Вопросы рекрутинга из ада: Сорсинг и другие сферы занятости

Раздел 3. Сорсинг: Тратите ли вы большую часть своих денег и времени на самые эффективные источники?

1. Из какого источника рекрутинга получаются самые лучшие работники на рабочем месте? Из какого источника получаются самые худшие по качеству сотрудники? Соответствует ли процент бюджета, потраченный на конкретные источники, эффективности источника?

Дискуссия: Если вы проанализируете данные по рекрутингу, то неизменно обнаружите, что среди всех его элементов поиск персонала оказывает наибольшее влияние на общий успех процесса найма. К сожалению, немногие отделы рекрутинга имеют точные процессы определения того, какие источники дают лучших кандидатов на ключевые должности. Для того чтобы быть стратегически эффективными, менеджеры по подбору персонала должны рассматривать не только стоимость каждого источника, но и качество кандидатов, нанятых из этих источников. Кроме того, неизменно оказывается, что по какой-то непонятной причине процент бюджета на подбор персонала, потраченный на слабые источники, превышает процент, потраченный на самые лучшие источники. (Например, рекомендации лучших специалистов почти всегда являются лучшим источником кандидатов, но большинство компаний не финансируют ни одной программы, направленной на привлечение рекомендаций лучших специалистов.)

2. Какой источник рекрутинга производит кандидатов, которые остаются надолго (т.е. имеют высокий коэффициент удержания)?

Обсуждение: В дополнение к оценке источников рекрутинга на основе их способности производить высокопроизводительных сотрудников, не менее важно рассматривать источники на основе их способности производить сотрудников, которые остаются на работе в течение длительного времени. Поскольку некоторые источники нанимают сотрудников с высоким уровнем добровольной текучести кадров, менеджерам по подбору персонала важно определить источники, которые производят как высококачественных кандидатов, так и тех, кто не увольняется в течение двух лет. (Например, рекрутеры из сторонних поисковых фирм часто имеют более высокий коэффициент текучести кадров, чем аналогичные кандидаты, нанятые по рекомендации сотрудников.)

3. Из каких учебных заведений приходят ваши лучшие специалисты? Тратите ли вы больше всего времени и денег на подбор персонала в тех учебных заведениях, которые дают самые высокие результаты? Сколько времени требуется сотруднику колледжа, чтобы достичь уровня производительности эквивалентного опытного сотрудника?

Обсуждение: Лишь немногие программы по подбору персонала в колледжах основываются на данных, а многие вообще не собирают никаких данных об эффективности, кроме количества принятых на работу сотрудников. В результате компании постоянно обращаются в одни и те же учебные заведения и используют одни и те же подходы к подбору персонала в колледжах. Но стратегические менеджеры по подбору персонала постоянно пересматривают школы, которые они посещают, и методы, которые они используют, основываясь на показателях эффективности за предыдущие годы. Кроме того, менеджеры по подбору персонала количественно оценивают соотношение экономических затрат и выгод от найма сотрудников в колледжах, чтобы убедиться, что их фирмы нанимают правильное сочетание сотрудников из колледжей и опытных сотрудников с учетом их относительной экономической отдачи. Кстати, многие фирмы обнаруживают, что их самые лучшие нынешние сотрудники на самом деле не заканчивали “топ-10” целевых учебных заведений. Кроме того, тщательный анализ процессов рекрутинга в колледжах почти всегда показывает, что большинство современных программ рекрутинга в колледжах не способны на действительно глобальный рекрутинг.

4. Кто лучше нанимает сотрудников - активные кандидаты (люди, активно ищущие работу) или работающие в настоящее время лучшие специалисты, которые не ищут новую работу (их часто называют “пассивными” кандидатами)?

Дискуссия: Самая большая ошибка, которую допускают отделы по подбору персонала при поиске, - это концентрация на активных кандидатах. Большинство кандидатов в большинстве фирм на самом деле являются активными кандидатами. Хотя эти активные кандидаты буквально придут к вам, они могут не стать самыми лучшими исполнителями на работе. Менеджеры по стратегическому подбору персонала делают следующий шаг и сравнивают (и оценивают в долларах) разницу в производительности на рабочем месте между активными кандидатами и работающими в настоящее время кандидатами, которых приходится переманивать из других фирм. Поскольку на ключевых должностях разница в производительности часто бывает значительной, важно постоянно пересматривать поиск, чтобы убедиться, что ваши процессы и рекрутеры сосредоточены на более трудно набираемых в настоящее время лучших исполнителях.

5. Что дает более высокую рентабельность инвестиций: привлечение талантливых специалистов со стороны или привлечение, переобучение и развитие ваших нынешних средних сотрудников?

Обсуждение: В большинстве компаний внешний рекрутинг является независимым и полностью отделен от внутренних переводов на другие должности и продвижения по службе. К сожалению, такой “силосный” подход может привести к принятию неверных решений относительно того, когда нанимать сотрудников извне, а когда искать внутри компании. Мудрые менеджеры по подбору персонала подсчитывают затраты, выгоды и относительные показатели успеха каждого подхода. Затем они разрабатывают системы координации своих усилий с усилиями службы внутреннего перевода/продвижения для обеспечения оптимальных общих результатов.

6. Какой источник дает наибольшее количество разнообразных сотрудников? Какие факторы приводят к отсеиванию большого количества кандидатов из многообразия до приема на работу? Почему рекрутинг многообразия не берет на себя ответственность и за удержание многообразия, чтобы эффективно увеличить число сотрудников из многообразия?

