Вращающаяся дверь многообразия - при 2-кратной текучести кадров необходима программа удержания многообразия

- Большинство компаний даже не подозревают, что у них есть вращающаяся дверь, через которую утекают таланты многообразия, потому что необъяснимо, что они не измеряют и не сообщают о текучести кадров многообразия и ее стоимости. Но что если ваши руководители знали, что текучесть кадров "зашкаливает", когда "женщины в два раза чаще уходят, чем мужчины, а чернокожие и латиноамериканские технические работники в 3,5 раза чаще увольняются, чем белые или азиатские коллеги?"

И ваши руководители были бы еще более обеспокоены, если бы знали, что эти болезненно высокие показатели текучести кадров в многообразии обходятся крупной корпорации в десятки миллионов долларов каждый год. В результате такой постоянной утечки талантов не стоит удивляться тому, что ваша компания постоянно не достигает своих целей в области многообразия. После успешного рекрутинга многообразия в вашей компании, отдел персонала по какой-то причине оставил без внимания удержание многообразия - важнейшую последующую программу.

Я называю эту потерю "вращающейся дверью многообразия". Это то же самое явление, которое происходит, когда вы наполняете стакан, потому что вы никогда не добьетесь успеха, если на дне есть дыра, через которую выливается большая часть жидкости. Именно это и происходит с большинством программ рекрутинга разнообразия. Вы тратите тонны денег и управленческого времени на привлечение новых сотрудников из многообразия, а они уходят, потому что не было формальных проактивных и целенаправленных усилий по их удержанию.

"Стараний недостаточно, нужна формальная программа удержания"

Поразительно, но вы не сможете легко найти ни одну крупную корпорацию, которая имеет формальную программу удержания многообразия. Вместо этого вы найдете только программу набора многообразия, которая просто "бросает новых сотрудников через стену", а затем, по сути, забывает о них, когда дело доходит до удержания. Да, может существовать отдел по многообразию, но даже если они имеют благие намерения, они часто оказываются дилетантами, когда дело доходит до удержания. Вместо этого необходима официальная программа по удержанию многообразия с персоналом, бюджетом и результатами в виде метрик.

Официальная программа по удержанию особенно важна, когда речь идет о сотрудниках из многообразия, потому что по определению "они другие". И это отличие затрудняет их ассимиляцию в качестве сотрудников. И если новым сотрудникам не удается ассимилироваться, потому что они разочаровываются, когда не ощущают того акцента на многообразии/инклюзивности, о котором они слышали в процессе найма, они почти сразу начинают думать о своем уходе.

8 причин, по которым программы удержания многообразия крайне важны

Если вы ожидаете, что руководители будут действовать, доведите до их сведения бизнес-причины, по которым программы удержания многообразия крайне важны. Эти причины включают:

