Возвращение к стратегии

"Конкурентоспособность" - это слово наиболее часто произносится в эти дни в кругах экономической политики в Вашингтоне и большинстве европейских столиц. Восстановление жизнеспособности конкуренции - широко распространенный политический лозунг. По другую сторону Атлантики объединение Общего рынка привлекает внимание к способности европейской промышленности конкурировать с мировыми соперниками. На обоих континентах руководители высшего звена, которые начали заниматься этими вопросами задолго до того, как ими занялись политики, активно ищут успешные модели для подражания, примеры того, как лучше играть в новую конкурентную игру. За редким исключением, модели, которые они нашли, и примеры, которые они изучают, являются японскими.

Для многих западных менеджеров японские конкурентные достижения являются убедительным доказательством того, что отличительной чертой успешной стратегии является создание устойчивого конкурентного преимущества путем победы над конкурентами. Если для победы необходимо производство мирового класса, то, как гласит урок, вы должны победить конкурентов своими заводами. Если для победы требуется быстрая разработка продукта, вы должны победить их своими лабораториями. Если требуется мастерство владения каналами распределения, нужно победить их своими логистическими системами. Что бы ни потребовалось, цель стратегии - победить конкурентов.

После мучительного десятилетия, в течение которого японцы уступали свои позиции, менеджеры в США и Европе хорошо усвоили этот урок. Как руководство к действию он ясен и убедителен. Как показатель эффективности он однозначен. Он также ошибочен.

Конечно, победа в битве за производство, разработку продукции или логистику - это неплохо. Но это не совсем то, чем является - или должна являться - стратегия. Поскольку, когда в центре внимания находятся способы победить конкурентов, неизбежно, что стратегия будет определяться в первую очередь с точки зрения конкурентов. Например, если конкуренты недавно выпустили электронный кухонный гаджет, который нарезает, нарезает кубиками и варит кофе, вам лучше включить такой же гаджет в свою линейку продуктов, и сделать это в ближайшее время. Если конкуренты сократили производственные затраты, вам лучше достать скальпель. Если они только что начали выпускать национальную рекламу, вам лучше сразу же позвонить в свое агентство. Когда вы встречаетесь с конкурентами лицом к лицу, нельзя позволять им наращивать преимущество. Вы должны реагировать на каждый их шаг.

Конечно, важно принимать во внимание конкурентов, но при разработке стратегии это не должно стоять на первом месте. Это не может быть на первом месте. На первом месте должно быть кропотливое внимание к потребностям клиентов. Сначала следует тщательный анализ реальных степеней свободы компании в удовлетворении этих потребностей. Сначала приходит готовность переосмыслить в корне, что такое продукты и что они делают, а также как лучше организовать бизнес-систему, которая их разрабатывает, создает и продает. Конкурентные реалии - это то, на чем вы проверяете возможные стратегии; вы определяете их в терминах клиентов. Реакция "тишь да гладь" на действия конкурентов может быть уместной, но она в значительной степени реактивная. Они занимают второе место после вашей реальной стратегии. До того как вы проверите себя в сравнении с конкурентами, ваша стратегия формируется в решимости создать ценность для клиентов.

Она также формируется в решимости избегать конкуренции всегда и везде, где это возможно. Как заметил великий Сунь-Цзы за 500 лет до нашей эры, самая умная стратегия в войне - это та, которая позволяет достичь своих целей без необходимости сражаться. Например, всего за три года "семейный компьютер" Nintendo продал 12 миллионов единиц только в Японии, и в течение этого времени у него практически не было конкурентов. Более того, она создала обширную сеть компаний, работавших над тем, чтобы помочь ей добиться успеха. Ricoh поставляла критически важные чипы Zylog; компании-разработчики программного обеспечения выпускали специальные игры для этого компьютера, такие как Dragon Quest I, II и III. Все делали слишком много денег, чтобы думать о создании конкуренции.

