Если в вашей голове есть место только для одного самородка лидерской мудрости, пусть это будет этот: самое мощное мотивирующее состояние, которое люди испытывают на работе, - это прогресс в чем-то личностно значимом. Если ваша работа связана с руководством другими людьми, последствия очевидны: самое важное, что вы можете делать каждый день, - это помогать членам вашей команды добиваться успехов в значимой работе.
Для этого вы должны понять, что движет каждым человеком, помочь установить связь между его работой и миссией и стратегическими целями организации, обеспечить своевременную обратную связь и помочь каждому человеку учиться и расти на постоянной основе. Регулярное общение по вопросам развития - проведение коучинговых бесед - крайне важно. Более того, согласно последним исследованиям, единственной наиболее важной управленческой компетенцией, которая отличает высокоэффективных менеджеров от среднеэффективных, является коучинг.
Странно, но в большинстве компаний коучинг не является частью того, что формально должны делать менеджеры. Несмотря на то, что исследования показывают, что и сотрудники, и кандидаты на работу ценят обучение и карьерный рост выше большинства других аспектов работы, многие менеджеры не считают это важной частью своей роли. Менеджеры считают, что у них нет времени на такие разговоры, а многие не обладают достаточными навыками. Тем не менее, 70% обучения и развития сотрудников происходит на рабочем месте, а не в рамках формальных программ обучения. Поэтому если линейные менеджеры не поддерживают и не принимают активного участия, рост сотрудников замедляется. Как и вовлеченность и удержание.
Можно ли научить линейных менеджеров старой школы, ориентированных на результат, тренировать своих сотрудников? Безусловно. И обучение повышает эффективность работы в обоих направлениях. Это мощный опыт - создать резонансную связь с другим человеком и помочь ему достичь чего-то, что его волнует, и стать тем, кем он хочет быть. Если и есть что-то, что дает эффективная, резонансная коучинговая беседа, так это положительная энергия. Сотни студентов из числа руководителей сообщили мне, что помощь другим людям в обучении и развитии - это один из самых приятных опытов, который они получили в качестве менеджеров.
Начиная с сегодняшнего дня, вы можете стать значительно более эффективным руководителем - и получать больше удовольствия от своей работы - если будете регулярно проводить коучинговые беседы с членами своей команды. Если вы решили поддерживать их постоянное обучение и развитие, вот пять ключевых советов, которые помогут вам начать.
Внимательно слушайте. Подумайте, каково это, когда вы пытаетесь донести что-то важное до человека, у которого много забот. Сравните этот привычный опыт с более роскошным и глубоко подтверждающим опытом общения с человеком, который полностью сосредоточен на вас и активно слушает то, что вы хотите сказать, с открытым сердцем и разумом. Вы можете начать коучинговый разговор с такого вопроса, как "Как бы вы хотели расти в этом месяце?". Ваш выбор слов менее важен, чем ваше намерение очистить свой разум, слушать с полным вниманием и создать высококачественную связь, которая побудит члена вашей команды раскрыться и мыслить творчески.
Спрашивайте, не говорите. Как руководитель, вы обладаете высоким уровнем знаний и опыта, которыми вы привыкли делиться, часто в директивной манере. Это хорошо, когда вы разъясняете шаги по реализации проекта, которым руководите, или когда люди приходят к вам за советом. Но в коучинговой беседе необходимо сдерживать свой порыв дать ответы. Ваш путь - это не путь вашего сотрудника. Открытые вопросы, а не ответы - вот инструменты коучинга. Вы преуспеваете как коуч, помогая членам своей команды сформулировать свои цели и задачи и найти собственные ответы. Именно так люди проясняют свои приоритеты и разрабатывают стратегии, которые резонируют с тем, что их больше всего волнует, и которые они будут стремиться воплотить в жизнь.
Создайте и поддерживайте союз развития. Хотя ваша роль как коуча не заключается в том, чтобы давать ответы, поддержка целей и стратегий развития членов вашей команды очень важна. Допустим, ваш сотрудник говорит, что хотел бы глубже понять, как конечные пользователи воспринимают услуги, которые предоставляет ваша фирма. Для этого она предлагает сопровождать группу внедрения на следующей неделе при посещении объекта, опросить конечных пользователей и использовать интервью для написания статьи об опыте конечных пользователей для публикации в интранет-блоге вашей фирмы. Вы соглашаетесь, что это будет полезно как для сотрудника, так и для фирмы. Теперь убедитесь, что вы предоставили сотруднику разрешение, пространство и ресурсы, необходимые для реализации его плана развития. Помимо поддержки, вы также можете отметить ее статью как пример обучения и развития под руководством сотрудника. Последующие действия очень важны для укрепления доверия и повышения эффективности коучинга. Чем больше вы будете поддерживать планы развития своих сотрудников, тем более продуктивным станет ваш коучинг, тем больше сотрудники будут доверять вам, и тем более вовлеченными вы все станете. Это благотворный цикл.
Сфокусируйтесь на позитивном движении вперед. Часто во время коучинговой беседы человек, которого вы коучируете, зацикливается на описании своих разочарований. "Я бы с удовольствием потратил больше времени на создание своей сети, но у меня нет пропускной способности. Я работаю на полную мощность, просто стараясь не отвлекаться от выполнения своих задач. Мне бы очень хотелось поехать на отраслевые семинары, но я не могу позволить себе думать об этом, пока не смогу опередить эти сроки". Высказывание может принести временное облегчение, но не поможет найти решение. Уделите время тому, чтобы признать разочарование сотрудника, но затем побудите его подумать о том, как преодолеть его. Вы можете спросить: "Какие из перечисленных вами видов деятельности дают наибольший потенциал для развития ваших знаний и повышения ценности компании?". "Не могли бы вы выделить два часа времени на деятельность, направленную на развитие, каждую неделю?". "Есть ли навыки или отношения, которые повысили бы вашу способность выполнять свои основные задачи?" "Как мы можем более эффективно работать в команде, чтобы высвободить и защитить время для развития?"
Создание подотчетности. Помимо обеспечения выполнения обязательств, которые вы берете на себя перед сотрудниками в ходе коучинговых бесед, полезно также создать подотчетность со стороны сотрудника в разработке и реализации планов развития. Подотчетность повышает положительное влияние коучинговых бесед и закрепляет их законное место в качестве ключа к эффективности организации. Если ваш сотрудник планирует изучить программы обучения, которые будут соответствовать его целям развития, придайте этим планам больший вес, попросив его определить подходящие программы вместе с их стоимостью и количеством времени, которое ему потребуется для отрыва от работы, и предоставить вам эту информацию к определенному сроку. (А затем, конечно, вам нужно будет своевременно принять меры в соответствии с полученной информацией.)
Что даст вам коучинг ваших сотрудников? Это позволит установить более прочные связи между вами и членами вашей команды, поддержит их в принятии ответственности за собственное обучение и поможет им развить навыки, необходимые для достижения максимальных результатов. И это также приятно. На семинаре по коучингу, который я проводил в прошлом месяце в Шанхае, один руководитель сказал, что упражнение по коучингу, в котором он только что участвовал, "похоже на прыжок с тарзанки". Как руководитель семинара, я был рад наблюдать, что этот человек, который прибыл сдержанным и немного уставшим, не переставал улыбаться до конца вечера. Он был далеко не единственным участником, которого заметно воодушевил опыт коучинга.
Так что смело отправляйтесь в межличностный прыжок. Вы полюбите острые ощущения от коучинговых бесед, которые стимулируют рост ваших сотрудников.
Об авторе
Моник Валькур - тренер руководителей, оратор и преподаватель менеджмента. Она помогает клиентам создавать и поддерживать полноценную и высокоэффективную работу, карьеру, рабочее место и жизнь. Следите за ней в Твиттере @moniquevalcour.
- Hbr.org
Поделиться