  • Текучесть кадров из многообразия вредит результатам бизнеса- Текучесть кадров из многообразия непосредственно вредит результатам обслуживания клиентов и разработки продуктов. Ваша рабочая сила на позициях, влияющих на клиентов и продукты, больше не будет отражать вашу разнообразную клиентскую базу. Многообразие оказывает значительное влияние на бизнес; например, одно исследование Университета Иллинойса показало, что каждый дополнительный процент наемных сотрудников, набранных с учетом многообразия, приводит к увеличению выручки от продаж в девять раз.
  • Текучесть кадров из многообразия вызывает другую текучесть кадров, а многообразие увеличивает инновации- текучесть кадров из многообразия приводит к уходу даже сотрудников, не отличающихся многообразием. 84 процента опрошенных руководителей сообщили, что они знают, что "недостаток внимания к многообразию и инклюзивности способствует текучести кадров". Потеря разнообразия также, вероятно, приведет к снижению инноваций; 95 процентов руководителей согласились с тем, что "культура разнообразия и инклюзивности способствует инновациям" (Источник: Korn Ferry). Исследование BCG также показало, что корпоративный доход от инноваций увеличивается на 10 процентов, если процент женщин на руководящих должностях превышает 20 процентов.
  • Разнообразные сотрудники требуют внимания, потому что их чаще переманивают - разнообразные специалисты всегда пользуются большим спросом. Но как только вы нанимаете разностороннего сотрудника в крупную фирму, внешние рекрутеры обратят на него внимание, потому что он занял первое место в интенсивном процессе отбора. А это значит, что эти люди будут постоянно находиться в целевом списке внешних рекрутеров. И если вы не будете относиться к ним так, как они ожидают, то эти целевые сотрудники из многообразия начнут прислушиваться к внешним рекрутерам и в конечном итоге уйдут.
  • Ассимиляция новых сотрудников из многообразия затруднена- поскольку новые сотрудники из многообразия отличаются от других, им гораздо труднее ассимилироваться. И в большинстве компаний нет специальной подпрограммы по адаптации к многообразию, охватывающей первые шесть месяцев, чтобы ускорить эту ассимиляцию. Скорее всего, они быстро разочаруются или почувствуют, что не вписываются в коллектив. То же самое, вероятно, верно и для иностранных сотрудников.
  • <Удержание сотрудников необходимо, если вы хотите разнообразия на более высоких организационных уровнях - разнообразие оказывает наибольшее положительное влияние, когда оно происходит на более высоких уровнях организации. Очевидно, что новые сотрудники, нанятые на более низкие должности, никогда не смогут получить повышение и стать старшими сотрудниками, если они уйдут до того, как появится возможность для повышения. И та же неосознанная предвзятость, которая снижает шансы при подборе персонала, может присутствовать и в процессе продвижения по службе.
  • Ваши менеджеры могут быть не очень хороши в управлении новыми сотрудниками, нанятыми из разных слоев населения- Есть много помощи, доступной для менеджеров, когда дело доходит до подбора персонала из разных слоев населения. Однако почти нет помощи в том, как управлять и удерживать сотрудников из разных слоев населения. В результате менеджер нового сотрудника, скорее всего, не сможет полностью понять его уникальные потребности и ожидания. А без какой-либо формы персонализированного управления разносторонний сотрудник, скорее всего, не будет столь эффективен на работе. Снижение эффективности работы будет расстраивать их и повышать вероятность увольнения.
  • Текучесть кадров из многообразия нанесет ущерб вашему имиджу и будущему рекрутингу- специалисты из многообразия имеют хорошие связи. Будьте уверены, что если сотрудник из многообразия будет разочарован или уволится, он быстро расскажет об этом другим. И если их друзья, семья и коллеги предположат, что с ними плохо обращались или им лгали. В будущем набрать в вашей фирме как разнообразных, так и не разнообразных сотрудников будет гораздо сложнее.
  • Набор разнообразных сотрудников настолько неэффективен, что замену им будет трудно найти - большинство процессов набора разнообразных сотрудников руководствуются эмоциями, а не данными. В результате процессы подбора персонала, ориентированного на разнообразие, неизменно оказываются неэффективными. Это означает, что найти замену сотрудникам из разных слоев населения будет крайне сложно, дорого и потребует много времени от руководства, которое можно было бы потратить на улучшение результатов бизнеса.

<12 элементов эффективной программы удержания разнородных сотрудников

<я много писал о том, как удержать сотрудников в целом. Однако, когда вы разрабатываете программу удержания многообразия, подход к удержанию должен быть адаптирован к уникальным потребностям и проблемам ваших новых сотрудников и сотрудников, нанятых из разных слоев населения.