Видимое столкновение компаний на рынке - то, что менеджеры часто считают стратегией, - это лишь небольшой фрагмент стратегического целого. Подобно айсбергу, большая часть стратегии погружена в воду, скрыта от глаз. Видимая часть может пениться и пениться от соперничества. Но большая ее часть намеренно остается невидимой - под поверхностью, где создается ценность, где избегают конкуренции. Иногда, конечно, пены и пены прямой конкуренции не избежать. Продукт правильный, направление компании верное, восприятие ценности правильное, и менеджерам приходится напрягаться и бороться с конкурентами. Но, по моему опыту, менеджеры слишком часто и слишком охотно вступают в старомодные конкурентные битвы. Это знакомая почва. Они знают, что делать, как бороться. Им гораздо труднее понять, когда эффективная стратегия, ориентированная на клиента, может вообще избежать сражения.

The Big Squeeze

В конце 1960-х - начале 1970-х годов большинство японских компаний сосредоточили свое внимание на снижении затрат с помощью таких программ, как кружки качества, стоимостная инженерия и "ноль дефектов". Однако по мере того, как эти компании выходили на мировой рынок, они начали концентрироваться на дифференциации себя от конкурентов. Эти большие инвестиции в конкурентную дифференциацию зашли слишком далеко; они уже прошли точку убывающей отдачи - слишком много моделей, слишком много гаджетов, слишком много колокольчиков и свистков.

Сегодня, в результате, разработка эффективных стратегий, ориентированных на клиента, приобретает для этих компаний особую актуальность. Ряд крупнейших и наиболее успешных компаний сталкиваются с общей проблемой - опасностью оказаться зажатыми между дешевыми производителями в странах с новой индустриальной экономикой (СНЭ) и высококлассными производителями в Европе. Хотя эта угроза касается руководителей во всех крупных промышленных странах, в Японии, где она наиболее непосредственна и актуальна, она быстро заставила компании переосмыслить привычные стратегические цели. Как следствие, они заново открывают для себя первостепенную важность сосредоточения на клиентах - другими словами, важность возвращения к тому, чем на самом деле является стратегия.

Сегодня в Японии для многих отраслей промышленности на стене написано: стратегическое позиционирование, которое так хорошо служило им в прошлом, больше не выдерживает критики. С одной стороны, есть немецкие компании, производящие первоклассные продукты, такие как Mercedes или BMW в автомобильной промышленности, которые устанавливают такие высокие цены, что даже повышение уровня затрат не сильно сказывается на прибыльности. На другой стороне - производители с низкими ценами и большими объемами производства, такие как корейские Hyundai, Samsung и Lucky Gold-star. Эти компании могут производить продукцию менее чем за половину того, что стоит японцам. Японцы оказываются посередине: они не могут ни получить огромную маржу, как немцы, ни снизить минимальные зарплаты корейцев. Результат - болезненное сжатие.

Если вы руководитель японской компании, что вы можете сделать? Я вижу три возможности. Во-первых, поскольку производительность корейцев все еще довольно низкая, вы можете напрямую поспорить с ними по поводу затрат. Да, их заработная плата часто составляет от одной седьмой до одной десятой от вашей. Но если вы решительно уберете трудовые ресурсы из своей продукции, вы сможете сократить или даже обратить вспять разрыв в затратах. На практике это означает упорное и со значительными затратами продвижение к полной автоматизации, безлюдным операциям и абсолютно гибким производственным системам.

Примеры доказывают, что это возможно. Компания NSK (Nikon Seiko), производящая подшипники, практически избавилась от рабочей силы благодаря широкому использованию компьютерно-интегрированного производства, связанного непосредственно с рынком. Компания Mazak Machinery убрала почти всю трудоемкость из ключевых компонентов своей продукции. Компания Fujitsu Fanuc настолько оптимизировала свою деятельность, что публично заявила, что может выйти на безубыточность при загрузке производственных мощностей всего на 20% и успешно конкурировать при курсе валюты 70 иен за доллар.

