В качестве одного из выдающихся в мире советников руководителей компаний Рам Чаран провел последние 35 лет в разъездах, помогая сотням руководителей решать самые трудные задачи. В этом отредактированном интервью он делится тем, что узнал о принятии решений за эти десятилетия.
Получить правильный ответ сегодня гораздо сложнее, чем 10 лет назад, отмечает Чаран. Руководителям приходится иметь дело с большим количеством переменных и избирателей, чем когда-либо прежде. Они должны уметь проникать сквозь всю эту сложность и выносить субъективные суждения о весьма неоднозначных и постоянно меняющихся факторах. Лучшие руководители знают, какие решения следует сосредоточить (а какие делегировать), когда принимать решение и каков риск непринятия решения. Когда возможности появляются и быстро исчезают, время имеет решающее значение.
В такой обстановке правильные решения требуют гораздо большего, чем аналитика. Они требуют остроты восприятия, или способности видеть грядущие перемены; качественного суждения, которое позволяет лидерам формулировать и выбирать правильные варианты; и репутации, которая помогает им добиться признания решений.
Все три качества можно развить со временем, практикуя правильные привычки, такие как выслушивание различных и противоречивых мнений, обдумывание последствий второго и третьего порядка и социализация решений путем демонстрации прозрачности и объяснения их эффективности.
Будучи одним из выдающихся в мире советников руководителей и советов директоров, Рам Чаран провел последние 35 лет в дороге, наблюдая, как сотни руководителей решают самые сложные задачи. Он регулярно делится своими знаниями, полученными в ходе выступлений и занятий, и является автором нескольких книг, ставших бестселлерами. (Его последние книги - "Советы, которые ведут", которую он написал совместно с Деннисом Кэри и Майклом Усимом, и "Глобальный наклон"). Он также опубликовал множество популярных статей, включая классическую статью HBR "Conquering a Culture of Indecision" (апрель 2001), в которой он рассматривает проблему организационного паралича. В этом отредактированном интервью со старшим редактором HBR Мелиндой Мерино он возвращается к теме решений и рассказывает о том, чему научился за три десятилетия, помогая руководителям принимать их.
HBR: Что больше всего изменилось за эти годы в том, как руководители принимают решения?
Чаран: В наши дни получить правильный ответ стало сложнее. Дело не только в большем количестве переменных, которые необходимо учитывать; руководителям также приходится выносить субъективные суждения о весьма неоднозначных факторах, которые являются движущимися целями. Обычный конкурентный анализ не работает, когда технологии стирают границы отрасли, а темпы изменений настолько высоки, что вы не можете ждать, пока все стабилизируется.
Поэтому вы боретесь с более качественными факторами, не имея традиционной методологии, в условиях реальной угрозы того, что часть вашего бизнеса достигла своего пика или может потерять актуальность. Между тем, огромные возможности, требующие больших ставок, возникают и быстро исчезают. И любое ваше решение будет рассматриваться в суде общественного мнения. Вы должны учитывать потенциальные последствия для целого ряда заинтересованных сторон, которые могут не иметь прямых долгосрочных экономических интересов в бизнесе - регуляторы, активисты-акционеры, общественные наблюдатели, СМИ. Эти условия начали появляться 10 лет назад, но сейчас они доминируют.
Как руководители компаний адаптируются?
Хорошие руководители знают, что для этого требуется нечто большее, чем аналитика. Они получают много информации из разных источников, а затем выкристаллизовывают свою точку зрения. Они сортируют и просеивают информацию и выбирают из бесчисленных возможностей горстку факторов, которые имеют наибольшее значение - обычно не более шести. Именно на этом они основывают свое решение. Они преодолевают сложность, чтобы добраться до сути вопроса, не становясь поверхностными. И они делают это, не теряя из виду клиента.
В зале заседаний совета директоров компании, чье самое прибыльное подразделение напрямую пострадало от онлайнового музыкального сервиса Napster, генеральный директор и директора около часа обсуждали, как убить Napster. После всей этой шумихи один тихий директор сделал простой, но язвительный комментарий: "Никакой закон не сможет предотвратить социальные изменения". Он признал, что потребитель освобождается, а в индустрии грядут радикальные перемены.
