Поощрения являются мощным инструментом для формирования человеческого поведения, но они известны своей сложностью. Новое исследование, опубликованное в журнале Basic and Applied Social Psychology, обнаружило тревожную морщину, которая еще больше усложняет стимулы: они могут сделать влиятельных людей менее этичными.
В исследовании, проведенном под руководством Джессики Своннер из Университета штата Айова и Дениз Бейк из Университета Арканзаса, приняли участие 250 студентов старших курсов Техасского университета в Эль-Пасо. Исследователи разработали сценарий, в котором студентов просили сообщить о сокурснике, который им доверился.
Студентам сказали, что за участие в компьютерных тестах на бессознательную память они получат зачет по курсу. Однако когда они пришли на исследование, исследователь сказал им, что предыдущий студент сломал компьютер, поэтому вместо этого они будут участвовать в исследовании межличностных взаимодействий и принятия решений. Каждый студент был поставлен в пару с участником, который втайне был сообщником исследователей. Пары обсуждали ряд личных вопросов, в результате чего единомышленник либо признавался, либо категорически отрицал факт поломки компьютера.
Далее исследователи случайным образом назначали каждого студента на роль начальника (с высокой властью) или сотрудника (с низкой властью) для выполнения следующего задания. Но прежде чем приступить к выполнению задания, исследователь индивидуально попросил студентов помочь выяснить, кто сломал компьютер. Исследователь предложил половине студентов за помощь получить дополнительные зачеты по курсу. (Затем исследователь спрашивал студента, упоминал ли его партнер о поломке компьютера, и до восьми раз предлагал ему выдать своего партнера.
Если студент отвечал "да" - независимо от того, что на самом деле говорил его партнер, - его просили подписать заявление, подтверждающее, что его партнер разбил компьютер. Исследователь отметил, сколько подсказок потребовалось, прежде чем студент подписал заявление, а также пытался ли студент изменить условия соглашения или формулировку заявления. Позже студентов опрашивали на предмет того, что именно сказал конфедерат, какой стимул предложил исследователь, и насколько уверенно они себя чувствовали, вспоминая детали каждого из них.
Для большинства комбинаций факторов (высоко- или маломощная роль, признание партнера или нет, стимул или нет) исследователи обнаружили, что предложение стимула почти не повлияло на то, сдал ли студент своего партнера. Все студенты, как с высокой, так и с низкой властью, с гораздо большей вероятностью подпишут правдивое обвинительное заявление, чем ложное. Другими словами, все чаще говорили, что сообщник признался в поломке компьютера, когда тот действительно признавался в этом. Но студенты с высоким потенциалом в три раза чаще подписывали ложные уличающие показания, когда им предлагали стимул.
Высокоэнергичные студенты, которым был предложен стимул, также выделялись по количеству подсказок. Всем студентам до восьми раз предлагали сдать своего партнера (например, "Вы уверены, что они ничего не говорили о поломке компьютера?"). Когда сообщник признавался, что сломал компьютер, все учащиеся с большей вероятностью сдавали своего партнера при первых пяти подсказках, после чего дополнительные подсказки не оказывали никакого эффекта. Но когда конфедерат отрицал факт поломки компьютера, учащиеся с высоким уровнем стимуляции тем чаще сдавали своего партнера, чем чаще им предлагали это сделать; все остальные выравнивались после четырех подсказок.
Это исследование не первое, которое показывает, что власть заставляет людей больше сосредоточиться на собственном вознаграждении, чем на благополучии других. Хотя стимул может быть предназначен для поощрения правильного поведения, вместо этого он может заставить влиятельного человека сделать все необходимое для получения вознаграждения.
Выводы исследования важны для мира бизнеса, где влиятельные люди могут оказывать огромное влияние на карьеру и повседневную работу тех, кто находится под их началом, но их последствия идут гораздо дальше. В статье приводятся два примера того, как стимулирование пошло не по плану: Во-первых, в 1994 году Кеннет Виниемко был несправедливо осужден за преступное сексуальное поведение, взлом и проникновение, а также вооруженное ограбление. Он был приговорен к 40-60 годам тюремного заключения, несмотря на то, что жертва заявила, что у нее не было возможности рассмотреть нападавшего. Среди улик против него были уличающие показания сокамерника, данные им для того, чтобы избежать пожизненного заключения. Во-вторых, в 2014 году мэр города Эдмундсон, штат Миссури, заявил местной полиции, что их зарплата будет увеличена в зависимости от количества выписанных ими штрафов за нарушение правил дорожного движения. Позже полицейский департамент обвинили в том, что он выписывает рекордное количество ложных штрафов, особенно в отношении афроамериканцев.
Исследователи отмечают, что стимулы не являются вредными по своей природе; проблемы, как правило, возникают, когда поведение, которое стимулируется, настраивает сильных людей против более слабых. Одним из способов противодействия тому, как стимулы могут развращать, может быть стимулирование совместного поведения, например, удовлетворенности или удержания сотрудников. Помня о том, как стимулы могут влиять на поведение людей, как в хорошую, так и в плохую сторону, мы можем более эффективно - и справедливо - использовать стимулы.
Об авторе
Джей Эм Оледжарз - помощник редактора Harvard Business Review..
- Hbr.org
Поделиться