Этот путь повышения производительности за счет автоматизации - один из возможных. Фактически, для таких товарных продуктов, как подшипники, это может быть единственный путь. Однако, начав идти по этому пути, вы должны пройти его до конца. Никаких поворотов назад. Никаких остановок. Потому что корейские зарплаты настолько низки, что ничего, кроме полного обязательства устранить содержание рабочей силы, не будет достаточно. А Китай, где уровень заработной платы составляет лишь пятую часть от уровня заработной платы в новых индустриальных странах, не сильно отстает от Кореи и Тайваня в таких отраслях легкой промышленности, как текстильная, обувная и часовая. Хотя валюты новых индустриальных стран сейчас растут по отношению к доллару, разница в ставках заработной платы все еще достаточно велика, чтобы потребовалась самая яростная решимость избавиться от содержания рабочей силы.

Второй способ вырваться из тисков - переместиться на более высокий рынок, где находятся немцы. Теоретически это может быть привлекательно, но на практике японцам это сделать очень трудно. Их корпоративная культура просто не позволяет этого. Посмотрите, например, на то, что произошло с точными электронными продуктами, такими как проигрыватели компакт-дисков. Как только компакт-диск появился на рынке, покупатели сошли с ума от спроса. Все хотели иметь такой проигрыватель. Это была прекрасная возможность выйти на более высокий уровень с CD-плеером "Мерседес". Что же сделали японцы? Корпоративная культура и инстинкт взяли верх, и они снизили цены примерно до одной пятой от того, что американские и европейские компании собирались просить за свои CD-плееры. Philips, конечно, пытался поддерживать цены и маржу на высоком уровне, но японцы пытались снизить их. Западные компании хотели заработать деньги; японский инстинкт был направлен на увеличение доли любой ценой.

Это глупость или даже хуже. Конечно, совершенно понятно, почему японцы так реагируют. Они продолжают применять подход, который хорошо помогал им в прошлом, когда они играли в недорогую игру по выходу на рынок, в которую сейчас играют корейцы. Это та игра, в которую они умеют играть. Но сейчас идет новая игра, и у японских компаний новые позиции. Действия, которые имели смысл для недорогого игрока, идут вразрез с курсом компании, пытающейся играть на высоком уровне рынка.

Есть и другая причина такого саморазрушительного поведения. Sony действительно больше беспокоится о Matsushita, чем о Philips, а Matsushita больше беспокоится о Sanyo. Эта яростная внутренняя конкуренция подпитывает стремление японцев снижать цены при любой возможности. Именно поэтому японским компаниям так трудно пойти по немецкому пути. Для этого они должны изменить свою собственную историю. Это означает идти своим путем и защищаться от инстинкта отступить, сделать то, что делают их внутренние конкуренты.

Как бы трудно это ни было, ряд компаний идут своим путем довольно успешно. Некоторые, как Seiko в ее борьбе с Casio и гонконгскими производителями часов, сильно прогорели на игре с низкими ценами и теперь пытаются восстановить прибыль на высоком сегменте рынка. Другие, как Honda, Toyota и Nissan в автомобильной промышленности, запускают более дорогие линии автомобилей и создают вторые дилерские каналы в США, чтобы напрямую конкурировать за высококлассный "немецкий" сегмент. Другие, как Nakamichi в производстве магнитофонов, всегда старались работать на высоком уровне и никогда не уступали в цене. Такие компании, однако, очень редки. Инстинкт работает глубоко. Японские производители склонны конкурировать по цене даже тогда, когда им это не нужно.

