Каждый, кто занимается управлением, знает, что у сотрудников бывают хорошие и плохие дни, и что, по большей части, причины их взлетов и падений неизвестны. Большинство менеджеров просто пожимают плечами на этот факт рабочей жизни. Но имеет ли значение с точки зрения производительности, если у людей больше хороших дней, чем плохих?
Новый поток исследований Терезы Амабиле и Стивена Крамера, основанный на более чем 12 000 дневниковых записей, сделанных работниками сферы знаний в течение трех лет, выявил значительное влияние внутренней рабочей жизни сотрудников - их восприятия, эмоций и уровня мотивации - на несколько аспектов производительности. Люди работают лучше, когда их рабочий день включает больше положительных эмоций, более сильную внутреннюю мотивацию (страсть к работе) и более благоприятное восприятие своей работы, своей команды, своих лидеров и своей организации. Авторы также обнаружили, что поведение менеджеров значительно влияет на характер внутренней рабочей жизни сотрудников.
Что же влияет на внутреннюю рабочую жизнь? Когда авторы сравнили лучшие дни участников исследования с их худшими днями, они обнаружили, что единственным наиболее важным отличием было ощущение того, что они могут добиться прогресса в своей работе. Авторы также заметили, что межличностные события работают в тандеме с событиями прогресса. Похвала без реального прогресса в работе или хотя бы серьезных усилий, направленных на прогресс, оказывала мало позитивного влияния на внутреннюю рабочую жизнь людей и даже могла вызвать цинизм. С другой стороны, хороший прогресс в работе без какого-либо признания - или, что еще хуже, с критикой по пустяковым вопросам - может вызвать гнев и печаль. Далеко не всегда лучшим стимулом для внутренней рабочей жизни были эпизоды, когда люди знали, что они хорошо поработали, а их руководители должным образом отмечали эту работу.
Идея вкратце
Вы похлопали по спине своих лучших сотрудников. Вы привнесли веселье на рабочее место. И вы оказываете эмоциональную поддержку, когда это необходимо. Так почему же ваши сотрудники не демонстрируют пиковую производительность?
Возможно, вы пренебрегаете их внутренней рабочей жизнью - сложным взаимодействием между глубоко личным восприятием сотрудниками происходящего вокруг них, эмоциями, которые они испытывают в результате такого восприятия, и уровнем мотивации к хорошей работе.
Когда люди формируют негативное восприятие своего руководителя, организации, коллег, работы или самих себя, они чувствуют себя разочарованными и несчастными. Мотивация ослабевает. Производительность страдает в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но когда сотрудники формируют позитивное восприятие, цикл превращается из порочного в благотворный.
Как способствовать позитивному восприятию? Управлять некоторыми простыми рычагами, говорят Амабиле и Крамер. В частности, создайте условия, позволяющие людям выполнять свою работу, и вы вызовете положительные эмоции, повысите мотивацию и поднимете производительность на беспрецедентный уровень.
Идея на практике
Амабиле и Крамер предлагают следующие рекомендации по развитию позитивной внутренней рабочей жизни у ваших сотрудников:
Демистифицируйте систему внутренней рабочей жизни
Взаимодействие между восприятием, эмоциями и мотивацией сотрудников образует сложную систему, которая может подпитывать или убивать производительность. Эта система работает в течение всего дня, незаметно, внутри каждого сотрудника - и в ответ на каждое событие. Этапы работы системы включают:
1. На работе происходит событие - например, менеджер не отвечает на электронное письмо сотрудника, работник решает надоевшую техническую проблему или высшее руководство объявляет о крупном увольнении.
2. Каждый сотрудник пытается понять, почему произошло это событие и каковы его последствия.
3. Если восприятие в результате этого "осмысления" негативное, человек испытывает такие чувства, как гнев, печаль и отвращение. Если восприятие позитивное, сотрудник испытывает положительные эмоции, включая удовлетворение, гордость и воодушевление.
4. Положительные эмоции подпитывают мотивацию людей, которая, в свою очередь, стимулирует производительность по четырем ключевым параметрам: креативность (способность выдвигать новые и полезные идеи), продуктивность, приверженность работе и коллегиальность (вклад в сплоченность команды). Неудивительно, что негативные эмоции разрушают мотивацию, а значит, снижают производительность.
