Когда его трехчасовое собеседование в совете директоров закончилось предложением выпить пива с руководителями, 35-летний Мартин* решил, что получил работу. Последние два месяца он проводил собеседования на должность директора по операциям в компании по производству спортивных товаров. Его резюме было безупречным - он пять лет проработал торговым представителем спортивных товаров и несколько лет менеджером по операциям, занимаясь "всем - от заказов для магазинов, до переговоров с дилерами и продаж". Старшее руководство новой компании знало его, его успешный послужной список и компании, в которых он работал. Неплохой вариант, верно? Ошибаетесь.
Мартин участвовал в пяти собеседованиях, между которыми он вел бесчисленное количество электронных писем и документов. По просьбе компании он составил и представил пятилетний бизнес-план и основной список поставщиков и покупателей. Его попросили рассказать о своих стратегиях по расширению дистрибуции и выводу на рынок новых продуктов. В то время Мартин чувствовал себя неловко, предлагая столько закрытой информации компании, в которой он еще не работал, но коллеги, которые недавно были на рынке труда, сказали ему: "В наши дни так проходит собеседование - ты прыгаешь через обручи". Мартин решил, что хочет получить эту работу, и если для этого ему придется отдать ключи от машины, то он будет надеяться на лучшее.
Но после нескольких месяцев собеседований и назначений Мартин сказал: "Вместо того чтобы сделать мне предложение, они сказали мне, что им пришлось принять "действительно трудное решение" и "они решили двигаться в другом направлении" - это направление заключалось в передаче должности самому младшему члену совета директоров, который не имел никакого практического опыта. "Мы надеемся, что это не повлияет на наши отношения", - сказали они ему. Мартин чувствовал себя обязанным не показаться обиженным неудачником, поскольку несколько месяцев его "жизни ушли на дно", но он знал, что работает в маленьком сообществе. "Но дело в том, что меня взяли". Его цель сегодня? "Разрушить эту компанию".
Возможно, вы думаете, что Мартин просто не знал, как правильно разыграть свои карты. Или что, в конце концов, он просто не был лучшим кандидатом на эту должность. Но Мартин не одинок. Его крайнее разочарование в процессе найма на работу в наши дни вполне закономерно. Подобное поведение встречается все чаще и чаще. Спросите пятерых знакомых о недавнем опыте приема на работу, и я готов поспорить, что вы найдете одного друга, который лично пережил нечто подобное. Данные, собранные Glassdoor для The New York Times , показали, что средний процесс собеседования в 2013 году длился 23 дня по сравнению с 12 днями в 2009 году. А трудоемкие задания и прослушивания кандидатов, о которых рассказывается в статьях здесь, здесь и здесь, здесь и здесь, стали новой нормой.
Эта проблема является результатом нескольких факторов:
Боязнь принятия решений. Когда я нанимал людей в качестве руководителя крупного предприятия, я приглашал кандидатов, просматривал пачку резюме, решал, кто из них обладает необходимыми навыками на бумаге, а затем проводил собеседование с тремя или четырьмя лучшими. Каждое собеседование длилось около 30 минут. У меня был стандартный набор вопросов, которые касались их личностных качеств, отношения к работе, амбиций, набора навыков и потенциального соответствия этике компании. Если два потенциальных кандидата казались близкими, я завтракал с каждым из них, а затем принимал решение. И я лично писал каждому, кто не получал работу. Это не было ракетостроением.
Я не могу точно определить, когда именно процесс найма сошел с рельсов, но думаю, что это началось в конце 90-х годов, когда сокращение расходов стало манией и численность персонала была сокращена до предела, требуя, чтобы каждый сотрудник выполнял работу многих. При столь малом запасе на ошибку каждый наем стал чреватым решением, и страх совершить ошибку становился все больше и больше. Чтобы защитить себя и подтвердить правильность своего выбора, руководители стали искать все новые и новые "доказательства" того, что они тщательно проверяют нанимаемых сотрудников. Появлялись новые препятствия, пока от человека, заинтересованного в должности директора, например Мартина, не стали регулярно требовать аналитических материалов и предложений, которые раньше были уделом штатных руководителей или платных консультантов.
Культура грубости. Рейчел, 60-летняя бывшая продюсер новостей, ставшая внештатным маркетологом, была представлена другом генеральному директору "быстрорастущей компании, занимающейся "глубоким контентом" и имеющей таких клиентов, как GE и Xerox". Компания казалась подходящей для портфеля навыков Рейчел, в ней работал большой штат опытных журналистов, художников и веб-дизайнеров. После короткого телефонного разговора генеральный директор захотел встретиться с Рейчел "как можно скорее". Во время их первой личной беседы Рейчел и он обнаружили общие точки зрения, и после часового разговора генеральный директор попросил Рейчел встретиться с вице-президентом редакции. Но сначала генеральный директор дал Рейчел свою визитку. "Это моя прямая линия, - сказал он, - и я отвечаю на все звонки по этой линии . Позвоните мне до конца недели". Рейчел выполнила просьбу. Шесть недель спустя, после нескольких неловких разговоров с помощником генерального директора, он наконец ответил на звонок Рейчел.
Генеральный директор: "Привет, Рейчел, я слишком занят, чтобы говорить сегодня."
Рейчел: "Я понимаю - может, в понедельник?"
Генеральный директор: "Ну, сейчас я тоже не могу на это решиться. И должен сказать, что меня не вдохновляет то, что вы так часто звоните."
Рэйчел: "В день нашей встречи вы попросили меня позвонить вам через два дня. Это было шесть недель назад. Я звоню реже, чем раз в неделю."