Что делать, если у вас никогда не будет всей нужной информации
Что делать, если у вас никогда не будет всей нужной информации
А что происходит, когда лица, принимающие решения, сужают круг критических факторов?
Наиболее успешные руководители компаний на самом деле разрабатывают и формируют варианты в своем сознании. Они рассматривают проблему как часть более широкого явления, возможно, рассматривая ее со стороны и с более длительным временным интервалом. В дело вступает воображение и способность соединять различные идеи.
Они также очень хорошо умеют убедиться в том, что каждый вариант конкретен и определен, опустив свое мышление с высоты 50 000 футов до 50 футов. При каждом варианте они спрашивают: "Если мы пойдем этим путем, от чего будет зависеть наш успех?". Это те предположения, на которых основываются их решения - то, что сделает решение успешным или провальным. По мере развития мышления они задают острые вопросы, просят провести количественный анализ, запрашивают дополнительную информацию внутри компании и за ее пределами и обмениваются идеями с небольшим кругом доверенных лиц, чтобы получить дозу реальности. Из этого они делают выводы и соединяют идеи воедино, чтобы прийти к тому, что они считают правильным решением.
Как проверить решение?
Продумав как можно больше эффектов второго и третьего порядка. Это не просто вопрос знания ожидаемой рентабельности инвестиций. Если вы решили сделать крупные инвестиции в страну А, конечно, вы захотите подсчитать прибыль, но вам также необходимо понять проблемы общества, правительства и вероятную реакцию конкурентов - нынешних конкурентов, потенциальных конкурентов и местных конкурентов, которые не играют по тем же правилам. Многие руководители познают суровую реальность инвестиций в нефтяную промышленность в России. Стоит ли оно того? Каковы будут последствия второго и третьего порядка для компании, оказывающей финансовые услуги, если она пойдет на сделку с регулирующими органами, которые хотят, чтобы она не просто заплатила штраф, но и признала свою неправоту? Или если компания позволит акционеру-активисту войти в совет директоров?
Продумайте как можно больше последствий второго и третьего порядка.
Сегодня большинство руководителей учитывают реакцию инвесторов в своих решениях, особенно при трансформационных шагах, таких как слияние Publicis и Omnicom. Они также уделяют много энергии размышлениям о том, как отреагирует совет директоров, и особенно несколько критически важных директоров, которые обеспечивают консенсус.
Однако хорошие руководители не позволяют беспокойству о последствиях сделать их нерешительными. В конце 1990-х годов один генеральный директор со Среднего Запада добился мильного успеха, когда высшее руководство компании Home Depot заявило, что хочет, чтобы его компания поставляла продукцию их компании. Очевидно, что объем продаж увеличился бы, но в долгосрочной перспективе продажа розничному гиганту имела бы несколько негативных последствий для бренда. Генеральный директор не думал, что это правильно для его компании, и сказал об этом. Ему пришлось побороться с тем, как совет директоров и инвесторы отнесутся к этому, если история станет достоянием общественности, что и произошло, причем в негативном ключе, но это не помешало ему отказаться от Home Depot. Его компания некоторое время страдала от снижения темпов роста и падения курса акций, но генеральный директор заручился поддержкой совета директоров, а его стратегия и долгосрочный/краткосрочный компромисс в конечном итоге оказались верными.
Но независимо от того, насколько тщательно вы проверяете решения, неопределенность - это факт жизни. Поэтому, помимо смелости для принятия важного решения, необходимо иметь стойкость, чтобы справиться с неприятными сюрпризами. В середине 2008 года генеральный директор Dow Chemical Эндрю Ливерис заключил сделку по приобретению Rohm & Haas за наличный расчет. Он планировал финансировать ее за счет средств, полученных от совместного предприятия с государственной кувейтской компанией Petrochemical Industries Company. Никто не ожидал мирового финансового кризиса, и когда он разразился, кувейтцы дрогнули. В конце декабря - всего за два дня до того, как сделка должна была состояться - они отказались от нее, в результате чего Dow не хватило 6 миллиардов долларов, необходимых для сделки с Rohm & Haas. Контракт был железным, поэтому Dow оказалась загнанной в угол. У Ливериса хватило опыта и стойкости, чтобы найти другие источники финансирования и спасти компанию.