Для большинства компаний следование корейскому или немецкому подходу не является ни привлекательным, ни устойчивым вариантом. Это верно не только для Японии, но и для всех развитых промышленных стран, хотя и по разным причинам. Японские компании отличает то, что у них, возможно, меньше возможностей для маневра, чем у других, учитывая их исторический опыт и нынешнюю ситуацию. Для всех этих компаний существует насущная потребность в среднем стратегическом курсе, способе процветания, не будучи вынужденными идти наперегонки с конкурентами в игре либо за низкие цены, либо за рынок. Такой курс существует - более того, он ведет менеджеров обратно к самой сути стратегии: созданию ценности для клиентов.

Упражнение "Пять пальцев"

Представьте на минуту, что вы возглавляете Yamaha, компанию, которая производит фортепиано. Каковы ваши стратегические решения? После упорных и настойчивых усилий стать ведущим производителем высококачественных фортепиано, вам удалось захватить 40% мирового рынка фортепиано. К сожалению, именно тогда, когда вы окончательно стали лидером рынка, общий спрос на фортепиано начинает снижаться на 10% каждый год. Как глава компании Yamaha, что вы будете делать?

Фортепиано есть фортепиано. По большому счету, этот инструмент не сильно изменился со времен Моцарта. По всему миру, в гостиных и норах, концертных и репетиционных залах, есть около 40 миллионов пианино, и по большей части они просто стоят. Рост рынка, выражаясь вежливо, стагнирует. С точки зрения бизнеса, отрасль уже находится в упадке, а корейские производители сейчас выходят на рынок со своими обычными дешевыми предложениями. Конкурировать только за удержание доли - не слишком привлекательная перспектива. Производство более качественных пианино мало чем поможет; рынок имеет лишь ограниченную способность поглощать дополнительные объемы. Что вы делаете? Что вы можете сделать?

По мнению некоторых аналитиков, правильным шагом было бы продать бизнес, назвав его собакой, которой больше не место в корпоративном портфеле. Но Yamaha отреагировала иначе. Вместо того чтобы продавать бизнес, Yamaha долго и упорно думала о том, как создать ценность для клиентов. Это потребовало таких усилий - ответы были далеко не очевидны.

Менеджеры Yamaha сделали следующее: они внимательно посмотрели на клиента и продукт. Они увидели, что большинство из этих 40 миллионов пианино простаивают без дела, ими пренебрегают, и они почти всегда не настроены. Не так много людей играют на них, а обучение игре на фортепиано требует много времени. В домах этих занятых людей стоит большой предмет мебели, который собирает пыль. Вместо музыки оно может даже вызывать чувство вины. Конечно, это не действующий музыкальный инструмент. Независимо от того, насколько вы хороши в стратегии, вы не сможете продать так много новых пианино - независимо от того, насколько они хороши - в такой обстановке. Если вы хотите создать ценность для покупателей, вам придется найти способы повысить ценность миллионов пианино, которые уже существуют.

Так что же делать? Yamaha сделала следующее: вспомнила о старом пианино - приятной идее с не очень приятным звуком. Компания Yamaha приложила все усилия, чтобы разработать сложную, передовую комбинацию цифровой и оптической технологии, которая может различать 92 различные степени силы и скорости нажатия клавиш - от пианиссимо до фортиссимо. Поскольку технология цифровая, она может записывать и воспроизводить каждое нажатие клавиши с большой точностью, используя те же самые 3-дюймовые диски, которые используются в персональных компьютерах. Это означает, что теперь вы можете записывать живые выступления выбранных вами пианистов - или купить такие записи на компьютерных дискетах - и затем, по сути, пригласить артистов к себе домой, чтобы они сыграли те же композиции на вашем пианино. Стратегия Yamaha использовала технологию для создания новой ценности для покупателей фортепиано.

Подумайте об этом. Примерно за 2500 долларов вы можете переоборудовать свой неработающий, ненастроенный, собирающий пыль предмет крупногабаритной мебели так, чтобы великие артисты могли играть на нем для вас в уединении вашего собственного дома. Вы можете пригласить своих друзей и развлечь их, а также продемонстрировать новейшие технологии в области домашних развлечений. Если вы флейтист, вы можете пригласить кого-нибудь аккомпанировать вам на фортепиано и записать ее выступление. Потом, даже когда ее не будет рядом, вы сможете отрабатывать пьесу с полным фортепианным сопровождением.

