Возрождение глобального мышления в лидерстве

(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как может выглядеть лидерство в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме, который состоится в июне 2010 года и который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: культурные различия и разнообразие.)

Лучшие лидеры:

  • Дружат с подчиненными, но принимают решения самостоятельно
  • Соревнуются с собственными непосредственными подчиненными и убеждаются, что они лучше других
  • Соревнуются со своими непосредственными подчиненными.Говорят честно, но учитывают статус других
  • Используют косвенные выражения и метафоры, а не переходят прямо к делу
  • Избегают рисковать

Американские читатели, вероятно, почесывают голову: что это за профиль лидера? Как может лидер игнорировать своих непосредственных подчиненных при принятии ключевых решений? Что происходит с авторитетом, когда вы постоянно муссируете информацию?

Приведенный выше краткий профиль был получен в результате опроса китайских менеджеров в рамках исследовательской программы под названием GLOBE project. Конечно, китайский профиль идеального лидера похож на американский, но обычно именно различия доставляют менеджерам неприятности.

В недавнем опросе руководителей высшего звена 100 глобальных корпораций, проведенном Worldwide ERC, 95% респондентов сообщили, что национальные культуры тех мест, где они ведут бизнес, играют важную или очень важную роль в успехе их бизнес-миссии. Вот вам и "плоский мир".

В любой части света лидерство - это влияние. Есть много способов влиять на других: Направлять их, вознаграждать, вдохновлять или наделять их ответственностью за решение - вот лишь несколько примеров. Задача лидера в многокультурном мире - оказывать влияние на непосредственных подчиненных, проектные команды, партнеров по цепочке поставок, организации-клиенты и регулирующие органы, которые имеют различное культурное, политическое и институциональное происхождение.

Но здесь есть несоответствие.

В большинстве обществ обычные граждане социализируются, чтобы научиться работать с людьми, похожими на них. Эта формула работала на протяжении многих веков, но сейчас она является препятствием: дети растут, учась работать с такими же людьми, как они; став взрослыми, они начинают работать в компаниях, где им приходится работать с людьми, которые отличаются от них и имеют другие культурные линзы.

Я начал этот пост с рассмотрения роли лидеров через призму китайской культуры. Это один из примеров того, почему лидерство в мультикультурной среде является таким трудным и сложным. Как лидеры должны к этому готовиться?

Что нужно лидеру будущего, чтобы быть успешным? В Школе Thunderbird мы пытались найти ответ на этот вопрос в течение последних пяти лет. Наши интервью с более чем 200 руководителями мирового уровня и опросы более 6000 менеджеров помогли нам определить набор индивидуальных качеств, которые являются решающими для лидеров завтрашнего дня. Мы называем этот набор Global Mindset. Лидеры, обладающие высоким уровнем Global Mindset, с большей вероятностью добьются успеха в работе с представителями других культур. Обладание глобальным мышлением требует:

Интеллектуального капитала: Глобальная деловая хватка, когнитивная сложность, космополитический взгляд
Психологический капитал: Страсть к разнообразию, стремление к приключениям, уверенность в себе
Социальный капитал: Межкультурная эмпатия, межличностное влияние, дипломатия

Лидеры с сильным запасом Global Mindset знают о культурах, политических и экономических системах других стран и понимают, как работает их глобальная индустрия. Они неравнодушны к разнообразию и готовы к саморазвитию. Они не испытывают дискомфорта в некомфортной обстановке. Они также лучше умеют строить доверительные отношения с людьми, которые отличаются от них, проявляя уважение и сочувствие и будучи хорошими слушателями.

Учитывая, что я заинтересован в образовании в бизнес-школе, я не могу не задаться вопросом, как мы должны готовить наших выпускников к такой глобальной среде. Может ли бизнес-школа улучшить глобальный менталитет своих студентов, если у нее самой, ее администрации и преподавателей его нет?

Мансур Джавидан является деканом по исследованиям, заслуженным профессором Гарвина и директором Института лидерства глобального менталитета в Thunderbird School of Global Management. Его последняя статья в HBR, "Making It Overseas", была опубликована в апреле 2010 года.

(Примечание редактора: Эта статья является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: культурные различия и разнообразие.)

Об авторе

Мансур Джавидан - заслуженный профессор Гарвин и директор Института глобального мышления Наджафи в Школе глобального менеджмента Thunderbird, Университет штата Аризона.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться