Власть внутренних гарантий

В одной производственной компании среднего размера руководители высшего звена постоянно опаздывают на совещания, вызывая раздражение у сотрудников, которые приходят вовремя и вынуждены ждать начала. Последствия? Неорганизованное и неполное обсуждение повестки дня, не говоря уже о все более небрежном принятии решений.

В международной инженерной фирме отдел исследований и разработок, по мнению многих отделов, которые полагаются на его услуги, является бичом компании: он выпускает продукцию, которая не оправдывает ожиданий, часто опаздывает и превышает бюджет. Сотрудники отдела исследований и разработок, в свою очередь, утверждают, что проблема заключается в безумно расплывчатых и неполных описаниях проектов, которые они получают и в которых редко упоминаются сроки или пределы затрат.

В небольшой компании, занимающейся прямой почтовой рассылкой, сотрудники отдела продаж и производственного отдела практически вырыли окопы в борьбе за то, кто несет ответственность за недостатки печатных материалов, которые компания выпускает для клиентов. У обеих сторон есть свои аргументы, но отношения стали настолько враждебными, что любой диалог прекратился. Однако ошибки продолжаются и множатся.

Без сомнения, все три описанных выше сценария являются внутренними проблемами, но любой руководитель знает, что внутренние проблемы редко остаются таковыми надолго. Клиенты и конечный результат ощущают их влияние достаточно быстро, поскольку межведомственные разногласия могут легко вылиться в проблемы качества продукции или затрат - даже в то, как быстро продукция попадает на рынок. Но во всех трех случаях такие нежелательные (более того, ужасные) последствия были предотвращены с относительной легкостью.

Как? Все три компании разработали и внедрили внутренние гарантии - простой, недорогой, но удивительно мощный инструмент, который может разрушить многие из постоянных заторов, трений и коммуникационных барьеров, которые так часто возникают между различными корпоративными функциями, департаментами или отделами. Даже компании, которые долго и упорно работали над укреплением своих внутренних процессов, будь то с помощью общекорпоративных методов управления качеством, картирования/реинжиниринга процессов или других инициатив, неизбежно все равно страдают от множества "дыр в шланге". Однако, не требуя временных и финансовых затрат на такие масштабные усилия (которые часто дополняют друг друга), внутренние гарантии могут надолго и эффективно заткнуть утечки.

Что такое внутренняя гарантия?

Проще говоря, внутренняя гарантия - это обещание или обязательство одной части организации перед другой предоставить свои продукты или услуги определенным образом и до полного удовлетворения внутреннего клиента или понести значительный штраф, денежный или иной.

Именно сочетание этих элементов отличает внутреннюю гарантию от старинного стандарта эффективности, а также от более новой и гораздо более громоздкой концепции соглашений об уровне обслуживания. Например, первый элемент, обещание, принимается сотрудниками, а не навязывается сверху, как в случае со стандартами эффективности. И в отличие от соглашений об уровне обслуживания, внутренние гарантии предусматривают наказание за несоблюдение: вместе с лаем появляется и укус.

Рассмотрим гарантию, разработанную в первой из упомянутых выше компаний. Все руководители обязались приходить на совещания вовремя или в противном случае выплатить каждому члену комитета 100 долларов. Эта выплата служила двум целям. Во-первых, она помогала компенсировать тем, кто крутил пальцами, их разочарование и потерянное время. Более важно то, что это давало руководителям мощный стимул быть пунктуальными. Принятие телефонного звонка за мгновение до запланированного времени начала совещания могло стоить им 500 долларов или даже больше!

Когда опоздавших руководителей высшего звена заставляли платить по 100 долларов коллегам по совещанию, пунктуальность стала нормой.

На первом совещании руководителей после введения гарантии президент сам явился с опозданием и, несмотря на упреки некоторых руководителей, заплатил. ("Это был переломный момент в нашем понимании того, насколько эффективными могут быть гарантии в изменении поведения", - вспоминает сейчас один из руководителей. Практически за одну ночь слух об этом инциденте распространился по всей компании, и в течение одной недели сотрудники всех уровней присвоили себе гарантию своевременной работы. Выплаты, разумеется, были соразмерны зарплате: например, опоздавшие почасовики были должны коллегам прохладительный напиток.

Несмотря на свою простоту, внутренние гарантии - это не просто заплатка для протекающего шланга компании. Совсем наоборот. Внутренние гарантии могут и очень часто приводят к масштабному повышению производительности, даже если изначально они касаются таких, казалось бы, обыденных вопросов, как своевременное посещение собраний. Почему? Потому что внутренние гарантии инициируют перемирие, а затем, по сути, принуждают к честному разговору там, где до этого его не было. Вскоре появляются три тенденции:

• Истинный дух командной работы и партнерства развивается между различными частями организации.

• Возникает атмосфера безупречных ошибок, когда сотрудники вознаграждаются, а не наказываются за выявление проблем, вместо того чтобы замять их или обвинить кого-то другого.

• Начинается постоянный диалог и обратная связь о прогрессе, проблемах и процессах.

Не удивительно, что эти изменения иногда приводят к прорывам, которые позволили многим компаниям усовершенствовать свои процессы и системы, чтобы затем создать мощные гарантии для своих внешних клиентов в качестве логического следующего шага. Хорошо продуманная внешняя гарантия может ускорить внутреннее совершенствование, а также послужить эффективным маркетинговым инструментом. (См. "Сила безусловных гарантий обслуживания", также автор Кристофер В.Л. Харт, HBR, июль-август 1988 г.). Но даже если гарантии для внешних клиентов не последуют, внутренние гарантии все равно могут привести к значительным организационным улучшениям.

Как и с чего начать

Хотя мне известны случаи, когда отдельные отделы по собственной инициативе создавали внутренние гарантии, чаще всего эта концепция внедряется на самом верху. Как и в случае с любой новой инициативой, руководители должны лично продемонстрировать свою приверженность:

• предложением одной или нескольких собственных гарантий;

• установлением руководящих принципов - систем измерения и обратной связи - для гарантий на других уровнях, а также предоставлением поддержки, чтобы гарантии работали (например, бюджет, технологии и персонал); и

• установление приоритетов для действий или широких приоритетных "тем" (например, время цикла, снижение затрат и качество продукции).

Очевидно, что внутренние гарантии не могут быть просто брошены на всю организацию - нет, то есть без гарантированного сопротивления сотрудников выполнению последней программы месяца. Хорошо продуманная гарантия на уровне руководителя, а также несколько сильных гарантий в отдельных пилотных областях будут служить в качестве модели и дадут большие результаты за короткое время. Как правило, один отдел за другим начинают требовать разработки собственных гарантий.

Первым шагом для отдела или департамента, возглавляющего процесс, является определение собственной миссии в организации. От этого зависит второй шаг: распознать своих внутренних клиентов, то есть точно знать, кто они. В-третьих, отдел должен определить, что нужно этим внутренним клиентам. В-четвертых, опираясь на мнение внутренних клиентов, отдел должен разработать гарантию, которая отражает эти потребности. Наконец, участники процесса должны принять решение о выплате, которая будет значимой для внутреннего клиента (компенсация) и столь же значимой ("ой!") для внутреннего поставщика. Для того чтобы в результате гарантии произошли реальные и долгосрочные изменения, выплата должна быть достаточно мотивирующей, чтобы отдел был вынужден по сути принужден выяснить, как ее избежать, определив, как обеспечить удовлетворение внутренних клиентов.

Эти шаги кажутся достаточно простыми, но иногда все усложняется. В частности, просьба к отделу или подразделению определить своих внутренних клиентов (ключевой момент концепции внутренних гарантий) может потребовать радикального изменения образа мышления. Когда я прошу людей в компаниях-клиентах назвать своего внутреннего клиента, ответ часто звучит как "мой босс". А почему бы и нет? Кто заполняет формы оценки их работы и принимает решения о повышении зарплаты?

Но для того, чтобы процесс внутренней гарантии работал, существует более подходящий ответ: "Я работаю на других сотрудников организации; моя задача - поддерживать и обслуживать их". Эта концепция, конечно, не нова. Компания IBM впервые заявила о ней в 1970-х годах, а один из руководителей объяснил ее следующим образом: "Цель - удовлетворить потребности клиента, а клиент - это тот, к кому переходит ваша работа". Тем не менее, прежде чем компания начнет программу внутренних гарантий, сотрудникам, возможно, потребуется полностью осознать эту концепцию; например, что люди, занимающиеся проектированием и разработкой, работают на производство, люди на заводе работают на тех, кто занимается продажами и отгрузкой, а люди, занимающиеся администрированием и начислением заработной платы, работают на всех в компании. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, как его работа вписывается во взаимосвязанную цепочку функций, которые в совокупности составляют работу организации и определяют ее успех или неудачу.

Сделать процесс внутренней гарантии эффективным - значит иметь возможность сказать: "Я работаю для других сотрудников организации. Моя задача - служить им."

Когда каждый отдел научится смотреть на компанию через эту призму, он с большей вероятностью будет вести себя как независимый подрядчик, которого уволят, если его работа окажется некачественной или затраты слишком высокими, при работе с внутренними клиентами. Хотя некоторые компании действительно делают это - разрешают внешним поставщикам конкурировать с внутренними подразделениями - это все еще относительно редкое явление. Чаще всего внутренние клиенты - это пленные покупатели, у которых нет альтернативы: они не могут уволить отдел кадров и не могут выставить новый дизайн продукта на торги, если в компании есть штатные дизайнеры. Зная, что их не уволят ни за что, кроме грубого нарушения закона, внутренние поставщики могут довольствоваться неэффективной работой, которой часто мешает плохое обслуживание со стороны собственных внутренних поставщиков. Кроме того, у них вырабатываются дурные привычки и установки, что приводит к конфликтам, которые могут перерасти в войну, описанную в примерах в начале этой статьи.

Поэтому очень важно, чтобы концепция внутреннего клиента была понята и принята всеми отделами или подразделениями, собирающимися разработать внутреннюю гарантию. Только после этого может быть создана реальная гарантия. (См. вставку "Первые шаги к созданию внутренней гарантии").

Первые шаги к созданию внутренней гарантии

Несмотря на простоту разработки и реализации, программы внутренних гарантий иногда требуют изменения отношения, если не нового взгляда на себя (и свое подразделение или отдел) в рамках всей компании.

Чтобы помочь вам начать этот переход, подумайте над следующими вопросами:

• Являетесь ли вы внутренним клиентом другого отдела, подразделения или функции в организации?

• Кто является вашими поставщиками - маркетинг, возможно, или производство, финансы, человеческие ресурсы?

• Какой из этих поставщиков заставляет вас чувствовать себя полностью удовлетворенным как клиент, а какой - нет? Почему нет? Почему вы не меняете поставщика?

• Что именно нужно сделать, чтобы ваши поставщики предоставляли вам услуги мирового класса?

А теперь поставьте себя на противоположную роль:

• Вы являетесь поставщиком другого отдела, подразделения или функции в вашей компании?

• Кто именно является вашими внутренними клиентами?

• Знаете ли вы, какого рода услуги они хотят и нуждаются? Предоставляете ли вы их? Если нет, то почему, и как вы можете ее предоставить?

Создание гарантий, которые гарантированно работают

После того как сотрудники узнают своих внутренних клиентов, следующий шаг - точно определить потребности этих клиентов. Хотя в некоторых компаниях отделы действительно разрабатывают очень полные и амбициозные гарантии без какого-либо участия внутренних клиентов, это не идеальный вариант. С другой стороны, как и внешние клиенты, внутренние клиенты не всегда знают, чего они хотят. Тем не менее, постоянный цикл обратной связи между поставщиком и клиентом, который лежит в основе гарантий, очень важен.

Мне посчастливилось присутствовать на некоторых мозговых штурмах, которые были действительно захватывающими, потому что группа внутренних поставщиков фактически встала на место своих клиентов и задавала один голубой вопрос за другим: "Что могло бы представлять собой по-настоящему отличный сервис для наших клиентов? Что мы можем включить в гарантию, что действительно удивит их? Что еще?" Целью мозгового штурма в этих случаях было достижение, по выражению AT&T, "восторга клиентов". Очевидно, что такое амбициозное мышление может возникнуть только в подразделениях, чьи показатели уже настолько высоки, что простое "удовлетворение клиентов" кажется обыденной целью - целью для отстающих, а не для тех, кто хочет постоянно повышать планку, задаваясь вопросом: "Насколько лучше мы можем быть?"