Кроме того, если у вас дома в Кембридже есть персональный компьютер и вы знаете хорошую пианистку, живущую в Калифорнии, вы можете попросить ее записать вашу любимую сонату и отправить ее по телефону; вы просто загрузите ее на свой компьютер, подключите дискету к своему переоборудованному пианино и наслаждайтесь ее исполнением. Или вы можете вступить в клуб, который пришлет вам концерт, сыгранный Горовицем вчера вечером в Карнеги-холле, чтобы вы могли послушать его дома на собственном пианино. Возможности самые разные.

С точки зрения рынка фортепиано, эта новая технология создает перспективу продажи за 2500 долларов для модернизации каждого из 40 миллионов фортепиано - неплохо для упадочной отрасли. На самом деле, потенциал еще больше, потому что на рынке также есть записи программного обеспечения.

Yamaha начала продвигать эту технологию в конце 1980-х годов, и продажи в Японии были взрывными. Это была стагнирующая отрасль, помните, отрасль, в которой в течение пяти предыдущих лет наблюдался ежегодный 10-процентный спад продаж. Теперь она снова ожила - но совсем по-другому. Yamaha не пошла по всем обычным путям: она не стала сокращать расходы, увеличивать количество моделей, снижать накладные расходы или использовать все другие обычные подходы. Она смотрела свежим взглядом на возможности создания ценности для клиентов. И она их нашла.

Она также обнаружила кое-что еще: она узнала, что процесс обнаружения возможностей создания ценности сам по себе заразителен. Он распространяется. Например, теперь, когда у клиентов есть пианино, которое играет так, как Горовиц, возможно, играл в Карнеги-холле, они хотят, чтобы их инструмент был настроен по профессиональным стандартам. Это означает, что настройщик приезжает каждые шесть месяцев и приносит существенный дополнительный доход. (А он значительный. Мировой рынок настройки составляет примерно 1,6 миллиарда долларов в год - огромная экономическая возможность, которую долгое время игнорировали производители и дистрибьюторы фортепиано.) Yamaha также может дать шанс стать настройщиками рабочим фабрики, которые в противном случае могли бы потерять работу.

По мере того как фортепиано вновь обретет популярность, все большее число людей захочет научиться играть на этом инструменте самостоятельно. А это означает наличие самоучителей, фортепианных школ, видеокассет и множества других возможностей для получения дохода. В целом, потенциал роста фортепианной индустрии, как аппаратной, так и программной, гораздо больше, чем кто-либо признавал ранее. Создание ценности для потребителя - вот ключ, который его открывает.

Но что делать с нежеланием людей тратить время на обучение игре на фортепиано по старинке? Мы - общество, которое ценит удобство, и, как показывают многие годы снижения продаж фортепиано, обучение игре на музыкальном инструменте - это совсем не удобно. Слушать музыку, в отличие от ее создания, сейчас популярно как никогда. Посмотрите на всех людей, идущих в школу или на работу в наушниках; музыка повсюду. Падает не интерес к музыке, а интерес к тому, чтобы потратить годы дисциплинированных усилий на освоение инструмента. Если вы спросите людей, хотели бы они уметь играть на таком инструменте, как фортепиано, они ответят "да". Но большинство из них чувствуют, что уже упустили возможность научиться. Они уже слишком стары, у них нет времени на многолетние уроки.

