Интенсивный и всепоглощающий стиль работы часто превозносится как единственный способ достичь вершины и стать сверхпродуктивным лидером. Но так ли это на самом деле? За последние 20 лет группа руководителей встречалась и делилась инновационными идеями о том, как найти время для работы, семьи и жизни.A Чтобы лидеры могли противостоять давлению статус-кво и сделать баланс между работой и личной жизнью приоритетом, группа пришла к выводу, что им необходимо развивать навыки трех отношений: научиться по-другому работать со своими командами на работе, составить план с семьей, чтобы дом и семья были на первом месте, и изменить собственное мышление - не только поверить в то, что изменения действительно возможны, но и дать себе разрешение попробовать и сказать об этом. Истории трех лидеров показывают, как это можно сделать.
Генеральный директор компании Tesla и Space X Элон Маск пишет в Твиттере, что никто не изменил мир, работая по 40 часов в неделю. Он редко спит и редко видит своих детей, и у него был знаменитый публичный срыв. Тим Кук из Apple работает над электронной почтой до восхода солнца. А миллиардер Марк Кьюбан работал до двух часов ночи, запуская свой первый бизнес, и не брал отпуск в течение семи лет.
Такие интенсивные стили работы часто превозносятся как единственный способ добраться до вершины и стать сверхпродуктивным лидером. Действительно, опросы показывают, что менеджеры и руководители описывают "идеального работника" как человека, не имеющего личной жизни или обязанностей по уходу за ребенком. А большинство самих руководителей - тех, кто задает тон в организациях и является образцом поведения для всех остальных, - считают, что баланс между работой и личной жизнью - это "в лучшем случае труднодостижимый идеал, а в худшем - полный миф".
В одном из интервью три генеральных директора, получивших оценку HBR как лучшие исполнители, сказали, что их работа была круглосуточной, и признались, что они не были примером для подражания.
Но должно ли быть так?
На этот вопрос Джессика ДеГрут пыталась ответить почти 20 лет назад, когда основала некоммерческий институт ThirdPath Institute - организацию, призванную помочь людям найти время для работы, семьи и жизни. Она сформировала группу из примерно двух десятков мужчин и женщин, занимающих руководящие должности в юридических фирмах, государственных и финансовых организациях, малых предприятиях и компаниях из списка Fortune 500, таких как Booz Allen Hamilton, Eli Lilly, Marriott, IBM и Ford, которые хотели опровергнуть мнение о том, что баланс между работой и личной жизнью невозможен для руководителей. Мы все хотели по-другому относиться к работе и жизни, - сказал мне ДеГрут. Но не знали, как это сделать. У них не было примеров для подражания. И мало кто из тех, с кем она говорила, считал, что они могут это сделать.
На протяжении почти двух десятилетий группа регулярно созванивалась по телефону и встречалась, а также раз в два года проводила саммит Pioneering Leaders, помогая друг другу понять, как работать более эффективно, чтобы у них оставалось время на жизнь, делилась успешными стратегиями и училась на неудачах. Во время одного из ежемесячных вебинаров, за которым я наблюдал, группа начала с того, что поделилась фотографиями своих семей и рассказала о своей жизни вне работы. Затем группа начала интенсивное обсуждение границ, эпизодической и хронической переутомляемости, а также того, как они справляются с балансом между работой и личной жизнью, сталкиваясь с чрезвычайными ситуациями на работе или в жизни, а иногда и с тем, и с другим. Один мужчина, совмещающий работу с уходом за больным ребенком, сказал, что сейчас он пожинает плоды всех лет общения и моделирования того, что баланс между работой и личной жизнью является одной из его основных ценностей. Это позволило мне сейчас иметь связь с дочерью, которая действительно удивительна", - сказал он.
Это отчасти совместная исповедь с коллегами, а отчасти торговые исследования, стратегии, советы и лайфхаки, которые ДеГрут собирает и анализирует для выявления лучших практик. Например, ДеГрут заметил, что несколько лидеров-первопроходцев действительно умеют брать отпуск, отключаться от работы, общаться с семьей и друзьями и возвращаться обновленными. Их стратегии стали "Контрольным списком для отпуска", которым ДеГрот делится с другими сотрудниками некоммерческой организации. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, которые они обнаружили, включают планирование отпуска, по возможности, с учетом сезонности работы; делегирование и пересмотр важной командной работы за две недели до отъезда; создание списка "что может подождать" за неделю до отпуска; и отказ от планирования встреч и телефонных звонков за день до и день после отпуска, чтобы сосредоточиться на основных приоритетах.
То же самое она делала и в отношении стратегий создания концентрированного спокойного времени, чтобы сосредоточиться на приоритетах на работе, а не находиться в постоянном режиме пожаротушения, отвечая на электронные письма, встречи и чрезвычайные ситуации, справляясь с перегрузкой электронной почты, расставляя приоритеты и решая другие сложные вопросы. Мы продолжали пробовать. Мы продолжали настраивать", - говорит ДеГрот. Потом мы начали видеть: "О, это не только лучший способ работы для меня, это лучший способ работы для всех". А когда вы заставляете лидеров вести себя по-другому, это посылает сигнал остальным членам организации, что они тоже могут вести себя по-другому".ДеГрут обнаружил, что для того, чтобы лидеры смогли противостоять давлению статус-кво и сделать баланс между работой и личной жизнью своим приоритетом, эти первопроходцы должны были развить навыки трех отношений: научиться работать по-другому со своими командами на работе, составить план со своими семьями, чтобы поставить дом и семью на первое место, и изменить свой собственный образ мышления, чтобы не только поверить в то, что изменения действительно возможны, но и дать себе разрешение попробовать и сказать об этом. Истории трех лидеров показывают, как это можно сделать.
Учимся работать по-другому. Как и многие мужчины его поколения, 72-летний Иван Аксельрод, управляющий директор фирмы по финансовому управлению в Лос-Анджелесе, большую часть своей жизни поднимался по корпоративной лестнице, будучи основным кормильцем, сосредоточенным на работе. Только когда он стал дедушкой, он решил измениться. Его собственные родители умерли, когда его дети были маленькими и никогда их не знали. Он хотел чего-то другого для своих внуков. Я хотел, чтобы они знали своего дедушку".
Так что, когда его дочь начала подбирать уход за ребенком и готовиться вернуться на работу после трехмесячного отпуска, две бабушки предложили брать по два дня в неделю. Аксельрод вызвался быть сиделкой на пятый день. Ему пришлось продать эту идею как своей семье, так и другим менеджерам на работе. Я сказал: "У меня здесь хорошие люди. Я собираюсь возложить на них больше ответственности, что поможет им быстрее развиваться. Я верю, что это сработает", - сказал Аксельрод. Неохотно они согласились. Это было в 2008 году. И с тех пор я так и делаю.
В результате Аксельрод работает над созданием культуры, в которой у каждого есть время на работу и жизнь, поощряя гибкий и удаленный график работы и открывая офис поближе к месту проживания людей, чтобы сократить время на проезд" - усилия, которые позволили снизить текучесть кадров, расходы на подбор и обучение персонала, а также повысить моральный дух сотрудников и производительность. Если у вас есть структура, которая позволяет людям проявлять определенную гибкость, они будут добиваться лучших результатов для организации. Я вижу это постоянно", - сказал он. По понедельникам Аксельрод отвозит своих двух внуков, которым сейчас 11 и 9 лет, в школу, работает дома, забирает их после работы и отвозит на занятия, например, на уроки плавания. Я принимаю самое активное участие в их жизни. Это было очень важно для меня и потрясающе для них", - говорит он. Когда меня не станет, им будет что вспомнить".
Верить в свои планы и высказываться. Имея мало примеров для подражания, а культурные ожидания были направлены против них, такой человек, как Аксельрод, должен был сначала представить что-то новое: как он действительно хочет совмещать работу и жизнь. Затем он должен был поверить, что это не только достаточно важно, чтобы попробовать, но и - через серию проб и ошибок - действительно возможно в долгосрочной перспективе.
Так было и с Мишель Хикокс. В 2004 году Хикокс была дипломированным бухгалтером в Техасе и находилась на перепутье в своей карьере. Она любила свою работу и хотела стать партнером, но единственными примерами для подражания для нее были мужчины с женами, сидящими дома, и одна женщина с круглосуточной няней, все они постоянно работали и редко видели свои семьи. Когда ее старшей дочери исполнилось пять лет, переход от круглогодичного ухода за ребенком к традиционному девятимесячному графику посещения детского сада заставил Хикокс крепко задуматься не только о том, как организовать уход за ребенком в летние месяцы, но и о том, чего она действительно хочет от работы и жизни. Ее собственные родители были учителями, и она любила лето, которое семья проводила вместе. Поэтому она представила себе то, чего не было ни у кого другого: брать летом отпуск и оставаться на партнерской работе. Она договорилась о 80-процентном графике и взяла 11 выходных подряд, пока росли ее дочери, и все равно стала партнером. Я не уверена, что когда я впервые спросила, думала ли я, что это будет успешно", - говорит Хикокс, которая сейчас является финансовым директором Independent Bank в МакКинни, штат Техас. Я понял, что должен говорить прямо. То, что чего-то не существует, означает, что, возможно, никто никогда об этом не думал".