Я описываю этот опыт не потому, что он типичен, а потому, что он демонстрирует, какой восторг может вызвать группа при разработке внутренней гарантии. Как правило, гарантия рождается в комнате, где собрались сотрудники как внутренних подразделений поставщика, так и заказчика, в рамках межфункциональной команды. Люди, поставляющие продукт или услугу, фактически разговаривают лицом к лицу, часто впервые, со своими внутренними клиентами о том, чего они хотят. Простая встреча таким образом может превратить бывших противников в сотрудничающих единомышленников, приверженных решению проблем, которые, как они теперь понимают, являются взаимными. Здесь сотрудники спрашивают себя и своих клиентов о том, что они делают, делают ли они правильные вещи и правильным ли способом, что они должны делать по-другому, быстрее, лучше. В то же время у внутренних клиентов есть уникальная возможность точно сформулировать, что им нужно. И они вполне могут узнать в процессе, как они могут внести свой вклад в улучшение работы, которую они получают от другого отдела.

Такие круглые столы часто выдвигают на первый план основные организационные вопросы, обнажая проблемы в процессах, продуктах, стратегии и персонале компании. "Мы делаем это так, потому что мы всегда делали это так" превращается в "Почему мы делаем это так?" или даже "Почему мы вообще это делаем?". Подобные вопросы могут привести к поразительно новому восприятию и инновационному мышлению - о том, как выполняется работа, а также о компании в целом - задолго до того, как будут разработаны конкретные внутренние гарантии. На самом деле, я видел, как некоторые компании в результате таких обменов мнениями и неформального анализа пересматривали давно существующие процессы или реструктурировали организационные схемы. Общие разговоры о трудностях компании, от незначительных головных болей до мучительных мигреней, часто проливают новый свет на ранее не рассматривавшиеся глубинные проблемы. Именно поэтому внутренние гарантии работают рука об руку с другими процессами совершенствования, которые уже существуют или находятся на стадии планирования.

Полная реорганизация компании не обязательно является целью диалогов по внутренним гарантиям. Скорее, идея заключается в том, чтобы выяснить, что работает в конкретных областях, что нет, почему нет и что нужно исправить, чтобы сотрудники могли разработать внутренние гарантии в качестве формального трамплина для перемен. И наконец, обмен мнениями лицом к лицу, имеющий основополагающее значение для разработки внутренних гарантий, не заканчивается, когда гарантия окончательно оформлена и записана на листе бумаги. Осознав, что самые сложные проблемы, с которыми они сталкивались, обычно возникали из-за простого неумения общаться, сотрудники также приходят к пониманию того, что четкий, честный и постоянный диалог между внутренними поставщиками и клиентами, подкрепленный определенной системой измерения и обратной связи, необходим для поддержания прогресса, который обеспечит гарантия.

Счастливый конец

Давайте посмотрим, как процесс внутренней гарантии был реализован во второй и третьей компаниях, описанных в начале статьи.

В международной машиностроительной компании с ее якобы проблемным подразделением НИОКР двусторонняя коммуникация - точнее, ее отсутствие - была, безусловно, центральной проблемой. Исторически сложилось так, что когда отдел просил R&D придумать что-то новое, он описывал желаемый проект в довольно общих чертах. R&D отвечал: "Конечно, мы можем это сделать". Действительно, в R&D считали себя командой, которая может все, но, как ни парадоксально, не удовлетворяет никого.

Однако в ходе обсуждения возможных гарантий со своими многочисленными внутренними клиентами сотрудники R&D пришли к важному выводу: не существует единого наилучшего способа обслуживания этих клиентов, единого стандарта, который бы служил примером отличной или даже удовлетворительной работы. Мало того, что каждый внутренний клиент нуждался в совершенно разных видах продукции от R&D (от отчета для собственного использования отдела до совершенно нового высокотехнологичного продукта для внешнего клиента), каждый внутренний клиент также имел совершенно разные приоритеты для каждого из своих проектов. Иногда отдел больше заботился о скорости выполнения заказа, чем о стоимости; в других случаях первостепенное значение имело качество или инновации. Учитывая эти разрозненные требования, как R&D могла сформулировать внутреннюю гарантию, которая была бы применима ко всем ее клиентам?