Так что вам приходится иметь дело с неожиданностями. Но разве вы не должны также предвидеть будущее?
Да. Вам нужно то, что я называю остротой восприятия - способность предчувствовать грядущее до того, как рассеется туман. Тед Тернер увидел возможность круглосуточных новостей раньше, чем кто-либо другой. Все ингредиенты были налицо, но никто не соединил их, пока он не создал CNN. Как и Тернер, лучшие руководители компаний навязчиво прислушиваются к внешней среде и обладают шестым чувством, которое улавливает аномалии и обнаруживает сигналы раннего предупреждения и возможности.
Три ключа к принятию лучших решений
Чтобы принимать своевременные и качественные решения, необходимо развивать следующие черты:
Острота восприятия
Это дает людям способность предвидеть перемены раньше других. Это подразумевает
- поиск во внешней среде аномалий и возможностей,
- прохождение через сложность, чтобы определить несколько переменных, на которых будет основано ваше решение, и
- представление того, как эти переменные могут сочетаться, создавая различные сценарии, что приведет к появлению новых вариантов для рассмотрения.
Качественное суждение
Это позволяет людям формулировать и выбирать правильные варианты. Оно развивается по мере того, как вы
- создаете надежные, разнообразные социальные сети в компании и за ее пределами, учитываете их качество и предубеждения,
- постепенно переходите от общей картины к более широкой.переходите от общей картины к конкретным деталям,
- обдумываете последствия второго и третьего порядка,
- фокусируетесь на решениях, которые вы должны принять, и решаете, кто должен принимать другие.
Кредитоспособность
Если у вас ее нет, ваши решения никогда не будут приняты. Она возникает в результате
- выслушивания различных и противоречивых мнений,
- построения поддержки среди совета директоров, сотрудников и соответствующих внешних избирателей посредством эффективности и прозрачности, а также
- наличия мужества для принятия наилучшего решения, даже если оно непопулярно.
Отличным примером этого являются инвестиции Ивана Зайденберга в оптоволокно на посту генерального директора Verizon. Это был огромный и непопулярный шаг в то время, но он был основан на глубоком понимании внешнего ландшафта и технологии. Зайденберг реалистично смотрел на рынок и конкурентов и видел, что Verizon не сможет разместить видео в своей сети и достаточно быстро противостоять конкурентам. Поэтому он сделал большую ставку.
Острота восприятия, кстати, в дефиците. Я могу назвать пять крупных компаний, которые обанкротились за последние пять лет, потому что генеральный директор не мог понять, как или насколько быстро меняется игра.
Как можно улучшить остроту восприятия?
Вы не сможете сделать это, сидя в своем офисе и медитируя. Многие жалуются, что работа на высшем уровне - это одиночество, но хорошие руководители постоянно встречаются с людьми, ищут информацию.
Один мой знакомый генеральный директор каждые восемь недель собирается со своими важнейшими сотрудниками на полдня, чтобы обсудить, что нового и что происходит в мире. Они смотрят не только через призму своей отрасли. Они смотрят через гораздо более широкую призму, потому что некоторые тенденции, которые затрагивают одну отрасль, впоследствии влияют на другие. Обстановка неформальная, часто присутствуют посторонние люди. Это дает всем возможность поговорить о признаках перемен и решить, какие из них важны. Соответствует ли наша стратегия грядущим изменениям? Будет ли это фантастическим для нас, или мы находимся на грани устаревания? Встреча не включает в себя 200 слайдов PowerPoint или количественный анализ. Речь идет о больших идеях.
Еще один генеральный директор встречается четыре раза в год примерно с четырьмя другими генеральными директорами крупных, но не конкурирующих между собой разнообразных глобальных компаний. Они рассматривают мир с разных сторон, ищут неостановимые тенденции и делятся своими лучшими мыслями о том, как каждая из них может реализоваться. Затем этот генеральный директор возвращается на свои собственные еженедельные совещания руководства и бросает связку ручных гранат, чтобы встряхнуть мышление людей.
