Повышение вовлеченности сотрудников - это не просто повышение производительности труда, хотя организации с высоким уровнем вовлеченности действительно демонстрируют на 22% более высокую производительность, согласно новому мета-анализу 1,4 миллиона сотрудников, проведенному Gallup Organization.
Кроме того, сильная вовлеченность сотрудников способствует достижению различных результатов, благоприятных для сотрудников и клиентов. Например, организации с высокой степенью вовлеченности имеют вдвое больший успех, чем организации с низкой степенью вовлеченности. Если сравнивать компании, находящиеся в верхнем квартиле, с компаниями из нижнего квартиля, то фактор вовлеченности становится очень заметным. Например, в компаниях высшего квартиля ниже уровень абсентеизма и текучести кадров. В частности, организации с высокой текучестью кадров отмечают снижение текучести кадров на 25%, а организации с низкой текучестью кадров - на 65%. Вовлеченность также улучшает качество работы и здоровье. Например, подразделения с более высокими показателями отмечают на 48% меньше инцидентов, связанных с безопасностью труда, на 41% меньше инцидентов, связанных с безопасностью пациентов, и на 41% меньше инцидентов, связанных с качеством (дефектов).
Хотя люди определяют вовлеченность по-разному, я предпочитаю простое и понятное определение: Люди хотят приходить на работу, понимать свою работу и знать, как их труд способствует успеху организации.
Джим Хартер, доктор философии, главный научный сотрудник Gallup Research, в интервью по электронной почте объяснил, чем отличаются вовлеченные сотрудники: "Вовлеченные сотрудники более внимательны и бдительны. Они заботятся о нуждах своих коллег и предприятия в целом, поскольку лично "владеют" результатом своей работы и работы организации".
Хартер, который является соавтором более 1000 статей на эту тему, а также двух бестселлеров, также говорит, что вовлеченные сотрудники "постоянно перестраивают рабочие места, чтобы у каждого человека был шанс делать то, что у него получается лучше всего". Вовлеченные сотрудники "прислушиваются к мнению людей, близких к действию (близких к реальным проблемам безопасности и качества или дефектам), и помогают людям увидеть связь между их повседневной работой и более широкой целью или миссией организации". Когда вовлеченные сотрудники делают это, они создают добродетельный круг, в котором общение и сотрудничество способствуют вовлеченности и наоборот.
С учетом всех преимуществ, почему компании все еще борются за вовлеченность? Хартер пишет: "Многие организации измеряют либо неправильные вещи, либо слишком много вещей, либо не делают данные интуитивно понятными. Многие не делают вовлеченность частью своей общей стратегии, не разъясняют, почему вовлеченность сотрудников важна, не проводят качественного обучения, чтобы менеджеры знали, что делать с результатами и в какой последовательности."
Так с чего же начать, если вы твердо намерены повысить вовлеченность, но чувствуете себя запуганным этим списком подводных камней? Один из способов упростить ситуацию - сосредоточиться на цели. Объясните цель организации и то, как индивидуальные цели сотрудников вписываются в эту цель. Когда сотрудники "четко знают свою роль, имеют все необходимое для ее выполнения и видят связь между своей ролью и общей целью организации", - говорит Хартер, - это рецепт для создания более высокого уровня вовлеченности.
Об авторе
Джон Бальдони - признанный во всем мире тренер руководителей и преподаватель лидерства. Его последняя книга - MOXIE: секрет смелого и дерзкого лидерства.
- Hbr.org
Поделиться