Ничего из этого не дается легко. Как и все лидеры, Хикокс сталкивалась с трудностями. Несколько лет назад, когда ее работа была напряженной и она чувствовала себя совершенно выведенной из равновесия, она чуть было не пришла на саммит лидеров-первопроходцев, на котором я присутствовала и впервые взяла у нее интервью для этой статьи. У меня было такое чувство вины. Я думала: "Вау, я должна быть одним из этих лидеров-первопроходцев, а я полностью провалилась за последний год. Я даже не должна быть на этой конференции", - говорит Хикокс. Но именно тогда эти вещи нужны больше всего".
Она обнаружила - и исследования поведенческих наук подтверждают это - что наличие поддерживающей, единомышленной сети коллег в рамках саммита и регулярных конференц-звонков повышает вероятность того, что изменения в поведении закрепятся.
Хикокс, которой сейчас 51 год, с тех пор стала образцом для подражания, который она искала. Гибкий график работы, удаленная работа, внимание к производительности, а не к тому, когда люди приходят и уходят из офиса, стали нормой. Когда она обнаружила, что в банке нет политики оплачиваемого семейного отпуска, одно слово генеральному директору изменило ситуацию. По ее словам, "культура бухгалтерской и финансовой команды банка полностью изменилась с тех пор, как я пришла сюда". Я не считаю, что нужно работать как сумасшедший, чтобы добиться успеха. Я просто думаю, что за то время, что вы работаете, вы должны научиться быть эффективными.
Сделать план, чтобы семья была на первом месте. Представление о другом образе жизни и работы также означает принятие менталитета, который признает, что и работа, и семья важны. 59-летний Уилл Роу, директор компании Booz Allen Hamilton в Вашингтоне, округ Колумбия, и его жена Тереза, врач-педиатр, начали свой брак с клятвенных обещаний быть равноправными партнерами и ставить на первое место семью, веру, дружбу и гибкость. Они оба хотели иметь важную, но не подавляющую карьеру. По его словам, родители Роу были трудоголиками, редко виделись и в итоге развелись. Поэтому, как только Роу и его жена обзавелись собственной семьей, супруги решили проводить как можно больше времени с семьей. Уилл работал четыре дня в неделю, Тереза - три, а сосед присматривал за их двумя детьми один день в неделю.
Гибкий график позволил ему активно участвовать в жизни своего района и религиозной общины, а также дал ему смелость попросить у своего начальника шестимесячный академический отпуск для путешествия по стране с семьей. По мере того как росли его дети и он поднимался по карьерной лестнице, Роу продолжал работать по гибкому графику, ловко жонглируя конференц-звонками в очереди в школу и "сдвигая время" своей работы, чтобы учесть интересы клиентов и своей семьи. Четкое определение семейных приоритетов, их регулярное обсуждение и совместное семейное планирование стали ключом к тому, чтобы его работа и семейная жизнь сочетались. Каждую неделю я сажусь за стол и раскрашиваю свой календарь. Семейные события и мероприятия выделены зеленым цветом. Если я обнаруживаю, что они конкурируют с моей работой, я отменяю их, делегирую или переношу", - говорит Роу. "Некоторые вещи в жизни важнее работы".
То, что мы видим - наши ролевые модели - формирует то, что мы считаем возможным. И прямо сейчас многие из нас застряли на рабочем месте, перегруженные работой, потому что это все, что мы видим в наших лидерах. Так что, возможно, если мы хотим измениться, нам нужно меньше задыхающихся статей о бесчеловечных и безумных графиках генеральных директоров, которые игнорируют затраты на здоровье, семьи и, в конечном счете, инновации и продуктивность бизнеса. Нам нужно услышать больше историй, подобных историям Алексрода, Хикокса и Роу. Больше о таких руководителях, как Дэвид Соломон, новый глава Goldman Sachs, который посещает занятия йогой со своей дочерью, возглавляет усилия по сокращению продолжительности рабочего дня, звонит коллегам, когда они слишком много работают, чтобы сказать им остановиться, и регулярно выступает и записывает электронную танцевальную музыку под именем DJ D-Sol. Больше о том, как такие лидеры, как Сьюзан Войчицки из YouTube, могут управлять компанией с капиталом в 100 миллиардов долларов и при этом оставаться дома с детьми на ужин в 6 вечера.
Возможно, чем больше мы будем слышать историй о таких лидерах, тем больше большинство из нас, говорящих в опросах, что мы хотим иметь время и для отличной работы, и для отличной жизни, начнет верить, что это возможно.
Об авторе
Бриджид Шульте - журналист, ранее работавшая в Washington Post, директор Лаборатории лучшей жизни в New America и автор книги Overwhelmed: Работа, любовь и игра, когда ни у кого нет времени.
- Hbr.org
Поделиться
