронула их эмоционально. Решение HP отказаться от утренних пончиков, последовавшее за целым рядом мер по сокращению расходов, разозлило людей Кори. Это казалось мелкой пощечиной команде, работающей столько часов и делающей так много для улучшения итоговых показателей. Поэтому Кори обратился с этим вопросом в корпорацию и выделил деньги из бюджета SPaM на покупку пончиков. Я был ошеломлен тем, как это всех обрадовало. Я помню, как сидел в комнате отдыха, и один сотрудник за другим говорил мне, выбирая пончик: "Мы заслужили право оставить их себе".
Если вы начальник, вы можете думать, что постоянно делаете одно и то же. Возможно, так оно и есть. Но помните главный урок из моей статьи "Некоторые боссы живут в раю для дураков". Многие исследования показывают, что боссы, как правило, плохо понимают, каково это - работать на них. Не думайте, что для ваших сотрудников очевидно, что вы делаете все возможное, чтобы защитить и поддержать их. Возможно, ваша избирательная память фокусируется на эпизодических актах героической защиты и не замечает тех случаев, когда вы оставляете их без внимания, чувствуя, что каждый сам за себя.
Между собой ваши сотрудники могут рассказывать разные истории. И это последнее, что вы хотите иметь за спиной.
Роберт Саттон - профессор науки управления и инженерии в Стэнфордском университете. Он изучает и пишет об управлении, инновациях и тонкостях организационной жизни. Его новая книга - "Хороший босс, плохой босс", выходит в издательстве Business Plus.
Об авторе
Роберт Саттон - профессор науки управления и инженерии в Стэнфордской инженерной школе, где он является содиректором Центра работы, технологий и организации, соучредителем Стэнфордской программы технологических венчуров, а также соучредителем и активным членом новой "d.school". Его новая книга, написанная совместно с Хагги Рао, - Scaling Up Excellence: Getting To More Without Settling For Less.
- Hbr.org
Поделиться
