Время переосмыслить удержание сотрудников

По данным Gartner, темпы текучести кадров будут на 50-75% выше, чем в компаниях ранее, и проблема усугубляется тем, что на заполнение вакансий уходит на 18% больше времени, чем до пандемии. Менеджеры все чаще тратят время, которого у них нет, на поиск новых сотрудников на дорогом и конкурентном рынке. Если не перенаправить усилия на удержание персонала, менеджеры не смогут стимулировать производительность и влиять на изменения. Руководителям необходимо принять меры, чтобы дать своим менеджерам возможность удерживать талантливых сотрудников и при этом добиваться результатов. Менеджерам нужна помощь в трех вещах. Во-первых, им нужно помочь сместить акцент в разговорах о карьере с продвижения по службе на рост и развитие в разных направлениях. Во-вторых, им нужно помочь создать культуру и структуру, поддерживающую карьерные эксперименты. Наконец, менеджеров нужно поощрять не за удержание людей в их командах, а за удержание людей (и их потенциала) в рамках всей организации.

Сейчас для менеджеров наступило непростое время. Наряду с выполнением повседневных обязанностей многие из них сталкиваются с бесконечным циклом переквалификации и подбора персонала в своих командах. Необходимость переквалификации не нова: по оценкам ОЭСР, в следующем десятилетии 1,1 миллиарда рабочих мест будут радикально изменены технологиями. Однако сейчас руководителям приходится решать проблему нехватки квалифицированных кадров одновременно с реагированием на увольнения, вызванные пандемией.

По прогнозам Gartner, темпы текучести кадров будут на 50-75% выше, чем в компаниях ранее, и проблема усугубляется тем, что на заполнение вакансий уходит на 18% больше времени, чем до пандемии. Менеджеры все чаще тратят время, которого у них нет, на поиск новых сотрудников на дорогом и конкурентном рынке. Если не перенаправить усилия на удержание персонала, менеджеры не смогут стимулировать производительность и влиять на изменения. Руководителям необходимо принять меры, чтобы их менеджеры могли удерживать талантливых сотрудников и при этом добиваться результатов.

От ограниченных карьерных возможностей к удержанию кадров

Несмотря на то, что менеджеры, несомненно, ориентируются в динамичных рыночных условиях, одна из основных причин, по которой люди стремятся уйти, остается прежней: отсутствие карьерного роста. В том же отчете Gartner говорится, что 65% сотрудников сейчас пересматривают роль работы в своей жизни, однако только треть из них открыты для внутренних возможностей, которые являются частью решения проблемы.

Ограниченное понимание роли и ощущаемое отсутствие поддержки со стороны руководителей означает, что для многих стало проще уйти и развиваться, чем сменить роль, развиваться в разных направлениях и остаться.

Даже самые благожелательные руководители сталкиваются с трудным выбором в ответ на этот вызов. Инвестирование времени и усилий в развитие карьеры своих сотрудников часто противоречит показателям, по которым их оценивают. Исследование компании Mercer показало, что восемь из 10 компаний фокусируются на индивидуальных целях, в то время как только пять из 10 работают над целями более широкого подразделения. Менеджеры, оптимизирующие индивидуальные показатели, скорее всего, станут более территориальными в отношении своих талантов. Удерживая "лучших" людей в своей команде, они добиваются наилучших результатов. Однако это часто идет в ущерб карьерному росту отдельных сотрудников и способности организации получить доступ к собственным талантам. Печальный результат заключается в том, что люди, которых руководители больше всего хотят удержать, чувствуют себя скованными и чаще уходят, рискуя показателями эффективности, которые они так стремились защитить в первую очередь.

Решение конфликта, связанного с развитием карьеры, заключается в том, чтобы по-новому взглянуть на управление удержанием. Менеджерам нужна помощь в трех вещах. Во-первых, им нужно помочь сместить акцент в разговорах о карьере с продвижения по службе на прогрессию и развитие в разных направлениях. Во-вторых, им нужна помощь в создании культуры и структуры, поддерживающих карьерные эксперименты. И наконец, менеджеров нужно вознаграждать не за удержание людей в их командах, а за удержание людей (и их потенциала) в рамках всей организации.

Следующие три решения позволяют менеджерам поддерживать людей в их карьерном росте за пределами их команд и повышают вероятность того, что лучшие таланты решат остаться в организации.