Активируйте добродетельный цикл во внутренней рабочей жизни сотрудников
Типичные методы управления, такие как похвала подчиненным, совместная работа с ними, создание веселой или расслабляющей атмосферы на рабочем месте, могут помочь установить положительный цикл во внутренней рабочей жизни сотрудников.
Но единственный самый важный рычаг - дать людям ощущение, что они могут добиться прогресса в своей работе. Успех в достижении цели, выполнении задачи или решении проблемы - будь то обыденная или грандиозная - вызывает сильное удовольствие и даже радость.
Чтобы дать людям возможность выполнить свою работу:
- Оказывайте непосредственную помощь.
- Выделите им достаточные ресурсы и время для выполнения работы.
- Реагируйте на успехи и неудачи с ориентацией на обучение, а не на чисто оценочную деятельность.
- Устанавливайте четкие цели, объясняя, к чему направлена работа и почему она важна для команды, организации и клиентов компании.
Если ваша организация требует от своих сотрудников работы, основанной на знаниях, то вы, несомненно, цените важность простого умственного потенциала. Вы, вероятно, нанимаете высокоинтеллектуальных сотрудников и обеспечиваете им доступ к хорошей информации. Вы, вероятно, также уважаете силу стимулов и используете формальные системы вознаграждения, чтобы направить интеллектуальную энергию по тому или иному пути. Но вы, возможно, упускаете из виду еще один важнейший фактор, определяющий эффективность работы научного сотрудника, - его внутреннюю рабочую жизнь. Люди испытывают постоянный поток эмоций, восприятия и мотивации, реагируя на события рабочего дня и осмысливая их. Когда люди приходят на работу, они не проверяют свои сердца и умы на входе. К сожалению, поскольку в современных организациях внутренняя трудовая жизнь редко выражается открыто, руководителям слишком легко делать вид, что частные мысли и чувства не имеют значения.
Как психологи, мы увлеклись повседневной трудовой жизнью десять лет назад. Но наши исследования внутренней рабочей жизни выходят далеко за рамки интеллектуального любопытства к сложным операциям эмоций, восприятия и мотивации. Оно затрагивает весьма прагматичный управленческий вопрос о том, как эта динамика влияет на эффективность работы. Чтобы изучить этот вопрос, мы разработали исследовательский проект, который позволил бы нам заглянуть во внутреннюю трудовую жизнь широкой популяции работников сферы знаний. В частности, мы набрали 238 профессионалов из 26 проектных групп и попросили их вести ежедневные дневниковые записи в стандартном формате в течение всего срока реализации проектов. Спустя почти 12 000 дневниковых записей мы обнаружили динамику внутренней рабочей жизни и значительное влияние, которое она может оказать на производительность ваших сотрудников - и, как следствие, всей вашей организации.
Возможно, если вы являетесь руководителем, вы будете ошеломлены, узнав, какой властью вы обладаете. Ваше поведение как руководителя в значительной степени формирует внутреннюю рабочую жизнь ваших сотрудников. Но ключевые рычаги в ваших руках для управления мотивацией и производительностью могут оказаться совсем не теми, о которых вы подозревали.
Больше, чем кажется
Подумайте о своем последнем рабочем дне и постарайтесь вспомнить его в деталях. Что могли бы узнать скрытые наблюдатели, если бы они следили за тем, как вы проводите этот день? Они могли бы читать электронные письма, которые вы составляли, просматривать цифры, которые вы вносили в электронные таблицы, изучать отчеты, которые вы готовили. Они отметили бы ваше взаимодействие на официальных встречах или в коридоре с коллегами, подчиненными и начальством, прослушали бы презентацию, которую вы провели. Они бы услышали, как вы заканчивали различные телефонные разговоры, возможно, с клиентами, поставщиками или консультантами. Возможно, они наблюдали бы за тем, как вы некоторое время сидели в тишине, глядя в пространство и делая несколько заметок.
Но могли ли эти наблюдатели действительно понять вашу внутреннюю рабочую жизнь в тот день? Конечно, нет. Ведя эти разговоры и составляя отчеты, вы не только решали текущую задачу. По мере развития событий вы также формировали и корректировали представления о людях, с которыми вы работаете, об организации, частью которой вы являетесь, о работе, которую вы выполняете, и даже о себе. Вы испытывали эмоции, возможно, легкие состояния удовлетворения или раздражения, возможно, сильные чувства гордости или разочарования. И эти восприятия и эмоции переплетались между собой, влияя на вашу рабочую мотивацию от момента к моменту, что отражалось на результатах вашей работы в этот день.