CEO: "Ну, каждый раз, когда вы звоните, ваше имя не попадает в начало списка - оно перемещается в самый низ! Это не значит, что я потерял интерес к вам и вашей работе, но это не круто делать то, что вы делаете."
Рэйчел: "Я понимаю. Я больше не буду звонить. Спасибо."
Коллега, который установил первый контакт, сказал Рейчел: "Здесь нет злого умысла - как и я, он получает 300 электронных писем в день и работает по 18 часов на пяти континентах. Это не личное."
Я написал книгу об эмоциях на рабочем месте под названием Всегда личное. И что бы ни говорили другие, это почти всегда так. У людей, нанимающихся сегодня на работу, очень мало времени на чтение, обработку информации и реагирование даже на такие срочные вопросы, как подбор персонала. Но это очень опасно для их организаций и для грубого работодателя. Вместо того чтобы способствовать укреплению доброжелательности среди потенциальных сотрудников, с которыми они проводят собеседования, они становятся врагами, подобно Мартину "Я живу, чтобы увидеть эту компанию разрушенной".
Мое время важнее вашего. К одному знакомому автору обратилось издательство с просьбой написать книгу, для которой, по мнению издательства, существовал рынок. Писателя попросили написать предложение, но до середины процесса ему не говорили, что он был лишь одним из многих других людей, от которых они запрашивали предложения. Этот процесс занял "месяцы, месяцы и месяцы", - говорит он, - и "это всегда была ситуация торопливости и ожидания, когда меня заставляли прыгать через обруч за обручем - каждый из них был в последнюю минуту, когда нужно было сделать это немедленно. А потом я неделями ничего не слышал". Когда его предложение, наконец, было принято, они хотели получить готовую книгу через шесть недель. "Им потребовалось около восьми месяцев, чтобы принять решение о принятии предложения - которое, кстати, было их идеей в первую очередь, и с которой они обратились ко мне - и затем они ожидали, что я просто выстругаю всю книгу из воздуха за шесть недель? Что не так с этими людьми?"
Это происходит почти со всеми, кого я знаю, кто ищет любую работу, даже с теми, кого пригласили в процесс - фриланс, контракт, полный рабочий день. Потенциальному работодателю/клиенту нужно все сейчас, а затем наступает радиомолчание на несколько дней, недель, месяцев, оставляя потенциального поставщика/работника в незавидном положении, когда он чувствует, что должен умолять об обратной связи. В последнее десятилетие стало приемлемым поведением просто не отвечать на электронные письма. Но это худший вид эго-сосущей, деморализующей игры власти, которую только можно себе представить. Мы все заняты. Это не оправдание для неуважения. И ужасная правда? Я не думаю, что работодатели имеют представление об этом. Боясь потерять работу из-за неправильного выбора, они потеряли представление о том, что важно.
Так что же потеряно на фоне всех этих изменений?
В то время, когда в корпоративной Америке звучат такие слова, как инновация, разрушение и изменение игры - все действия, которые требуют привлечения лучших талантов на рынке - вместо этого организации искусственно создают бюрократическую неэффективность, которая непростительно громоздка и приводит к созданию легионов антагонистов. Это пустая трата человеческого капитала, это огромная трата продуктивного времени каждого, и это наносит ущерб репутации организации и человека, который занимается наймом. Рабочие места достаточно дефицитны, а общая экономическая ситуация достаточно неуверенна, чтобы компании и менеджеры считали, что они могут беспечно относиться к тому, как они обращаются с людьми за пределами организации - но в таком мышлении кроется безумие. Теперь, когда лояльность и льготы работодателя в стиле 20-х годов прошлого века ушли в прошлое, сотрудники возвращают свою немилость, стремительно меняя организации. Если типичный новый сотрудник собирается проработать в компании всего два-четыре года, зачем так мучиться с принятием решения? Будьте отзывчивы. Действуйте быстро. Доверяйте своей интуиции.
Работодателям необходимо упорядочить процесс найма, руководствуясь здравым смыслом и элементарными хорошими манерами. Вот шесть простых действий:
- С самого начала сделайте процесс прозрачным для потенциальных нанимателей
- Укажите сроки принятия решения
- Предложите обновления, если процесс выходит за эти рамки
- Ограничьте требования к "пробным" вариантам - предложениям, планам, оригинальным работам - и четко определите результаты в самом начале процесса
- Определите требования к кандидатам
- С самого начала процесса./li>
- Установите разумные сроки представления любых материалов - от 3 до 5 рабочих дней, но не завтра
- Убедитесь, что каждому, кто рассматривается на должность, предоставляется любезность получить окончательный ответ в указанные сроки. Как электронная почта увеличила нашу ежедневную нагрузку, так и она освобождает нас от необходимости делать трудные звонки от человека к человеку. Используйте этот инструмент в своих интересах.
Дико успешная актриса/продюсер/режиссер Лена Данэм, возможно, лучше всего сказала об этом в недавнем интервью: "Я никогда не буду человеком, который позволяет электронным письмам и голосовой почте лежать неделями - я буду человеком, который отвечает, даже если ответ отрицательный". Как освежающе.
*Имена изменены
Об авторе
Энн Кример была исполнительным вице-президентом, всемирным креативным директором Nickelodeon и Nick at Nite. Среди ее книг: "Уходя в серое, что я узнала о красоте, сексе, работе, материнстве, аутентичности и всем остальном, что имеет значение", "Всегда личное", в которой исследуются новые реалии эмоций на рабочем месте; и "Риск/награда: Почему разумные прыжки и смелые решения - лучшие карьерные шаги, которые вы можете сделать. Ее можно найти на сайте AnneKreamer.com или @annekreamer.
- Hbr.org
Поделиться