Благодаря новым цифровым технологиям и звуковым чипам им не нужно этого делать. Им также не нужно быть вундеркиндами. За 1500 долларов они могут купить Klavinova, цифровое электронное пианино, которое позволяет им делать всевозможные чудесные вещи. Они могут запрограммировать его на игру, а затем подпевать. Они могут запрограммировать его на игру левой рукой и присоединиться к ней одним пальцем. Они могут прослушать обучающую кассету, которая подскажет, на какие клавиши нажимать. Они могут сохранить инструкции в памяти компьютера, чтобы не играть одновременно все ноты и аккорды. Поскольку цифровая технология делает участие в игре простым и доступным, "игра" на инструменте превращается в удовольствие. Технология устраняет барьер в обучении. Неудивительно, что цифровой сегмент рынка сейчас намного больше традиционного аналогового.

Однако большинство производителей фортепиано придерживаются традиционных акустических технологий и оставляют свое будущее на произвол судьбы. Столкнувшись с падающим спросом, они ведут еще более жесткую борьбу со все более агрессивными конкурентами за свою долю сокращающегося пирога. Или же они полагаются на правительство, блокирующее импорт. Yamaha не отказалась от акустических инструментов; сейчас она является мировым лидером почти во всех категориях акустических и "техно" музыкальных инструментов. Однако компания изучила своих клиентов, любящих музыку, и построила стратегию, основанную на предоставлении ценностей, связанных с присущим этим клиентам интересом к музыке. Она ничего не оставила на волю судьбы. Она вернулась к стратегии.

Очистка

Вот как можно проложить средний курс между корейцами и немцами; вот как можно возродить отрасль. Более того, именно так вы создаете стратегию повышения ценности: не стремясь победить конкурентов, а стремясь понять, как лучше всего обеспечить ценность для клиентов.

Kao - японская компания по производству туалетных принадлежностей, которая тратит 4% своих доходов на фундаментальные исследования и разработки, изучая кожу, волосы, кровь, кровообращение и тому подобное. (На первый взгляд, эти 4% могут показаться небольшими, но они не включают расходы на персонал. Это важно, потому что в НИОКР заняты 2 800 из 6 700 сотрудников компании). Недавно компания разработала новый продукт, который дублирует эффект японского горячего источника. Горячий источник имеет высокое содержание минералов, находящихся под экстремальным давлением. Даже правильное химическое вещество, брошенное в горячую ванну, не даст автоматически такого же эффекта. Babu, новая добавка для ванн от Kao, действительно вызывает такое же улучшение кровообращения, как и горячий источник. Она выглядит как таблетка Алка-Зельтцера огромного размера. Когда вы бросаете одну таблетку Babu в ванну, она начинает шипеть пузырьками углекислого газа, поскольку минералы растворяются в горячей воде.

Стратегия компании Kao заключалась в том, чтобы предложить потребителям нечто совершенно отличное от традиционного геля для ванн. Благодаря своему воздействию на общее состояние здоровья и хорошее кровообращение, Babu конкурирует на другой почве. Фактически, за один год она уничтожила старую японскую индустрию гелей для ванн и добавок. Это единственный продукт такого рода, который сейчас продается в Японии. Конкуренции нет, потому что потенциальные конкуренты не могут производить ничего подобного. Kao играет в другую игру.

Для новой породы японских компаний, таких как Yamaha и Kao, стратегия не означает победить конкурентов. Она означает упорную работу над пониманием присущих покупателю потребностей, а затем переосмысление того, что представляет собой та или иная категория товаров. Цель состоит в том, чтобы разработать правильный продукт для удовлетворения этих потребностей, а не просто улучшенную версию продукции конкурентов. На самом деле, Kao уделяет гораздо меньше внимания другим компаниям, производящим туалетные принадлежности, чем улучшению состояния кожи, кровообращения или уходу за волосами. Сейчас компания настолько хорошо разбирается в волосах, что ее новейший тоник для волос под названием Success находится где-то между косметикой и медициной. На этой арене конкурентов нет.