Дискуссия: Для того чтобы повысить эффективность программ рекрутинга многообразия, они, как и все другие бизнес-процессы, должны опираться на данные или метрики. Однако мало кто из менеджеров по подбору персонала отслеживает эффективность источников, и еще меньше тех, кто проводит анализ неудач, чтобы определить, почему такая высокая доля кандидатов из многообразия отсеивается при поиске работы более высокого уровня. Важно определить эти причины и разработать механизмы для устранения этих барьеров. К барьерам часто относятся неоправданно высокие требования к опыту работы и трудности, возникающие в процессе собеседования, которые характерны только для кандидатов из разных слоев населения. Последней проблемной областью является относительное отсутствие связи между подбором и удержанием многообразия. Поскольку высокий уровень текучести кадров, по сути, “сводит на нет” эффективный рекрутинг, важно, чтобы рекрутинг тесно сотрудничал с усилиями по удержанию многообразия, чтобы причины ранней текучести кадров учитывались в процессе рекрутинга.

Раздел 4: Вопросы из чистилища.

Этот раздел содержит вопросы, которые хотя и важны, но не имеют такого влияния, как вопросы из ада в этой и моей последней статье. Тем не менее, это важные вопросы, на которые большинство менеджеров по подбору персонала не могут ответить фактами, а не мнениями.

  • Если подбор персонала так важен, почему менеджеров не измеряют и не вознаграждают за эффективную работу?
  • Какие факторы заставляют руководителей недооценивать рекрутинг и уделять ему мало внимания?
  • Как должны меняться стратегии и практика рекрутинга в зависимости от колебаний темпов экономического роста и безработицы?
  • Как называется ваша стратегия рекрутинга и каковы ваши главные цели в области рекрутинга? Если бы вы попросили 10 самых высокопоставленных руководителей назвать вашу стратегию рекрутинга и ее основные цели, какой процент из них ответил бы правильно? А ваши рекрутеры справились бы намного лучше?
  • Как функция рекрутинга дает вашей фирме конкурентное преимущество? Проводили ли вы сравнительный анализ с конкурентами, чтобы показать, насколько каждый элемент вашего процесса подбора персонала превосходит по эффективности аналогичные функции у ваших прямых конкурентов?
  • Если бы ваш бюджет на подбор персонала увеличился вдвое, сколько времени потребовалось бы, прежде чем эффект был бы заметен в повышении производительности труда сотрудников, прибыли или стоимости акций? Если вы сократите бюджет вдвое, произойдет ли тот же эффект в обратном направлении?
  • Точно ли ваша функция рекрутинга прогнозирует? Адекватно ли вы предупреждаете руководителей о предстоящих проблемах и возможностях, связанных с набором персонала? Если да, то как называется отчет о прогнозировании, который регулярно отправляется менеджерам?
  • Хотя большинство кандидатов, отклоняющих предложения, говорят “дело в деньгах’, как вы можете определить истинные причины отказа? (Примечание: Задавая вопрос “отказ” спустя шесть месяцев, вы часто получаете более точные ответы.)
  • Какие фирмы обладают лучшей в мире’ функцией рекрутинга? Как вы узнаете, что выглядит на мировом уровне?
  • Какие наиболее стратегические показатели для измерения эффективности рекрутинга?
  • Какие характеристики, навыки, опыт и компетенции делают рекрутера отличным специалистом? Определяете ли вы эти характеристики в своей фирме и используете ли их при отборе рекрутеров?
  • Какой ваш самый эффективный инструмент подбора персонала? Инструмент отбора? Кто является вашим самым эффективным рекрутером? Вы действительно знаете или только догадываетесь?
  • Если внешние рекрутеры получают значительное вознаграждение в зависимости от успешного найма, почему корпоративные рекрутеры не получают бонус или вознаграждение за эффективность работы?
  • Выяснилось ли, что люди с “лучшими” резюме оказываются лучшими сотрудниками? Отслеживали ли вы когда-нибудь эту связь с нынешними сотрудниками, чтобы подтвердить правильность вашего процесса отбора резюме?
  • Люди, которые действительно хорошо проходят собеседования, действительно хорошо работают на работе? Вы когда-нибудь проверяли, действительно ли то, что должно быть логически верным, таковым является?
  • Каковы критические факторы успеха в процессе подбора персонала, которые “приводят” его к успеху или неудаче? Какой процесс вы используете для выявления факторов неудачи?
  • Выигрывает ли аутсорсинг рекрутинга по сравнению с поддержанием полной корпоративной функции рекрутинга?

Вывод

После рассмотрения этих “вопросов из ада” в рекрутинге, я надеюсь, вы убедились, что сами вопросы, на первый взгляд, являются разумными вопросами, которые следует периодически задавать высшему руководству рекрутинга. Большинство считают, что это не заумные теоретические вопросы, а скорее практические, которые, если на них правильно ответить, могут помочь направить любой отдел рекрутинга от посредственности к совершенству.

К сожалению, рекрутинг исторически страдает от бесконечного цикла сокращения бюджета, когда экономика идет на спад. Для того чтобы ваш отдел рекрутинга разорвал этот круг и стал настоящим бизнес-партнером, все его сотрудники должны научиться мыслить по-другому и стать более аналитичными. Стать более аналитичным означает перейти в принятии решений к модели, которая опирается на факты и данные, а не на интуицию.

К сожалению, большинство метрик и измерений рекрутинга упускают лодку, потому что они больше полагаются на отслеживание затрат, чем на определение влияния на бизнес и доходы. В результате большинство показателей, которые сообщают рекрутеры, разочаровывают вице-президентов по персоналу, генеральных и финансовых директоров. Пока отдельные сотрудники и отделы не научатся количественно оценивать влияние отличного рекрутинга на бизнес и отвечать на эти вопросы, профессионалы в рекрутинге будут постоянно считаться людьми второго сорта.

Я надеюсь, что эти вопросы заставили вас задуматься, и со временем эта статья станет одним из ваших любимых источников информации.

quot

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal

Поделиться