  1. Подход к удержанию многообразия, основанный на данных, крайне важен - Я не встречал ни одного профессионала, занимающегося удержанием многообразия, который не принимал бы решений, основанных на эмоциях. Но именно из-за такого подхода большинство усилий по привлечению и удержанию многообразия терпят неудачу. Вместо этого необходим подход, основанный на данных, когда все основные действия по удержанию и программные решения принимаются на основе данных. Это буквально самый важный фактор успеха как для удержания, так и для рекрутинга многообразия. Сбор данных должен включать в себя периодическое анкетирование новых сотрудников и сотрудников, нанятых из многообразия, чтобы определить их проблемы, а также "что работает".
  2. Начните измерять текучесть кадров и ее затраты - Поразительно, но вы не сможете легко найти ни одну крупную корпорацию, которая систематически измеряет и количественно оценивает затраты на текучесть кадров. Как следствие, текучесть кадров, связанная с многообразием, остается вне поля зрения большинства руководителей. Разработайте процесс измерения текучести кадров и ее влияния на бизнес. Работайте с финансовым директором над расчетом окупаемости инвестиций в программу и обеспечьте достоверный расчет долларового воздействия текучести кадров. Имея данные о текучести кадров и затратах, отдел персонала может постоянно укреплять аргументацию в пользу поддержки официальных усилий по удержанию многообразия. А благодаря таким долларовым последствиям отдельные менеджеры начнут понимать ценность найма, развития и удержания многообразия
  3. <Никогда не "объединяйте" разнообразных сотрудников - если вы рассчитываете снизить текучесть кадров, вы должны понимать, что объединение всех разнообразных сотрудников в одну группу - это катастрофическая ошибка для ваших усилий по удержанию. Если вы рассчитываете снизить текучесть кадров, вы не можете относиться ко всем сотрудникам из разных регионов как к однородной группе. Но вы также не можете относиться ко всем сотрудникам какой-либо одной группы разнообразия (т.е. расы, национального происхождения, пола, религии и т.д.) так, как будто у них одинаковые причины оставаться и уходить из компании. Хотя это сложнее осуществить, вы просто должны относиться ко всем сотрудникам из разных групп как к отдельным личностям.
  4. Приоритетность рисков, связанных с перелетами, имеет большое значение - Желательная цель - удержать каждого сотрудника из разных групп. Однако широкие, разрозненные усилия могут привести к более высокой текучести кадров и более серьезным последствиям для бизнеса. Вместо этого имеет смысл определить приоритетность целей по удержанию многообразия. Если ваши ресурсы ограничены, сначала определите приоритеты сотрудников из многообразия с учетом их должности, влияния и результатов работы. В рамках этой группы следует определить приоритеты сотрудников, которые с наибольшей вероятностью могут уйти (т.е. стать риском увольнения). Вам необходимо будет совместно с специалистами по обработке данных в HR разработать алгоритм прогнозирования, который позволит вам точно определить, когда сотрудник из многообразия близок к тому, чтобы стать риском увольнения. Также необходимо предусмотреть механизм оповещения руководителя, чтобы он мог разработать план действий.
  5. Будьте проактивны с индивидуальными планами удержания - Поймите заранее, что все сотрудники остаются и уходят по своим личным причинам. Разнородные сотрудники ничем не отличаются. Поэтому вместо того, чтобы считать, что члены разнородных групп остаются и уходят по одной и той же причине, необходимо приложить индивидуальные усилия. Это обычно означает, что для каждого "целевого для удержания" сотрудника из разных групп должен быть разработан индивидуальный план удержания. Этот план должен избегать "широкомасштабных" действий по удержанию. Вместо этого он должен быть направлен на выявление и укрепление причин, по которым эти сотрудники остаются, а также на устранение факторов, которые могут заставить их уйти. PRP должна включать регулярно проводимые "собеседования для удержания", а также запланированные возможности для большей свободы, вызова, роста и признания.