Пивоваренная мудрость

Возвращение к стратегии означает возвращение к глубокому пониманию сути продукта. Например, некоторое время назад японская компания по производству бытовой техники пыталась разработать перколятор для кофе. Должен ли это быть перколятор типа General Electric, задавались вопросом руководители? Должен ли это быть тот же капельный тип, который производит Philips? Большего размера? Меньше? Я призвал их задать вопрос другого рода: Почему люди пьют кофе? Что они ищут, когда пьют кофе? Если ваша цель - лучше обслужить клиента, то разве вы не должны понять, почему этот клиент пьет кофе в первую очередь? Тогда вы будете знать, какой перколятор нужно сделать.

Ответ был получен: хороший вкус. Тогда я спросил инженеров компании, что они делают, чтобы помочь потребителю насладиться хорошим вкусом в чашке кофе. Они ответили, что пытаются разработать хороший перколятор. Я спросил их, что влияет на вкус чашки кофе. Никто не знал. Это стало следующим вопросом, на который мы должны были ответить. Оказалось, что на вкус может влиять множество вещей - зерна, температура, вода. Мы сделали домашнее задание и выяснили все, что влияет на вкус. Для инженеров каждый фактор представлял собой стратегическую степень свободы при проектировании перколятора - то есть фактор, с которым можно что-то сделать. Например, бобы могут быть разного качества или свежести. Вы можете измельчать их различными способами. Можно получить зерна разного размера. Можно по-разному распределить зерна, если залить их горячей водой.

Из всех факторов качество воды, как мы выяснили, имеет наибольшее значение. Однако перколятор, разработанный в то время, совершенно не учитывал качество воды. Все просто предполагали, что клиенты будут использовать водопроводную воду. Затем мы обнаружили, что распределение зерен и время между измельчением бобов и заливкой воды имеют решающее значение. В результате мы начали по-новому думать о продукте и его необходимых характеристиках. Он должен был иметь встроенную функцию дехлорирования. В нем должна быть встроенная кофемолка. Все, что должен сделать клиент, - это поставить воду и бобы; все остальное сделает машина. Именно так можно обеспечить великолепный вкус чашки кофе.

Для начала необходимо задать правильные вопросы и поставить правильные стратегические цели. Если вас беспокоит только то, что General Electric только что выпустила перколятор, который варит кофе за десять минут, вы попросите своих инженеров разработать такой, который варит его за семь минут. И если вы будете придерживаться этой логики, маркетинговые исследования покажут вам, что растворимый кофе - это то, что нужно. Если машина General Electric потребляет совсем немного электроэнергии, вы сосредоточитесь на том, чтобы потреблять еще меньше.

Традиционные маркетинговые подходы не решат проблему. Вы можете получить любые результаты, какие захотите, от усредненных показателей потребителей. Если вы спросите людей, хотят ли они получить свой кофе через десять минут или через семь, они, конечно, ответят, что через семь. Но это все равно неправильный вопрос. И в итоге вы вернетесь к тому, с чего начали, пытаясь обыграть конкурентов в их собственной игре. Если ваше основное внимание сосредоточено на конкурентах, вы никогда не сделаете шаг назад и не спросите, каковы внутренние потребности клиента или в чем действительно заключается суть продукта. Лично я предпочел бы поговорить с тремя домохозяйками по два часа об их отношении, скажем, к стиральным машинам, чем проводить опрос на ту же тему среди 1000 человек. Я получаю гораздо более глубокое понимание и перспективу того, что на самом деле ищут покупатели.

Фотографирование

В середине 1970-х годов начали набирать популярность однообъективные зеркальные камеры (SLR), а популярность камер с затворным механизмом быстро падала. По мнению большинства людей, модели с объективным затвором выглядели дешевыми и непрофессиональными, а снимки получались некачественными. Это мнение было настолько сильным, что одна компания, с которой я работал, почти решила полностью выйти из бизнеса объективов с затвором. Все знали, что тенденция идет в сторону зеркальных камер и что только лучшая версия зеркальной камеры может победить конкурентов.