Две известные мне компании просят сторонних лиц критиковать стратегию на стратегических сессиях советов директоров. Это оживленные дискуссии, которые проливают свет на предположения о шарнирах и рассматриваемые варианты. На одной из сессий основное внимание уделялось выявлению риска в определенной стратегии, но выяснилось, что компания упустила важную возможность. Руководители могут потерять авторитет, если риски будут преследовать их, но мало кто понесет наказание за упущенную важную возможность.
< <
Дальнейшее чтение
-
Что вы не знаете о принятии решений
Статья журнала Decision Making Magazine
Почему большинство руководителей принимают неправильные решения.
Разве хорошие суждения не вырабатываются в течение длительного времени?
Да, именно поэтому вам нужно найти людей на ранних этапах карьеры - в возрасте двадцати-тридцати лет - которые ищут противоречия, странности, совпадения и повороты дороги. Вам нужны люди, способные мыслить качественно и формировать идеи на основе противоречивой и ограниченной информации. Вы можете помочь руководителям развить эти навыки, отправив их в Китай, Индию или куда-нибудь еще, где им придется научиться работать с иностранными правительствами". Деб Хенретта работала в штаб-квартире P&G в Цинциннати, когда А.Г. Лафли отправил ее в Сингапур на два года, но в итоге она осталась на восемь. За эти годы она развила умственные способности, чтобы иметь дело с 18 странами, принимать решения на основе ненадежной и неполной информации и отсеивать источники и переменные, которые имели значение. В конце концов, ее попросили войти в состав комитета по разработке 10-летнего плана Сингапура. Теперь она подчиняется непосредственно Лафли.
Как узнать, что вы получаете правильную информацию, особенно если вы далеки от источников из-за организационных уровней или географии?
Вы должны развить нюх на поиск правильных источников и выявление искажений. Например, вы можете знать, что один из ваших непосредственных подчиненных всегда настроен пессимистично, поэтому вы делаете поправку на это. И вы перепроверяете информацию, обращаясь к нескольким источникам и людям, которые склонны придерживаться разных точек зрения.
Многие руководители без колебаний обращаются непосредственно к источникам на месте событий или используют неформальные социальные сети. В Индии за последние 18 лет правительство ослабило свою руку на экономике, но она все еще довольно тяжелая и, в некоторых случаях, очень непредсказуемая. Принятие решений может затягиваться на годы или даже отменяться. Руководители в Индии проводят много совещаний на случайных встречах в выходные дни. Они тратят значительное количество энергии на то, чтобы быть на мосту информации.
А как насчет принятия решений вместе с командой?
Если вы мудры и не всезнайка, вы ведете с командой оживленный, откровенный диалог и слушаете. Слушать - это не просто слышать, это требует готовности выслушать другие точки зрения, особенно противоположные. Вы извлекаете внутренние чувства своих людей, заставляете их исследовать глубину и широту своего мышления. Но это не демократия. Я видел, как некоторые руководители становятся пленниками своих непосредственных подчиненных. Они поддаются бесконечным дебатам или просто хотят нравиться. Они теряют время и уважение. Если вы - генеральный директор, вам и решать.
Почему руководителям нужна смелость
Почему руководителям нужна смелость
Слушать - это не просто слышать, это требует готовности выслушать другие точки зрения - особенно противоположные.
Примут ли люди решение, с которым они не согласны?
Конечно, вам нужно привести людей вместе с собой, чтобы выполнить решение. Вы можете начать с объяснения своих причин. Сильные лидеры просят людей принять решение или с честью уйти. Другая сторона уравнения - когда генеральный директор не прилагает особых усилий для социализации решения и теряет поддержку своих непосредственных подчиненных. Я знаю трех высокопоставленных руководителей, которых попросили уйти после того, как к совету директоров обратились их подчиненные.
Многие руководители неформально общаются с людьми один на один, чтобы заручиться их поддержкой. При общении с советом директоров они объясняют, что их ожидает в будущем и какие действия они могут предпринять на шесть-двенадцать месяцев вперед - например, в каких областях они могут рассматривать возможность приобретений и какие потенциальные цели они отслеживают.
Что еще отличает гениальных руководителей от средних?
