После выступления на тему позитивной психологии в крупной международной компании один из руководителей сказал мне: "Я собираюсь использовать это для подпитки успеха своей команды, поэтому я решил с этого момента говорить с ними только о хорошем". "Это звучит как ужасная идея, - сказал я (мягко). Игнорирование проблем не приводит к их исчезновению, и чем больше мы приукрашиваем действительность, тем меньше люди верят в наше руководство. И теперь у меня есть новое исследование, подтверждающее это.
Недавно мы с коллегами провели исследование, которое показало, как говорить о негативных событиях таким образом, чтобы оградить сотрудников от подавляющего влияния негативных новостей и одновременно стимулировать их способность решать проблемы.
Ранее эксперимент, который я проводил вместе с Арианной Хаффингтон и исследователями Шоном Ахором и Брентом Ферлом, показал, что воздействие всего трех минут негативных новостей может привести к повышению вероятности плохого дня на 27%. Шквал негативных историй без обсуждения решений может заставить нас поверить, что мы ничего не можем сделать с ситуацией - то есть, что поведение не влияет на результаты. Если начать свой день таким образом - например, слушая или смотря утренние новости, - это повышает вероятность того, что вы возьмете с собой на работу этот лишающий сил образ мыслей.
<
Серия "Вы и ваша команда"
Трудные разговоры
-
7 вещей, которые нужно сказать, когда разговор становится негативным
Как вести трудные разговоры на работе
Создайте культуру, в которой трудные разговоры не будут такими трудными
В новом исследовании мы изучили, как сократить изнуряющее воздействие на команду, когда лидер описывает негативные события, такие как потенциальная реструктуризация или низкие продажи. Короче говоря, мы обнаружили, что непосредственное сопоставление проблемы с потенциальным решением значительно повышает креативность и эффективность решения проблем, но только если это правильное решение. В этом исследовании 248 участников сначала были протестированы на стандартные показатели решения проблем. Например, в одном из вопросов им предлагалось перечислить столько вариантов использования ленты, сколько они смогут придумать за определенный промежуток времени. Затем участников случайным образом распределили по двум условиям: в одном случае их попросили прочитать статью, посвященную только проблеме, а в другом - обсудить проблему и возможные решения. Например, одна пара статей была посвящена нехватке продуктов в местном продовольственном банке. В статье, сфокусированной на решении проблемы, были описаны пять вещей, которые можно сделать, чтобы облегчить проблему, включая пожертвование продуктов питания и сбор средств. Затем участникам была дана новая батарея задач на решение проблем.
Участники, которым были представлены решения, перенесли этот положительный эффект на новую область - он оказал значительное влияние на креативность участников и их способность решать проблемы. В частности, когда людям были представлены решения, которые они могли реализовать самостоятельно, решение проблем в последующих несвязанных задачах увеличивалось на 20%. Напоминание мозгу о том, что существует путь вперед, позволяет перенести этот образ мышления, дающий силы, на другие задачи. Кроме того, сосредоточенность на решении проблем улучшает самочувствие. Участники сообщили, что в среднем чувствовали себя на 19% менее возбужденными и на 23% менее напряженными. Для руководителя, который ведет сотрудников в трудные времена, это означает, что можно говорить о негативных моментах (таких как нехватка ресурсов), но при этом сохранять вовлеченность и способность решать проблемы.
Есть три способа, которые руководители могут использовать в работе со своими командами:
Не "страусифицируйте" свою команду: Многие руководители сами себя "страусят": засовывают голову в песок в попытке сохранить счастье, надеясь, что негатив в мире никогда не коснется их жизни. Но это исследование показывает, что вы можете встретить проблемы лицом к лицу, поскольку видение решений повышает веру в то, что ваше поведение имеет значение - и улучшает ваше настроение. Поэтому вместо того, чтобы скрывать, что у вашей команды низкие показатели вовлеченности, или игнорировать, что один из ваших лидеров продаж подрывает процесс продаж других в этом регионе, укажите на проблему и сделайте первый шаг к ее решению.
Пара: Часто, когда лидеры сталкиваются с проблемой, они планируют, как они собираются представить ее своей команде. Не менее важно уделить время планированию обсуждения решения. Если решение еще не ясно, привлеките свою команду к участию в мозговом штурме. Вы можете превратить эту бизнес-задачу в упражнение на сплочение коллектива, которое одновременно может принести пользу организации, высветив правильный путь вперед. Чем больше вы будете доносить до своих сотрудников, что их поведение имеет значение и что они могут контролировать решение этой проблемы, тем больше они будут чувствовать себя способными к действию. Я видел отличный пример этого, когда работал с одним из руководителей технологического отдела компании Hewlett-Packard после реструктуризации. Она попросила свою команду устроить мозговой штурм, как они могут оставаться вовлеченными в работу в условиях неопределенности. Они придумали 5/55, что означало посвятить пять минут выплеску беспокойства, а затем 55 минут непрерывной интенсивной концентрации на проекте. Это решение, выработанное командой, дало группе новый общий язык и повысило концентрацию на работе.
Демонстрируйте достижения команды: Ощущение прогресса порождает еще больший прогресс. Напомните своей команде о том, каких успехов они добивались в прошлом, когда сталкивались с трудностями. Покажите им, как далеко они продвинулись как команда, указывая на конкретные достижения. Например, в компании Adobe перед входом в кафетерий есть стена из кирпичей, на которой написаны различные патенты и изобретения, созданные ими для преодоления предыдущих проблем. Если вы заставите своих сотрудников переключить внимание с того, что идет не так, на то, что было сделано правильно в прошлом, это поможет им почувствовать себя готовыми сделать значимые шаги вперед.
Об авторе
Мишель Гилан, национальная ведущая новостей CBS, ставшая исследователем позитивной психологии в Университете Упенна, сейчас является автором бестселлера "Трансляция счастья". В сотрудничестве с Арианной Хаффингтон она исследует, как преобразующие истории способствуют успеху.
- Hbr.org
Поделиться
