Вы используете данные или только собираете их?

Существует огромная разница между пониманием важности данных и приданием им приоритетного значения в вашей организации. Каждому предприятию нужны специалисты, ответственные за анализ соответствующих данных и помогающие принимать решения сотрудникам. Но многие руководители не используют все преимущества имеющихся в их распоряжении аналитических инструментов и в значительной степени полагаются на интуицию в ситуациях, когда данные дают более полную картину. В ситуациях, когда нет данных или прецедентов, инстинктивное принятие решений, вероятно, является наиболее жизнеспособным вариантом. Но эта стратегия неоправданно рискованна в тех случаях, когда данные показывают исход аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Информирование сотрудников об исторических шансах решений предотвращает их от принятия неоправданно рискованных решений и дает руководству возможность тщательно изучить данные и взвесить последствия и стоимость неудачи. Инстинкт все еще имеет место в бизнесе, но он не должен быть единственным фактором принятия решений. Если сделать данные центральным элементом стратегического мышления вашей команды и использовать их для разработки разумной организационной политики, лидеры смогут уберечь свой бизнес от ненужных неудач и гарантировать, что компания будет принимать больше хороших решений, чем плохих.

Один из самых важных уроков бизнеса одновременно является и самым простым: успех часто является результатом того, что со временем принимается больше хороших решений, чем плохих. Вопрос в том, как этого добиться.

Сегодня это сделать проще простого. Технологии и бизнес-аналитика (BI) предоставляют огромное количество данных для принятия решений, даже самых тонких. Для многих сценариев есть данные, которые могут показать вам результаты прошлых решений, которые были похожими, и показать прогнозируемые результаты с течением времени.

Несмотря на это, многие руководители не используют все преимущества имеющихся в их распоряжении инструментов и в значительной степени полагаются на интуицию в ситуациях, когда данные дают более полную картину. В ситуациях, когда нет данных или прецедентов, инстинктивное принятие решений, вероятно, является наиболее жизнеспособным вариантом. Но эта стратегия неоправданно рискованна в тех случаях, когда данные показывают исход аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом.

В таких случаях многие руководители используют прошлые исключения в качестве оправдания, чтобы игнорировать цену неудачи. Причины этого могут быть разными - от недоверия к аналитике до желания добиться успеха с помощью смелого, нестандартного шага, - но в долгосрочной перспективе это может дорого обойтись.

Иллюстрацией этого может служить профессиональная азартная игра. Казино процветают благодаря тому, что многие игроки верят, что они умнее коэффициентов и что они могут обыграть дом, делая смелые ставки. Именно такие игроки приносят большую часть прибыли казино.

Бетторы, которые выигрывают в долгосрочной перспективе, клинически оценивают шансы каждой ставки и принимают тщательные, основанные на данных решения, делая самые крупные ставки, когда шансы в их пользу.

Статистика имеет тенденцию нормализоваться со временем, устраняя краткосрочные отклонения, которые создают ложную видимость удачи или невезения. Чем дольше вы играете в одну и ту же игру, тем больше выигрывают шансы.

Проблема памяти

Полагаясь на предыдущий опыт, учитывайте, что память непостоянна и ошибочна. Мы чаще вспоминаем крайне неожиданные события, а не более обыденные происшествия, благодаря "памяти-вспышке"

По данным Американской психологической ассоциации, память-вспышка описывает отчетливые воспоминания об эмоционально значимых событиях. APA отмечает: "Хотя вероятность того, что воспоминания, вызванные вспышкой, сохранятся, выше, чем воспоминания о повседневном событии, они не всегда точны".

В деловом контексте память, вызванная вспышкой, заставляет людей вспоминать исключительные результаты, а не ожидаемые итоги. Например, руководитель может отчетливо помнить, как он рискнул нанять нестандартного сотрудника и наблюдал, как тот вырос в звезду. Менее вероятно, что они вспомнят, когда они сделали более безопасную ставку на очевидно квалифицированного кандидата, который оказался в точности таким же компетентным, как и ожидалось, или рискованные наймы, которые не сработали. Исключение становится легендой.

Использование данных

Существует огромная разница между пониманием важности данных и их приоритетным использованием в вашей организации. Например, в компании Acceleration Partners (AP) один из членов нашей команды отвечает за использование BI, чтобы определить, какие бренды, основываясь на их характеристиках, прошлом поведении и количестве неудач, было бы рискованно брать в клиенты. Если оставить продавца на произвол судьбы, он, естественно, не будет склонен отказывать потенциальному клиенту. Правила, основанные на BI-информации, могут отменить решение нашего отдела продаж, если потенциальный клиент, судя по прошлым данным, имеет высокий потенциал неудачи.

Это не означает, что рисковать всегда плохо. Руководители должны полагаться на свою интуицию, если они твердо уверены в своей правоте. Но сравнение интуиции с консенсусом данных - хороший способ проверить уверенность в правильности решения.

Кроме того, если руководитель решает пойти против данных, он должен взять на себя ответственность за этот выбор, если дела пойдут плохо, и нести ответственность за результат. Исключения должны иметь подотчетность, потому что, как говорится, "у успеха много отцов, а неудача - сирота".

Установление правил и политики

Конечно, принятие решений осуществляется на всех уровнях организационной структуры. В то время как исполнительная команда принимает решения, которые делают или ломают бизнес, успешные компании заботятся о том, чтобы сотрудники имели возможность принимать решения на всех уровнях компании. В тех случаях, когда данные перегружены, руководители могут принять решение установить руководящие принципы, основанные на фактических данных.

Еще одним актуальным примером в Acceleration Partners является наш подход к контрпредложениям. По нашему опыту, контрпредложения имеют плохой краткосрочный результат, поскольку они негативно влияют на отношения с сотрудником и лишь временно решают основные проблемы. Например, исследование, проведенное компанией Heidrick & Struggles, показало, что 80% руководителей высшего звена считают, что доверие к сотруднику снижается после того, как он принимает встречное предложение.

Зная об этом, мы ввели для нашей команды талантов общую политику - не делать встречных предложений. Мы считаем, что это ошибка - делать что-то с таким высоким процентом неудач, и, установив такую политику, мы освобождаем менее опытных сотрудников от необходимости делать такой сложный выбор, не имея ни данных, ни опыта. Мы играем на шансах.

Обучение сотрудников историческим шансам решений предотвращает принятие ими неоправданно рискованных решений и дает руководству возможность тщательно проанализировать данные и взвесить последствия и затраты, связанные с неудачей.

Инстинкт все еще имеет место в бизнесе, но он не должен быть единственным фактором принятия решений. Если сделать данные и BI центральным элементом стратегического мышления вашей команды и использовать их для разработки разумной организационной политики, лидеры смогут уберечь свой бизнес от ненужных неудач и гарантировать, что компания примет больше хороших решений, чем плохих.

Об авторе

Роберт Глейзер - основатель и генеральный директор Acceleration Partners, глобального агентства результативного маркетинга и обладатель многочисленных наград в области культуры компании. Боб также был включен в список Glassdoor "Лучшие руководители малых и средних компаний США", заняв второе место из 50. Он является автором международного бестселлера Performance Partnerships и готовящейся к выходу книги Elevate: Push Beyond Your Limits and Unlock Success in Yourself and Others. 100 000 руководителей по всему миру читают его еженедельные пятничные выпуски.