Могли ли скрытые наблюдатели, наблюдающие за тем, как вы проводите день, действительно понять вашу внутреннюю рабочую жизнь? Конечно, нет.
Вот что мы понимаем под внутренней рабочей жизнью: динамическое взаимодействие между личными восприятиями, начиная от непосредственных впечатлений и заканчивая более развитыми теориями о том, что происходит и что это значит; эмоциямибудь то резко выраженные реакции (например, восторг по поводу конкретного успеха или гнев из-за конкретного препятствия) или более общие состояния, такие как хорошее и плохое настроение; и мотивация - ваше понимание того, что должно быть сделано, и ваше стремление сделать это в любой момент. Внутренняя рабочая жизнь имеет решающее значение для восприятия человеком рабочего дня, но по большей части незаметна для других. Действительно, она остается практически не изученной даже самим человеком, переживающим ее.
Для изучения внутренней рабочей жизни нам нужен был уровень доступа, выходящий за рамки наблюдателя. Поэтому мы воспользовались классической формой личного дневника. Каждый день мы отправляли каждому участнику стандартное электронное письмо с просьбой кратко описать, только для наших глаз, событие, которое запомнилось ему или ей в этот рабочий день (подробнее об исследовании см. в боковой колонке "Как мы изучали состояние сознания"). Их высказывания, как правило, четко указывали, что они думают о событии - что оно говорит им об их работе, их команде, их организации или о них самих - и что они чувствуют. Кроме того, мы попросили участников ежемесячно оценивать себя и каждого из своих товарищей по команде по различным параметрам (креативность, качество работы, приверженность работе и вклад в сплоченность команды). Поскольку в исследовании участвовали целые команды, мы смогли триангулировать ответы коллег, что укрепило наше понимание заметных событий и их последствий. Наконец, вместо того, чтобы полагаться только на дневники команды для оценки ее общей эффективности, мы также включили оценки знающих людей, не входящих в команду.
Как мы изучали состояние ума
Десять лет назад мы отправились на поиски понимания того, что на самом деле происходит на работе. Как психологи, мы были очарованы неизведанной территорией повседневной жизни внутри организаций и, более конкретно, сердцами и умами профессионалов, работающих в этих организациях. Нашей целью было изучить повседневную внутреннюю рабочую жизнь - эмоции, восприятие и мотивацию, которые люди испытывают, реагируя на события своего рабочего дня и осмысливая их, - и то, как это влияет на производительность. Наши вопросы были основными: что влияет на внутреннюю рабочую жизнь человека? Есть ли что-то предсказуемое в том, как она формируется под влиянием конкретных событий, происходящих в течение рабочего дня, и организационного контекста? Влияет ли внутренняя рабочая жизнь на производительность? Мы решили, что лучший способ разобраться в этих вопросах - собрать ежедневные дневники самих людей.
В течение трех лет мы привлекли к участию в нашем исследовании 238 профессионалов из 26 проектных групп в семи компаниях и трех отраслях. Более 80% участников имели высшее образование, и все проекты требовали сложной, творческой работы для успешного завершения. Таким образом, термин "работники знаний" хорошо подходит нашим участникам. Каждый день (с понедельника по пятницу) в течение всего периода работы над проектом мы рассылали участникам по электронной почте формы дневников, прося каждого из них заполнить их в конце рабочего дня. Средняя продолжительность проекта составляла чуть более четырех месяцев, но некоторые проекты длились до восьми или девяти месяцев. Около 75% анкет были возвращены нам заполненными и в срок, что позволило получить почти 12 000 индивидуальных дневниковых отчетов.
В форме дневника было несколько числовых вопросов, в которых участникам предлагалось оценить свое восприятие различных аспектов рабочей среды, свое настроение и мотивацию в тот день, а также свою собственную работу и работу команды в тот день. Был также открытый вопрос, в котором участникам предлагалось перечислить основные рабочие задачи, которыми они занимались в тот день. Самый важный вопрос также был открытым: в нем людей просили кратко рассказать об одном событии, которое запомнилось им в течение рабочего дня.