R&D пришла к выводу, что если она хочет угодить своим внутренним клиентам, ей нужны полные, своевременные, подробные спецификации каждый раз, когда новый проект попадает в ее бункер; она не хотела узнать об этом позже, после того как время и деньги были потрачены на создание продукта из воздуха и ложных предположений. Вскоре обе стороны убедились, что настоящим врагом является не "другая сторона", а существующий способ ведения дел. Внутренний заказчик должен был предоставлять больше деталей при размещении запросов, а отдел исследований и разработок должен был задавать больше вопросов перед началом работы. Подрядные отделы поняли, что для получения результатов мирового класса от R&D, они должны быть внутренними заказчиками мирового класса. В каждом проекте все спецификации - полностью разработанные идеи проекта (не грубые наброски), точные сроки и предельные затраты - должны быть сформулированы для R&D и согласованы с самого начала. Это была ответственность подрядных отделов. Если они выполняли ее, R&D, в свою очередь, мог гарантировать, что его работа будет соответствовать их требованиям - или, как указано в совместно разработанной гарантии, он брал на себя избыточные расходы и объяснял неизбежные задержки непосредственно внешнему заказчику. (Выплата по гарантии в этом случае включала различные штрафы, соответствующие различным "правонарушениям")

Окончательное соглашение отражало новое понимание всеми департаментами того, что они являются партнерами НИОКР, а не противниками, и что все они преследуют одни и те же цели. Для институционализации обратной связи R&D официально пообещала, помимо прочего, постоянно информировать внутренних заказчиков о состоянии проекта и не вносить изменения или дополнительные расходы без предварительного согласования. В результате восприятие внутренними клиентами работы R&D и восприятие качества продукции внешними клиентами значительно возросло.

В компании, занимающейся прямой почтовой рассылкой, где продажи и производство долгое время враждовали, произошли аналогичные улучшения. Как отмечалось ранее, продавцы и руководство всегда винили производство за ошибки в работе, которая доходила до клиентов, будь то печать не того количества, цвета бумаги, шрифта или размера. Когда группы встретились, чтобы обсудить решение проблем с помощью внутренних гарантий, одно изумленное "ага!" сменялось другим.

Сначала производственники компании, как и сотрудники отдела исследований и разработок, утверждали, что они сделали все, что могли, на основе предоставленной им информации. К сожалению, объясняли они сотрудникам отдела продаж, эта информация часто была неточной, неполной или неразборчивой. Заказы поступали на исписанной бумаге, с приклеенными записками и так далее. Из-за противоречий между двумя функциями производство скорее догадывалось о неясной спецификации (тираж 400 или 4000?), чем пыталось проверить информацию у продавца, который мог быть в дороге, и его было трудно разыскать.

Внезапно внимание сместилось с производства на продажи. Как отдел продаж может обеспечить производство всей необходимой информацией - другими словами, как он может стать внутренним клиентом мирового класса? Как это часто бывает, ответ был прост: были составлены подробные формы заданий, в которых были предусмотрены места для всех мыслимых спецификаций печати и переменных. Используя эти формы в качестве контрольного списка, отдел продаж смог предложить производству следующую внутреннюю гарантию: "Мы предоставим вам полные, точные спецификации для каждого задания с достаточным запасом времени или (на ваш выбор): пригласим всю производственную бригаду на обед; споем любую песню по вашему желанию на следующем собрании отдела; или сами введем все правильные инструкции в компьютер". Обратите внимание, что гарантийное наказание не обязательно должно быть в долларах; оно может соответствовать тяжести "преступления" и даже включать в себя дух веселья. Выплаты должны быть достаточно сильными, чтобы мотивировать, но не наказывать.

Гарантии могут быть не денежными, а причудливыми: один отдел пообещал спеть песню на собрании.

Через несколько недель после вступления гарантии в силу она имела такой успех как внутри компании, так и за ее пределами, что один ранее твердолобый менеджер извинился перед производственным отделом. "Я журил вас каждый раз, когда в проекте что-то не получалось, - сказал он, - тогда как вместо этого я должен был давать вам серебряный доллар за каждую проблему, на которую вы обращали мое внимание, потому что анализ источника этих ошибок - наш лучший шанс улучшить ситуацию". (Другие истории успеха см. во вставке "Две (очень разные) истории успеха.")