Решение 1: Сосредоточьте разговоры о карьере на продвижении, а не на повышении.

Сегодня разговоры о карьере часто бывают поспешными, некачественными или вообще пропускаются в пользу повседневных обязанностей. Однако беседы о карьере - это один из тех "моментов, которые важны", по мнению Gartner, если менеджеры хотят удержать людей. Цель качественной карьерной беседы должна быть двоякой: дать сотрудникам разрешение на любопытство в отношении того, куда может привести их карьера, и практическую поддержку для достижения прогресса.

Выявление сильных сторон

Людям часто трудно увидеть свои сильные стороны, что делает еще более сложной задачу выяснить, как эти сильные стороны можно применить в различных ролях и подразделениях организации. Беседы о карьере дают руководителям возможность не только поделиться обратной связью, основанной на сильных сторонах ("Я вижу тебя в лучшем свете, когда..."), но и обсудить, как эти сильные стороны могут быть полезны в других командах. Они могут помочь сотрудникам увидеть ценность не только того, что они делают, но и как они делают работу. Например, мало найдется команд, которым не пригодились бы блестящие специалисты по решению проблем или творческие сотрудники. Помочь сотрудникам не только осознать свои сильные стороны, но и понять, как эти сильные стороны могут быть применены в различных ситуациях, часто является первым шагом в повышении уверенности человека, чтобы он начал изучать возможности карьерного роста в организации.

3 вопроса, которые менеджеры должны задавать в разговорах о карьере

Задайте членам своей команды эти вопросы, чтобы помочь им обнаружить свои сильные стороны и продумать, как они могут использовать их в других подразделениях вашей организации:

1. Что больше всего мотивирует вас в работе, которой вы занимаетесь сегодня?
2. Какими талантами вы хотите завоевать репутацию?
3. О каких карьерных возможностях вы хотели бы узнать больше?

Создание связей

Руководители играют важную роль в побуждении сотрудников к любопытным разговорам о карьере. Эти беседы не связаны с подачей заявления о приеме на работу, вместо этого они позволяют заглянуть в чужой мир. Для отдельных людей может быть сложной задачей подходить к людям для неформальной беседы, особенно к тем, кто занимает более высокую должность. Руководители, как правило, имеют более широкий круг связей в организации и поэтому находятся в выгодном положении для установления связей и прямого знакомства с новыми людьми. Когда людей активно поощряют к изучению внутренних возможностей за пределами их непосредственной команды, это уменьшает опасения, что поиск новых возможностей повлияет на результаты ежегодного обзора их работы.

Решение 2: упростите эксперименты с карьерой.

Применение новых внутренних должностей может показаться формальным и затянутым процессом. Альтернативный подход заключается в том, чтобы менеджеры совместно работали над созданием карьерных экспериментов в рамках всей организации. Такие эксперименты поощряют сотрудников пробовать новый опыт и возможности в безопасной и даже веселой форме. Хотя некоторые эксперименты неизбежно работают лучше, чем другие, даже приверженность экспериментам дает сотрудникам понять, что компания заинтересована в поиске способов поддержать людей, чтобы они "выгибались и оставались".

Заимствованный блеск

Переход в новую команду и отдел создает для сотрудников много неопределенности и неизвестности. Руководители могут снизить этот риск для отдельных сотрудников, найдя способы обмена талантами, которые предполагают погружение в воду, а не прыжок в глубокую воду. Это может выглядеть так: два человека меняются работой один день в неделю в течение шести месяцев. Или это может быть определение руководителями ролей "одолженных гениальностей", когда люди временно одалживаются на определенное время для выполнения конкретного проекта. Это может быть даже такое простое мероприятие, как двухнедельное "тильда-сафари", когда сотрудник получает двухнедельный "отпуск" от своей основной работы, чтобы узнать больше о различных подразделениях организации. От таких экспериментов выигрывают все: Сотрудники находят выход из замкнутого пространства и расширяют свои связи, а руководители получают выгоду от более широкого спектра талантов.