Хотя этот вопрос просто просил назвать событие - конкретное описание чего-то конкретного, что произошло и кто в этом участвовал, - мы обнаружили, что очень часто люди на этом не останавливались. Они рассказывали нам, иногда очень подробно, о своем восприятии события и мыслях, которые оно вызвало. Они рассказывали нам о том, что они чувствовали в связи с этим событием. А иногда они рассказывали нам о том, как оно повлияло на их мотивацию и производительность в тот день. Именно эти данные позволили нам сделать основные открытия о том, насколько постоянной и всепроникающей является внутренняя трудовая жизнь и как она функционирует как сложная система. Вместе с числовыми данными, которые мы собирали в дневниках, и многими другими источниками данных об участниках, командах, проектах и компаниях, ежедневные дневниковые рассказы послужили основой для наших выводов о внутренней рабочей жизни, о том, что на нее влияет, и как, в свою очередь, внутренняя рабочая жизнь влияет на производительность.
Мы были немедленно вознаграждены доказательствами богатства и интенсивности внутренней рабочей жизни людей и доказательствами того, что на нее сильно влияют события дня. Кроме того, со временем появились доказательства взаимодействия между восприятием, эмоциями и мотивацией - системой внутренней рабочей жизни (см. выставку "Обработка рабочих событий: что происходит внутри"). Это открытие хорошо согласуется с тем, что уже известно о человеческом мозге. Последние исследования в области нейронауки показали, что эмоции и познание (которое включает в себя восприятие событий) тесно переплетены. Области мозга, связанные с рациональным мышлением и принятием решений, имеют прямые связи с областями, связанными с чувствами. Они не существуют в отдельных психологических отсеках и взаимодействуют сложным образом. Как и любую систему, мозг невозможно понять, просто рассматривая каждый отдельный компонент. Внутренняя трудовая жизнь функционирует точно так же: Очень важно учитывать все компоненты и их взаимодействие.
Обработка рабочих событий: На производительность каждого работника влияет постоянное взаимодействие восприятия, эмоций и мотивации, вызванных событиями рабочего дня, включая действия руководства - и все же внутренняя рабочая жизнь остается в основном невидимой для руководства.
Когда что-то происходит на работе - какое-то событие рабочего дня - это немедленно запускает когнитивные, эмоциональные и мотивационные процессы. В сознании людей начинается "осмысление": Они пытаются понять, почему произошло событие и каковы его последствия. Эти восприятия питают эмоции, вызванные событием, а эмоции, в свою очередь, питают восприятия. В зависимости от того, что происходит с этими когнитивными и эмоциональными процессами, мотивация может меняться, что, в свою очередь, влияет на то, как люди выполняют свою работу. Мы обнаружили эти процессы в дневниках каждой команды, которую мы изучали, и у большинства людей, которые работали в этих командах.
Рассмотрим, как эта динамика проявлялась в Infomap, команде информационных технологов из девяти человек в DataBrook, дочерней компании DreamSuite Hotels, которую мы отслеживали в ходе выполнения различных проектов в течение пяти месяцев. (Мы скрыли все имена и другую идентифицирующую информацию об этих людях и их компании). Один срочный проект, получивший название "BigDeal", возник внезапно на четвертом месяце нашего исследования и имел огромные финансовые последствия. На компанию DreamSuite был подан иск на сумму более 145 миллионов долларов, и ее юридическому отделу требовался большой объем анализа финансовых документов для защиты компании. У Infomap было восемь дней на выполнение работы.
Перцепция.
Как показывают дневниковые записи, представленные на выставке "Реальность, которую руководство никогда не видит", проект оказал значительное влияние на внутреннюю рабочую жизнь членов команды. При изучении дневниковых записей становится ясно, что "события дня" заставляют людей формировать свое восприятие. Например, в дневниковой записи Кларка за 26 мая описывается начало проекта и деятельность, связанная с ним. Очевидно, что он участвует в формировании ощущений, и у него складывается положительное восприятие "чрезвычайной важности" работы, выполняемой в его офисе, "способности решать проблемы" его команды и "поддерживающего" характера руководства. Мы видим тот же вид рефлексии Честера, когда проект завершается 31 мая. Его осмысление приводит к позитивному восприятию соруководителя команды (Эллен), самой команды, других групп в организации и высшего руководства. Эти восприятия были вызваны конкретными событиями - например, выдающимися усилиями Эллен, которая, засучив рукава, работала вместе с командой.