Две (очень разные) истории успеха

Embassy Suites. Сегодня в некоторых отелях Embassy Suites практически каждый отдел (включая "отдел", состоящий из одного человека) демонстрирует внутренние гарантии, которые распечатаны, вставлены в рамки и с гордостью подписаны всеми сотрудниками отдела. Не так давно такое зрелище было бы трудно себе представить, когда первые отделы компании, разработавшие внутреннюю гарантию, - отдел хаускипинга и инженерный отдел в одном отеле - сидели вместе за столом. Антагонизм между ними был ощутимым и существовал столько, сколько кто-либо помнит.

Проблема заключалась в следующем: у службы уборки и инженерного отдела были разные, но пересекающиеся обязанности по устранению проблем в номерах. Например, домработницы должны были менять перегоревшие лампочки, а инженеры - заменять севшие батарейки в пультах дистанционного управления телевизорами. Но инженеры не заходили в комнаты гостей каждый день, как это делали горничные, поэтому они никогда не знали, когда нужно заменить батарейку, если горничные не сообщали им об этом в письменном "рабочем билете". Но уборщики редко заполняли эти формы, потому что они считали, что инженеры либо игнорируют, либо отбрасывают их просьбы; в конце концов, они возвращались в одну и ту же комнату для гостей день за днем, чтобы найти те же проблемы. Безусловно, эти "внутренние" проблемы качества также влияли на восприятие гостями качества отеля.

Процесс внутренней гарантии заставил два отдела разговаривать - сначала неохотно, но постепенно с энтузиазмом, поскольку оказалось, что, казалось бы, неразрешимые проблемы можно устранить. Например, когда уборщицы высказали свои подозрения, что их формы заявок на выполнение работ регулярно игнорируются, они с удивлением узнали, что все обстоит совсем наоборот. На самом деле, для устранения многих проблем в гостевых комнатах требовалось заказывать новые детали или расходные материалы, что могло означать задержку, прежде чем инженеры могли произвести ремонт. И так объяснения шли взад и вперед по столу, пока давно устоявшиеся недоразумения не стали историей. Вскоре участники спрашивали друг друга: "Что бы вы хотели, чтобы мы вам гарантировали?"

К концу процесса каждый отдел разработал несколько конкретных гарантий для другого, охватывающих каждую выявленную проблемную область. Типичный пример: "Инженерный отдел гарантирует возврат всех рабочих билетов в домоуправление в течение семи рабочих дней. Если мы этого не сделаем, мы заплатим домоуправлению 2 доллара из фонда отдела в 100 долларов, остаток которого в конце года будет использован на развлекательные цели инженерного отдела". (Возврат рабочего билета означал, что работа выполнена). Домработницы разработали аналогичные гарантии - например, заполнение рабочих билетов сразу же после обнаружения проблемы в комнате гостя - также со штрафами в размере 2 долларов.

Хотя эти обещания и небольшие выплаты могут показаться тривиальными, если поговорить с людьми, создавшими эти гарантии, можно услышать, с какой гордостью они относятся к своей работе. В то же время руководство узнало, что давнюю вражду между двумя группами сотрудников можно быстро устранить, и все это по цене биг-мака! Неудивительно, что в результате удовлетворенность гостей отеля своими номерами заметно возросла.

GTE. GTE впервые экспериментировала с внутренними гарантиями в своем Центре развития менеджмента (MDC) - отделе, отвечающем за подготовку и обучение сотрудников различным навыкам и темам. На первый взгляд, этот центр был необычным кандидатом для программы внутренних гарантий, поскольку это был единый отдел, а не операция, охватывающая несколько, возможно, конфликтующих между собой подразделений. Более того, он не был действительно переполнен проблемами. Однако Джерри Такер, директор GTE по корпоративному образованию, все равно хотел попробовать программу гарантий, поскольку она обещала принести некоторые практические улучшения.

В данном случае определить внутренних клиентов отдела было просто: это менеджеры и сотрудники, которые оплачивали курсы центра (из средств отдела). Такер организовал обсуждения в фокус-группах в качестве первого шага в определении потребностей этих клиентов - например, отличные преподаватели (а не зеваки) и курсы, которые непосредственно применяются к текущим и будущим требованиям к работе участников (а не просто общий материал, который "приятно знать"). По сути, клиенты хотели быть уверенными в том, что любые курсы, которые они посещают, стоят их времени, проведенного вне офиса.