Я не знал. Поэтому я задал несколько простых вопросов: Почему люди вообще фотографируют? Что они на самом деле ищут, когда фотографируют? Ответ был прост. Они не ищут хорошую камеру. Они ищут хорошие фотографии. Фотоаппараты - зеркальные или объективные - и фотопленка не были конечным продуктом, который нужен потребителям. Они хотели получить хорошие фотографии.

Почему так трудно сделать хорошие снимки на камеру с объективным затвором? На этот раз никто не знал. Поэтому мы отправились в пленочную лабораторию и взяли образец из 18 000 снимков. Затем мы определили около 7%, которые были не очень хорошими; затем мы попытались проанализировать, почему произошла каждая из этих неудачных фотографий. Мы нашли несколько очевидных причин - даже несколько категорий причин. Некоторые неудачи были результатом плохой регулировки расстояния. Инженеры-конструкторы компании решили эту проблему двумя разными способами: они добавили пластиковую линзу, предназначенную для сохранения фокуса на расстоянии более трех футов (своего рода постоянный фокус), и автоматизировали процесс фокусировки.

Еще одной распространенной проблемой неудачных снимков было недостаточное освещение. Компания встроила вспышку прямо в камеру. Таким образом, бедняга, оставивший свою вспышку на полке шкафа, мог сделать хороший снимок. Еще одной проблемой был брак пленки и камеры. Здесь инженеры добавили на боковую сторону картриджей с пленкой несколько канавок, чтобы камера могла определить, насколько чувствительна пленка к свету, и отрегулировать ее. Еще одной распространенной проблемой была двойная экспозиция. Камера обзавелась автосматывателем.

В общей сложности мы предложили около 200 идей по усовершенствованию камеры с объективом и затвором. Результат - практически совершенно новый подход к продукту - помог оживить бизнес. Сегодня, по сути, рынок объективов с затвором больше, чем рынок зеркальных фотоаппаратов. И мы добились этого, потому что сделали очень простую вещь: мы спросили, каковы цели, присущие покупателю, а затем переосмыслили, какой должна быть камера, чтобы соответствовать им. Не было смысла бороться с конкурентами. Не было причин уходить из бизнеса. Мы просто вернулись к стратегии, основанной на клиентах.

Приготовление ужина

В этом процессе нет никакой тайны, никакого черного ящика, доступ к которому имеют лишь несколько гуру. Вопросы, которые необходимо задать, просты, а место, с которого следует начать, очевидно. Некоторое время назад ко мне пришли люди с набором отличных идей по проектированию кухонной техники для японских домов. Они знали толк в кулинарии, и их приборы были весьма хороши. Однако после некоторого изучения я посоветовал им не продолжать работу.

Тогда я посетил несколько сотен домов и квартир и сфотографировал кухни. Ответ стал ясен: места не было. Вещи уже были сложены в холодильники, прилавки уже были забиты. Места для новых приборов не было, какими бы привлекательными ни были их характеристики.

Однако размышления об этих продуктах и понимание потребностей клиентов привели к другой идее: встроить новое оборудование в то, что уже есть на кухне. Таким образом, не возникает нового спроса на пространство. Так, например, возникла идея встроить микроволновую печь в обычную духовку. Все смотрели на фотографии 200 кухонь и говорили: нет места. Альтернативой было переосмысление продукта.

Больные головы, плохая логика

Внимательное изучение потребностей клиента, глубокое обдумывание продукта - это не экзотические элементы стратегического аппарата. Они, как и всегда, являются основами разумного управления. Просто ими пренебрегают или игнорируют. Но почему? Почему так много менеджеров позволили себе уйти так далеко от того, чем на самом деле является стратегия?

Задумайтесь на мгновение о больной голове. Разве моя головная боль такая же, как у вас? Моя простуда? Моя боль в плече? Дискомфорт в желудке? Конечно, нет. И все же, когда фармацевтическая компания обратилась за помощью в улучшении процесса разработки новых продуктов, она хотела получить помощь в том, чтобы включить в свой конвейер разработки новых средств от стандартных проблем, таких как головная