3 примера карьерных экспериментов

Попробуйте провести эти эксперименты, чтобы облегчить отдельным сотрудникам обмен своими навыками и сильными сторонами с другими командами в организации:

1. Сквиггли-сафари: Сотрудникам предоставляются двухнедельные "каникулы" от их основной работы для изучения других частей организации.
2. Заимствованная гениальность: Создаются краткосрочные роли, которые помогают командам заимствовать гениальность из других частей бизнеса.
3. Рынок навыков: Проекты рекламируются внутри организации на основе требований к навыкам и соответствуют профилям навыков людей.

Рынок навыков

Многие организации пересматривают структуру обмена навыками. Вместо того, чтобы определять сотрудников по их должностным обязанностям, их профилируют по их талантам. Эти таланты являются частью "рынка навыков", который позволяет руководителям составлять профили проектов на основе требуемого опыта и сопоставлять его с опытом, имеющимся в компании. Такой подход также позволяет организациям более точно и проактивно оценивать, где у них могут быть пробелы в навыках. Помимо проектов, такой подход может привести к тому, что целые роли будут разделены на набор навыков, которые можно распределить между группой людей, вместо того чтобы ожидать, что один человек преуспеет во всех областях, которые может потребовать роль.

Решение 3: Измерять менеджеров по потенциалу людей, а не по производительности команды.

Если раньше вопрос стоял так: "Как мне удержать этого человека в моей команде?", то теперь необходимо задать вопрос: "Как мне удержать этого человека в моей организации?". Роль менеджера в поддержке чьей-либо карьеры должна расширяться, чтобы помочь людям исследовать возможности за пределами их существующей команды. Метрики имеют значение для изменения поведения, и руководители должны получать признание и вознаграждение за создание условий для внутренней мобильности.

Метрики мобильности

Менеджеров необходимо оценивать по новому набору показателей, которые отражают их внимание к развитию потенциала сотрудников в масштабах всей организации. Эти показатели могут включать количество карьерных экспериментов, которые они спонсировали в своей команде и поддерживали, чтобы люди могли исследовать их за пределами своей команды. Метрики также могут охватывать разнообразие и развитие навыков в команде, в идеале с привязкой к данным с рынка навыков, а также процент вакантных должностей, заполненных внутри компании. Эти показатели усиливают потребность в притоке талантов в организацию, поддерживают стремление людей к карьерному росту и позволяют организации извлекать выгоду из более подвижного и гибкого кадрового состава.

3 показателя мобильности для руководителей

Вместо того чтобы отчитываться перед руководителями только за свои команды, измерьте, насколько хорошо они позволяют членам своих команд изучать и вносить вклад в работу других подразделений вашей организации:

Расширение возможностей сотрудников

Людям нужны возможности поделиться тем, насколько они способны демонстрировать и развивать свои передаваемые таланты, вести частые разговоры о своей карьере и чувствовать, что у них есть разрешение исследовать возможности. Поощрение и расширение возможностей сотрудников делиться отзывами об отношении и действиях их руководителей в отношении карьерного роста является жизненно важной частью этого процесса. Организациям необходимо обеспечить структуру и поддержку для передачи этой информации. Это может выражаться в обучении сотрудников обратной связи и разработке систем, побуждающих сотрудников делиться своим мнением о стремлении руководителя к карьерному росту. Предоставление сотрудникам возможности выдвигать кандидатуры руководителей для признания и поощрения также может создать видимые сигналы о том, как выглядит успех. Менеджеры, в которых видят, что они придерживаются мышления "нарисовать и остаться", становятся магнитом для лучших талантов и демонстрируются в качестве образцов для подражания, которым можно поучиться в организации.

. . .

Переосмысление удержания - это не быстрое решение проблемы, с которой сейчас сталкиваются многие организации и руководители, но чем раньше они начнут, тем быстрее их сотрудники увидят возможности для того, чтобы двигаться и оставаться, а не стремиться уйти, чтобы расти.

Об авторе

Хелен Таппер - соучредитель и генеральный директор компании Amazing If, стремящейся сделать карьеру лучше для всех. Вместе со своим деловым партнером Сарой Эллис она является автором бестселлера номер один по версии The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You и ведущей подкаста Squiggly Careers. Их выступление на TEDx "Лучший карьерный путь - не всегда прямая линия" набрало более миллиона просмотров. До Amazing If она занимала руководящие должности в Microsoft, Virgin и BP и была удостоена стипендии FT & 30% Club's Women in Leadership MBA Scholarship.