Вместо конкретных обещаний, которые предлагают многие внутренние гарантии, Такер сформулировал нечто более глобальное - 100-процентную гарантию удовлетворенности: "Вы будете полностью удовлетворены любым курсом, проводимым при поддержке GTE в Центре развития менеджмента, или мы вернем вам все деньги за обучение, проживание и питание". Хотя отдельные участники лично не несли таких расходов, то, что их спрашивали, полностью ли они удовлетворены, а если нет, то почему, благотворно влияло на моральное состояние сотрудников. Как и само существование гарантии, которая объяснялась и подчеркивалась на каждом курсе. Администраторы и преподаватели курсов GTE гордились этой гарантией; участники курсов гордились тем, что их мнение подразумевается важным. Корпоративная штаб-квартира также громко и четко заявила: GTE заботится о том, чтобы сотрудники получали образование и подготовку; она не просто отправляет людей, полагая, что они будут считать любой опыт обучения преимуществом работы или мини-отпуском.

В первый год действия гарантии потребовались выплаты в размере 19 000 долларов, что является ничтожной суммой по сравнению с информацией, полученной MDC для улучшения будущих предложений по курсам. Люди, воспользовавшиеся гарантией, указывали на различные проблемы, начиная от слишком больших классов и заканчивая раздутыми описаниями курсов и плохими преподавателями.

Но что делать с плохими преподавателями? GTE часто нанимает преподавателей со стороны; как центр мог убедить внешнего поставщика предложить внутреннюю гарантию? GTE решила разослать всем преподавателям письмо с описанием внутренней гарантии, поручить им разместить ее письменную копию на каждом рабочем месте в учебном центре и четко проинструктировать их упоминать о гарантии участникам как до, так и после их презентаций. Таким образом, преподаватели были поставлены в известность, что если они проведут курс некачественно, неактуально или неорганизованно, то их больше не пригласят (значительное наказание за плохую работу с их стороны).

Центр повторил эту практику с другим внешним поставщиком. Семинар или курс может также страдать от проблем, связанных с помещением: неработающее аудиовизуальное оборудование, слишком активный дребезжащий кондиционер, некачественная еда и напитки во время перерывов и приема пищи. Такер не имел прямого контроля над этими переменными в Центре развития менеджмента, поскольку объект управлялся корпорацией Marriott под руководством Эмили Боуден из GTE. Такер встретился с Боуденом, Боуден встретился с сотрудниками Marriott, и сотрудники Marriott и GTE с энтузиазмом принялись делать все необходимое для обеспечения 100% гарантии удовлетворенности в MDC.

"Люди склонны думать о гарантиях как о чем-то диковинном, вроде "верни свои деньги", - говорит Джерри Такер. "Но для нас это был мощный катализатор". Как показывает опыт GTE, внутренние гарантии могут создать прочные рабочие партнерства не только между внутренними подразделениями, но и между клиентами и внешними поставщиками организации.

Что делает внутреннюю гарантию эффективной?

Какими бы разными ни казались описанные здесь гарантии, большинство успешных внутренних гарантий имеют общие элементы.

• Они предлагают конкретное обещание: например, не оперативное обслуживание, а выполнение заказа в течение двух рабочих дней. Исключением является 100% гарантия удовлетворенности, которую можно с уверенностью предлагать только в том случае, если внутренний поставщик понимает все аспекты удовлетворенности внутреннего клиента.

• Уровень производительности, действие или конкретный показатель, который гарантируется, имеет решающее значение для внутреннего клиента. Если внутреннего заказчика больше всего волнует выполнение работ в рамках бюджета, гарантия должна обещать именно это (с выплатой компенсации за перерасход средств), а не быстрое выполнение заказа или что-то еще, что функция может знать, что она может выполнить, но что не является приоритетом для заказчика.

• Выплата должна быть достаточно значимой, чтобы направлять и изменять поведение внутреннего поставщика. Как уже отмечалось, некоторые выплаты являются денежными, в то время как другие требуют корректирующих действий; и, как в случае с "певческим штрафом" в магазине директ-мейл, выплаты иногда могут быть причудливыми, просто выражением доброй воли для поддержания духа сотрудничества.

• Также выплаты должны быть разработаны как корректирующие, а не карательные. Их цель - не поощрять публичную порку, а мотивировать внутренних поставщиков сделать работу правильно с первого раза или исправить ситуацию для внутреннего клиента, если гарантия не выполнена.

Что могут и чего не могут внутренние гарантии