  6. Собеседования для удержания являются самым эффективным инструментом №1 по удержанию разнообразия - если вы рассчитываете существенно снизить текучесть кадров, действуйте, пока ваши цели по удержанию не снизили свою вовлеченность хотя бы на один уровень. "Собеседования с целью удержания" - это самое простое в проведении и самое эффективное действие для усиления причин, по которым сотрудники остаются. Эти одночасовые встречи, проводимые не реже двух раз в год между руководителем и каждым из его целевых показателей удержания, просто пытаются определить и усилить положительные причины, которые удерживают каждого сотрудника в компании.
  7. Используйте интервью после ухода для точного определения причин текучести кадров - для каждого из ваших приоритетных сотрудников из многообразия, которые уходят, запланируйте интервью после ухода. Выходное интервью, проведенное сторонней фирмой, позволяет получить более честные ответы о фактических причинах текучести кадров для данного сотрудника.
  8. Добавьте опцию onboarding для многообразия - эффективный процесс onboarding необходим для удержания, поскольку "90 процентов сотрудников принимают решение остаться в течение первых шести месяцев" (Источник: Aberdeen Group). Большинство процессов онбординга не основаны на данных, и, как следствие, они не очень эффективны. Кроме того, поскольку разноплановые сотрудники отличаются друг от друга, им требуется индивидуальный подход. Их адаптация должна быть направлена на решение проблем начальной ассимиляции, с которыми сталкивались предыдущие новые сотрудники из разных стран. Им также следует предоставить наставника, а также предусмотреть механизм, помогающий новым сотрудникам из разных слоев населения создавать свою внутреннюю сеть как среди сотрудников из разных слоев населения, так и среди сотрудников, не принадлежащих к разным слоям населения.
  9. Примите меры по минимизации неосознанных предубеждений после приема на работу - мы знаем, что неосознанные предубеждения негативно влияют на результаты рекрутинга, направленного на многообразие. Однако после того, как человек становится сотрудником фирмы, проблемы с предубеждениями продолжаются. Поэтому HR должен работать над тем, чтобы сначала выявить, а затем минимизировать эти тонкие предубеждения, когда дело доходит до рабочих заданий, оценки работы и продвижения по службе.
  10. Измерять и вознаграждать менеджеров за развитие и удержание разнообразных сотрудников - в бизнесе хорошо известна аксиома, что все, что вы измеряете, делается, а все, что вознаграждается, делается быстрее. Поэтому, если вы ожидаете, что руководители и менеджеры будут полностью поддерживать сохранение многообразия при найме, сделайте это частью их KPI, критериев продвижения по службе и премирования. Такой подход к оценке и вознаграждению отлично зарекомендовал себя в таких компаниях, как Intel, которая снизила текучесть кадров среди многообразия до уровня ниже среднего по компании.
  11. Создайте сеть выпускников многообразия для облегчения повторного найма бумерангом - усилия по удержанию не должны заканчиваться, когда сотрудник из многообразия уходит. Вместо этого должна существовать "группа выпускников многообразия" для бывших сотрудников. Эта группа выпускников может поддерживать нынешних сотрудников, но ее также можно использовать для поддержания связи с выпускниками из разных стран в надежде, что они когда-нибудь вернутся в фирму.
  12. Поддержка групп родства - если в вашей фирме есть группы родства, ориентированные на сотрудников из разных стран, имеет смысл тесно сотрудничать с ними, чтобы сотрудники из разных стран чувствовали себя членами сообщества.

Заключительные мысли

Любой, кто разбирается в бизнес-процессах, знает, что такой первичный процесс, как рекрутинг многообразия, не может иметь долгосрочного влияния на бизнес, если последующий вторичный процесс, удержание многообразия, не будет столь же эффективным. К сожалению, в данном случае нет формального процесса, который бы боролся за удержание успешно набранных сотрудников после их приема на работу. А учитывая все последние данные, свидетельствующие о том, что многообразие персонала оказывает огромное положительное влияние на результаты бизнеса и стоимость акций, особенно болезненно страдать от того, что можно назвать "вращающейся дверью" для многообразных сотрудников. И это огромное влияние на бизнес делает снижение текучести кадров не просто "правильным решением", но и императивом бизнеса

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1