Реальность, которую руководство никогда не видит
Большинство руководителей не знают, что происходит во внутренней рабочей жизни их сотрудников, и еще меньше представляют, какие события влияют на них. Рассмотрим эти дневниковые записи, сделанные командой Infomap в DataBrook, дочерней компании DreamSuite Hotels. (Мы замаскировали все имена и информацию о компании. Мы также слегка отредактировали дневниковые записи для ясности и краткости.) Эта команда информационных технологов из девяти человек была приглашена для выполнения срочного задания, получившего название "BigDeal", которое имело огромные финансовые последствия. На DreamSuite был подан иск на сумму более 145 миллионов долларов, и юридическому отделу компании требовался большой объем анализа финансовых документов для защиты компании. Члены Infomap работали долгое время в течение восьми дней, отведенных им на выполнение проекта, включая праздничные выходные. Тем не менее, их настроение было на удивление приподнятым. Чем был вызван такой позитивный настрой, несмотря на обременительный объем работы и график?
Высшее руководство компании DataBrook, которое обычно уделяло мало внимания Infomap, проводило время в рабочей зоне Infomap, часто проверяло статус проекта, сдерживало все другие требования к времени команды и оказывало ободрение и поддержку множеством мелких способов. Другие группы внутри организации с радостью подключались к работе по мере необходимости. Эллен, менеджер проекта и соруководитель команды, которая восстанавливалась после операции, не только выполняла большую часть работы, но и служила связующим звеном между командой, высшим руководством и внутренними клиентами. По завершении проекта, несмотря на усталость от последнего пятидневного (и ночного) спринта, члены команды были счастливы и довольны полученным опытом.
Очевидно, что участие и поведение руководства - даже, казалось бы, тривиальные и рутинные действия - сыграли решающую роль. Выдержки из дневников рассказывают об этом своими словами.
Эмоции.
Мы также видим влияние ежедневных событий на эмоции людей. Хелен несказанно радуется, когда старший менеджер приносит команде прохладительные напитки. Марша с большим удовольствием реагирует на пример выдающейся командной работы. Рабочая атмосфера 31 мая "счастливая и легкая", отмечает она, несмотря на то, что они работали в День поминовения, который должен был стать праздником для всех. Подъем эмоций Честера 31 мая также безошибочен.
Даже в этих нескольких дневниковых записях есть свидетельства взаимодействия между восприятием и эмоциями. Когда высокопоставленный руководитель доставляет воду в бутылках и пиццу людям, работающим в нерабочее время, это событие не только вызывает радостное удивление, но и посылает реальный сигнал работникам. Это, казалось бы, тривиальное событие заставило людей в проекте BigDeal воспринимать свою работу и себя как важную и ценную, что вызвало дополнительные положительные эмоции. Аналогичные эмоции возникали, когда другие коллеги и команды предлагали свою помощь, усиливая положительное восприятие этих людей членами команды, что со временем приводило к еще более положительным эмоциям.
Мотивация.
Высокий уровень мотивации также демонстрируется в дневниках проекта BigDeal. Например, запись Марши от 27 мая показывает, что она только что отработала 15 часов подряд. И все же она описывает то, что только что пережила, как "один из лучших дней за последние месяцы!!!". В этой записи она отмечает, что "весь наш офис работал как настоящая команда" и называет свою работу "большим проектом". Ее предыдущие записи в дневнике позволили нам понять, как ее мотивация 27 мая была обусловлена положительными эмоциями и восприятием. В этих записях мы обнаружили, что она часто испытывала радость, когда команда работала в тесном сотрудничестве, и воспринимала себя и свою работу как более ценную, когда другие сотрудники организации сигнализировали о ее важности. Такое влияние эмоций и восприятия на мотивацию вполне логично. Если люди грустят или злятся из-за своей работы, они не будут заботиться о том, чтобы сделать ее хорошо. Если же они счастливы и воодушевлены, они с радостью примутся за дело и приложат к нему большие усилия. То же самое относится и к восприятию. Если люди воспринимают работу и самих себя как нечто ценное, их мотивация будет высокой. Не менее важно, что если они видят четкий путь вперед, с минимальной неопределенностью в отношении того, что будет являться прогрессом, уровень мотивации повышается. Проект BigDeal имел все эти преимущества. Люди чувствовали высокую ценность и уверенность в том, что должно быть достигнуто. В конечном итоге это привело к высокой результативности проекта. Команда не только выполнила работу в срок, но и ее высокое качество внесло немедленный и измеримый вклад в успех компании.