Руководителям компаний приходится принимать бесчисленное количество решений. Лучшие руководители понимают, на каких из них нужно сосредоточиться, а какие можно делегировать. Они также знают когда принимать решение. И они обсуждают риск не его принятия. Любое изменение в ландшафте создает для кого-то возможности. Решение ухватиться за большую возможность может изменить судьбу. Если вы этого не сделаете, это сделает кто-то другой. Посмотрите, как Amazon, Apple и Google опережают всех остальных.
Генеральный директор компании EMC Джо Туччи осознал возможности виртуализации, когда посетил глобального заказчика. Заказчик попросил EMC поддержать новый тип программного обеспечения, которое он планировал использовать: программное обеспечение для виртуализации, разработанное компанией VMware, расположенной на Западном побережье. Вернувшись после визита, Туччи зашел в инженерные лаборатории EMC, чтобы пообщаться со своими сотрудниками, и, к его удивлению, они тоже использовали ПО виртуализации VMware, причем довольно широко, и оно им нравилось. Не теряя ни минуты, он позвонил генеральному директору VMware и нескольким членам совета директоров, а затем быстро отправил команду в Калифорнию, сказав: "Не возвращайтесь, пока не заключите сделку". Несколько крупных игроков уже переманивали эту компанию, но EMC поспешила заключить сделку, выхватив из-под носа у них VMware - разрушителя отрасли. Удивительно, но многие крупнейшие технологические компании совершенно не заметили этого.
Какие решения, касающиеся карьеры, должны быть правильными для руководителей компаний?
Очевидно, что речь идет о стратегии и конкурентных преимуществах, а также о сохранении их актуальности, когда срок их хранения может быть очень коротким.
Ежегодное стратегическое планирование - это устаревшая идея. Вы не можете ждать обычного цикла планирования, чтобы изменить свою стратегию. Сдвиги в мировой финансовой системе, на рынке, в геополитической и цифровой сферах не ждут. Когда появляется сигнал раннего предупреждения, немедленно подключайте к этому свою команду. И вы должны использовать возможности, как только они появляются, как это сделал Туччи.
Какие еще решения должен принимать генеральный директор?
Решения о сочетании целей, распределении ресурсов, людях и организации.
Как правило, генеральные директора не уделяют достаточно внимания постановке целей. Самая большая ошибка, которую они совершают, - это смотреть в зеркало заднего вида на то, что они сделали в прошлом году, или на то, что сделали их конкуренты. Гениальные руководители смотрят на перспективу.
А как насчет распределения ресурсов?
Эти решения важны, потому что некоторые конкурентные шаги требуют непропорционально больших ресурсов. Когда ресурсы распределяются снизу вверх, а не сверху вниз, они оказываются рассинхронизированы с тем, чего пытается достичь команда руководителей. Во многих компаниях общие денежные инвестиции в приобретения, НИОКР и основные средства не окупили стоимость капитала после поправки на временную задержку в получении дополнительных выгод. Такой результат отражает неправильное распределение и/или неэффективное исполнение. Некоторые акционеры-активисты находят недостатки в работе CEO, выполняя этот расчет.
Почему решения, принимаемые людьми, так трудно сделать правильными?
Когда я изучил 82 генеральных директора, потерпевших неудачу, я увидел, что наиболее распространенной причиной провала было назначение на должность не того человека и последующее отсутствие решения проблемы несоответствия. Я видел, как руководители компаний берут сотрудников, которые попадают в кадровый резерв из-за их гениальности, энергии и деловой хватки, и дают им большую линейную работу, чтобы проверить их. Затем руководители заняты и теряют из виду, что эти неопытные люди убивают компанию. В одной ситуации человек, назначенный руководить крупнейшим подразделением, менее чем за два года вывел компанию в минус.
Обычно очевидно, кто должен уйти, и чаще всего руководители компаний знают это нутром, но ничего не предпринимают. Им трудно признать ошибку, или у них есть психологическая связь с этим человеком, или они думают, что могут его наставлять. Иногда дело в неправильной оценке работы, потому что они не докапываются до причин.
Сегодня большинство, если не все отрасли, подвержены влиянию цифровизации - мобильные технологии, большие данные и тому подобное. Это оказывает огромное влияние на то, какие люди более критичны, чем другие. Один генеральный директор крупной индийской компании привлек на руководящие должности много молодых людей благодаря их опыту работы с цифровыми технологиями. Ему было трудно обойти некоторых давно работающих руководителей, но у него хватило мужества принять такие решения.