Проект BigDeal еще более показателен в сравнении с другими проектами, которые мы отслеживали для этой команды. В другие периоды мы могли наблюдать, как работает та же внутренняя система трудовой жизни, но в гораздо менее позитивных формах. Несмотря на опыт, полученный в ходе проекта BigDeal, в отношениях между командой и руководством высшего уровня не все было радужно. Когда в начале нашего исследования было объявлено о приобретении компании, сотрудники восприняли это событие как враждебное поглощение и отреагировали на него эмоционально. В дневниковых записях того времени для описания высшего руководства использовались такие термины, как "костоломы" и "фанатичная кучка владельцев плантаций". Когда после поглощения было объявлено об увольнениях, весь коллектив воспринял этот процесс как несправедливый. В своих дневниках они выражали значительный страх и гнев, а также заметно снизившийся уровень мотивации ("Люди ходят напуганные и боятся за свою работу" и "Меня убивает то, что после этого они будут оборачиваться и удивляться, почему все не бросаются под поезд ради компании... какие тупицы"). Фактически, на протяжении всего времени, пока мы изучали команду - за исключением проекта BigDeal - члены команды воспринимали руководителей своей компании как отстраненных и не обращающих внимания на хорошую работу команды и реагировали на это с разной степенью грусти, гнева и отвращения.
Большинство руководителей не в курсе внутренней рабочей жизни своих сотрудников; они также не понимают, насколько сильно влияние внутренней рабочей жизни может сказываться на результатах работы.
Знали ли руководители об интенсивном позитивном восприятии, эмоциях и мотивации команды во время проекта BigDeal? Знали ли они о крайне негативной внутренней рабочей жизни в другое время? Возможно. Но когда мы встречались с командой, они дали понять, что обычно проявляют свои эмоции и описывают свое восприятие только друг другу или держат их в полном секрете. Наше исследование показывает, что большинство руководителей не в курсе внутренней рабочей жизни своих сотрудников и не осознают, насколько сильно влияние внутренней рабочей жизни на производительность.
Что получается, когда у людей хорошие дни?
Среди ученых в области менеджмента давно ведутся дебаты по вопросу о том, как на производительность труда влияет субъективный опыт людей на работе. Одна сторона утверждает, что люди работают лучше, когда они более счастливы и внутренне мотивированы любовью к работе. Другие утверждают, что люди лучше работают под давлением и при внешней мотивации в виде сроков и конкуренции с коллегами. Есть данные исследований, подтверждающие каждую из этих позиций.
Рассмотрев этот вопрос под микроскопом, мы твердо убеждены, что производительность связана с внутренней рабочей жизнью, и связь эта положительная. Люди работают лучше, когда в их рабочем дне больше положительных эмоций, сильнее внутренняя мотивация (страсть к работе) и более благоприятное восприятие своей работы, своей команды, своих лидеров и своей организации. Более того, эти эффекты не могут быть объяснены различиями в личностных качествах или биографии людей, которые мы учитывали в нашем анализе. Проще говоря, каждый момент, когда они выполняют свою работу, сотрудники "работают под влиянием" своей внутренней рабочей жизни.
Так что же мы подразумеваем под производительностью, когда речь идет конкретно о работе со знаниями? В условиях, когда люди должны работать сообща для решения сложных проблем, высокая производительность зависит от четырех элементов: креативности, продуктивности, приверженности и коллегиальности. Мы рассмотрели каждый из этих элементов - используя количественные данные ежемесячных рейтингов команды и формы ежедневных дневников, а также контент-анализ дневниковых записей - и сопоставили их с тремя компонентами внутренней рабочей жизни.
Во-первых, мы проследили влияние положительных эмоций на креативность людей, то есть их способность придумывать новые и полезные идеи. Многие предыдущие исследования, проведенные в виде тщательно контролируемых лабораторных экспериментов, продемонстрировали причинно-следственную связь между эмоциями - также называемыми "аффектом" или "настроением" - и креативностью. Наше дневниковое исследование, в котором использовались реальные условия и более натуралистический подход к измерению влияния эмоций на креативность, подтверждает, что это не просто лабораторное явление. Положительные эмоции были связаны с более высокой креативностью, а отрицательные эмоции - с более низкой. Во всех 26 командах вероятность появления креативных идей в те дни, когда у людей было наиболее позитивное настроение, была на 50% выше, чем в другие дни. Этот вывод основан не на самооценке креативности людей, а на данных дневника о том, что они действительно занимались творческим мышлением в тот день.