Что сложного в принятии решений, касающихся организации?
В конце 2010 года генеральный директор GE Джефф Иммельт решил возложить на страновых менеджеров ответственность за управление и руководство всей GE в своих странах и поручить им отчитываться перед вице-председателем Джоном Райсом, который будет находиться в Гонконге. Это был первый случай, когда вице-председатель базировался на развивающемся рынке. Это отражало реальность того, что большая часть роста GE будет происходить за счет развивающихся стран, и лидеры должны быть там. Как сказал тогдашний финансовый директор GE Кит Шерин: "Именно здесь будет рост. Мы переносим центр тяжести". Такие решения могут быть непопулярными и нарушать многие традиции, но они определяют будущий курс компании.
Каково самое большое заблуждение руководителей компаний относительно принятия решений руководителями?
Первое - это то, что они все знают. Второе - что если ваше решение не сработает, то ваша карьера закончена. Это не так, если у вас есть авторитет. Доверие к генеральному директору - вещь номер один. Если вы теряете его - среди своих непосредственных подчиненных, совета директоров, ключевых инвесторов, остальной части компании - то вам конец.
Важность доверия к совету директоров и инвесторам
Важность доверия к совету директоров и инвесторам
Так что же, без доверия вы не сможете быть великим человеком, принимающим решения?
Ни одно из ваших решений не будет выполнено. Авторитет также помогает вам получить доступ к нужным людям, нужной информации, инвестициям и поддержке. В некоторых случаях именно оно позволяет вам принять правильное решение в первую очередь.
Директора Verizon согласились с решением Ивана Зайденберга инвестировать 23 миллиарда долларов в течение 10 лет в оптоволоконный кабель, потому что за многие годы он завоевал доверие совета директоров. В то время это была весьма спорная инвестиция, и некоторые инвесторы были настроены скептически. СМИ и конкуренты были настроены особенно резко. Однако руководство компании глубоко понимало, что от него требуется, и под руководством Зайденберга добилось поддержки совета директоров.
Позже Зайденберг создал новую компанию, объединив Verizon с американскими беспроводными активами Vodafone. Доля Verizon в размере 55% обеспечивала ей управленческий и финансовый контроль. Опять же, многие думали, что совместное предприятие не будет работать, особенно когда дивиденды были приостановлены, а деньги реинвестированы в бизнес, но эти решения оказались блестящими. Компания Verizon смогла расширить свое национальное присутствие и превзойти некоторых очень сильных конкурентов. Решения Зайденберга заложили прочный фундамент, который позволил компании в сентябре получить полную собственность над американским предприятием беспроводной связи, обеспечив Verizon большую стратегическую гибкость в быстро меняющейся глобальной игре.
Почему совет директоров поддержал эти рискованные решения?
У Зайденберга был очень хороший опыт в достижении показателей и создании организационных мышц для новой игры. Он создал широкую и сильную команду менеджеров. Но он также продемонстрировал, что его эго было подчинено его амбициям в отношении компании.
Первый раз это произошло, когда Verizon объединилась с Bell Atlantic, и он предложил занять должность номер два, а генерального директора Bell Atlantic Рэя Смита назначить номером один. Когда Смит ушел на пенсию, Зайденберг стал генеральным директором, но при последующем слиянии с GTE он снова уступил контроль Чаку Ли. Ни одно из этих слияний, скорее всего, не состоялось бы без таких договоренностей. Он был честен и имел прекрасную привычку информировать совет директоров о внешней среде на каждом заседании. Совет директоров всегда знал, куда он идет, и что у него есть выдающаяся команда высшего руководства для реализации этого плана.
Чему нельзя научить?
Вам нужны умственные способности и упорство, чтобы связать свои умозаключения в нечто значимое, и воображение, чтобы придумать новые варианты. А еще нужна смелость, чтобы перейти в наступление, основываясь на своих субъективных суждениях. Вы не можете быть слабаком - делайте сложные выводы.
<
- Hbr.org
Поделиться