Оказался даже удивительный эффект переноса. Чем позитивнее было настроение человека в данный день, тем больше творческих мыслей он или она делали на следующий день и, в некоторой степени, на следующий день - даже с учетом настроения человека в эти последующие дни. Это наглядно продемонстрировала Марша из команды Infomap. Из 68 ее дневниковых записей 20 содержали свидетельства творческого мышления. Полностью 80% этих дней творческого мышления пришлись на дни, когда общее настроение Марши было выше среднего. Ее негативные эмоции в дни, предшествующие дням творческого мышления, были зеркальным отражением. В 75% предшествующих дней ее гнев был ниже среднего, страх - ниже среднего в 65%, а грусть - ниже среднего в 60% из них.
Во-вторых, мы изучили, как восприятие людьми своего рабочего контекста влияет на креативность. И снова наше исследование дневников добавило более подробные доказательства к результатам предыдущих исследований. Люди в нашем исследовании были более креативными, когда они воспринимали происходящее в их организациях в позитивном свете - то есть, когда они видели свои организации и руководителей как людей, готовых к сотрудничеству, открытых для новых идей, способных справедливо оценивать и развивать новые идеи, четко ориентированных на инновационное видение и готовых вознаграждать творческий труд. Они были менее креативны, когда воспринимали политические распри и внутреннюю конкуренцию или неприятие новых идей или принятия риска.
В заключение мы проанализировали влияние мотивации, третьего аспекта внутренней рабочей жизни, на креативность. За последние 30 лет мы собрали большое количество научных данных, подтверждающих то, что мы называем принципом внутренней мотивации творчества: Люди более креативны, когда они мотивированы прежде всего интересом, удовольствием, удовлетворением и вызовом самой работы, а не внешним давлением или вознаграждением. Большинство этих доказательств получено в результате лабораторных экспериментов. Когда внутренняя мотивация снижается, творческие способности также падают. Данные наших дневников дополняют эти данные. Участники нашего исследования были более креативны в своей индивидуальной работе в те дни, когда у них была более высокая внутренняя мотивация. Более того, проекты, отличавшиеся наибольшим уровнем креативности в целом, были теми, в которых члены команды демонстрировали наивысшую внутреннюю мотивацию в своей повседневной работе.
Наши результаты оказались совершенно аналогичными, когда мы сместили акцент с креативности на другие элементы производительности: продуктивность, приверженность работе и коллегиальность (в частности, вклад в сплоченность команды). Люди показывали лучшие результаты по всем этим параметрам, когда были в хорошем настроении, и худшие, когда были в плохом. Продуктивность, приверженность и коллегиальность также повышались, если люди позитивно воспринимали контекст своей работы. На "местном" уровне это означало, что они считают, что их поддерживают руководители и коллеги по команде, творчески подходят к выполнению задач, доверяют принимать решения с разумной самостоятельностью и предоставляют достаточно ресурсов и времени для выполнения заданий. В более широком смысле это означает, что они воспринимают организационный контекст как совместный и открытый, не изобилующий политическими играми или губительным консерватизмом. Наконец, уровень внутренней мотивации предсказывал уровень производительности в целом. Люди были более продуктивными, преданными и коллегиальными, когда они были более мотивированы - особенно удовлетворением от самой работы.
Очевидно, что внутренняя рабочая жизнь имеет значение для производительности - насколько творчески люди будут мыслить, насколько продуктивными они будут, насколько преданными они будут своей работе, насколько коллегиальными они будут. И многие события, которые формируют внутреннюю рабочую жизнь, прямо или косвенно происходят по вине менеджеров.
Что делает хороший менеджмент
Когда мы просим людей в бизнесе предположить, какие события, вызванные менеджерами, оказывают наибольшее влияние на внутреннюю трудовую жизнь, они часто думают о межличностных событиях - тех видах личных встреч, когда, например, менеджер хвалит подчиненного, сотрудничает с ним как с равным, делае
- Hbr.org
Поделиться
