Ни один человек, слушавший Алана Мулалли, описывающего замечательный поворот компании Ford, не избежал его слов One Ford, One Team и Working Together. "Это больше, чем просто слова", - страстно заявил он. Сотрудники Ford должны были носить с собой послание генерального директора о "единстве" на ламинированных карточках.
Мантры Малалли буквально перефразировали то, как раздробленный Ford должен был формировать единство цели. Двусмысленность была безжалостно уничтожена; новая лексика создала новую ответственность. Сотрудников, которые не могли или не хотели свободно говорить на языке Ford, он предупреждал, что они не смогут остаться. Этот язык стал основой для ожиданий, коммуникаций и поведения. Без него компания Ford не добилась бы успеха.
Серьезные руководители явно переосмысливают ключевые слова, которые организации используют для объяснения своей деятельности. Да, "подавать пример" необходимо. Но предприятиям также необходим лингва франка, чтобы сфокусироваться и прояснить, чего они стремятся достичь. Двусмысленность - враг. Когда одни и те же слова означают разные вещи для разных людей, результатом становится Вавилон, а не согласование. Лидеры с видением создают "словари ценностей", которые облегчают самоорганизацию, мотивацию и согласование.
< <
Insight Center
-
The 21st-Century CEO sponsored by Cognizant
Leadership Article
Лидерство меняется - быстро.
Простота, ясность и прямота не гарантируют понимания. Слова, которые говорят, пишут и публикуют руководители компаний, имеют гораздо меньшее значение, чем их интерпретация. Иными словами, если люди не могут конструктивно улучшить и продвинуть основное послание руководителя внутри предприятия и за его пределами, значит, что-то глубоко не так либо с людьми, либо с посланием, либо с руководителем. Совершенствование и полировка послания имеют меньшее значение, чем то, как оно будет отражено и доработано целевой аудиторией.
Но люди - не попугаи. Успешные руководители заставляют менеджеров выходить за рамки верной ретрансляции: они хотят, чтобы их руководство придумывало притчи и притчи, чтобы лучше проповедовать новое Евангелие.
В одной известной фирме, предоставляющей веб-услуги, новый генеральный директор хотел, чтобы ее компания стала более ориентированной на клиента - фактически "одержимой клиентом". Она считала, что существующие в компании аналитические системы и процессы просто недостаточно эффективны для улучшения качества обслуживания клиентов. Она быстро обнаружила, что одним из самых больших препятствий в продвижении более проактивных, про-пользовательских инициатив было то, что ее сотрудники находились в плену своего существующего словарного запаса. Они интерпретировали ее призывы к одержимости клиентами как активизацию существующих усилий, а не обсуждение или описание новых способов повышения ценности.
После нескольких недель разочарования она поняла, что не добьется желаемых улучшений до тех пор, пока в компании не изменятся разговоры о клиентах. Она начала говорить о том, что она хочет, чтобы клиенты чувствовали и делились впечатлениями после взаимодействия с услугами компании. Она подтолкнула менеджеров по продуктам к тому, чтобы они представили улучшения в UX, а не просто повысили показатели удовлетворенности клиентов. Успех, который был скорее постепенным, чем мгновенным, означал, что генеральный директор начал слышать от своих сотрудников формулировки новых аспектов потребительской ценности, о которых она не подозревала. Люди постепенно начали описывать вовлеченность, участие и опыт клиентов качественно иными способами.
Хотя от прежней лексики клиентов не отказались, она не определяла и не буквально определяла то, как маркетологи и инноваторы говорили о людях, которых они обслуживали. Интересно, что теперь генеральный директор и ее руководящий круг пытаются определить, насколько динамичным они хотят видеть свой "словарь ценностей": какие слова должны стать онтологическими "константами", а какие должны постоянно развиваться вместе с технологиями и аналитикой.
В меняющейся отрасли превосходное владение языком становится еще более важным для генеральных директоров. Например, Сатья Наделла из Microsoft лингвистически маневрирует, переходя от проприетарного программного наследия Windows/Office к облачным вычислениям, платформам и открытым системам. Машинное обучение, например, стало такой же неотъемлемой частью нового словаря ценностей Microsoft, как и отличный код.
"Когда вы используете Office 365, это не просто переход к облаку как новому механизму доставки, речь идет об интеллекте, который внедряется в приложение", - заметил он. "Мы используем те же концепции нейронных сетей, например, для обеспечения целенаправленной работы с входящими сообщениями".
Но глобальная проблема Microsoft заключается не в том, насколько хорошо генеральный директор излагает убедительное видение инноваций, а в том, насколько творчески легионы сотрудников отделов продаж, маркетологов, менеджеров проектов и кодеров воплощают эти идеи в убедительные действия. Компании требуется новый словарь для выражения своего все более инновационного "я".
Мы видим - или, точнее, слышим - это в сфере финансовых услуг, где блочная цепочка и новые архитектуры платежей/расчетов глубоко изменяют бизнес-модели, и, конечно, в здравоохранении, где такие слова, как "госпиталист", едва ли существовали двадцать лет назад.
Предприимчивые основатели, конечно, имеют семантические и риторические преимущества перед своими преемниками в этом отношении. Создатель компании в непропорционально большой степени владеет ее лексикой и влияет на нее. Но каждому руководителю, ведущему перемены и противостоящему разрушениям, необходимы люди и системы, гарантирующие, что ключевые слова будут понятны всем.
В Jacked Up, недооцененных деловых мемуарах спичрайтера главы GE Джека Уэлча, Билл Лейн описывает не только время и заботу, которые его босс вкладывал в речи и презентации, но и то, как предприятие в Кротонвилле использовалось для индоктринации быстро обучаемых руководителей GE.
По словам Лейна, Уэлч безжалостно и неустанно проверял каждую презентацию высшего руководства, которую проводила его команда. Зачем? Чтобы убедиться, что все поняли - и развили - его ключевые и основные идеи. Навыки Уэлча как слушателя, заключил Лейн, повлияли на большее количество изменений, чем его словарный запас как оратора.
Понимание важности быть понятым - вот что делает великих руководителей великими коммуникаторами.
Об авторе
Майкл Шраге, научный сотрудник Центра цифрового бизнеса Школы Слоуна Массачусетского технологического института, является автором книг Serious Play (HBR Press), Who Do You Want Your Customers to Become? (HBR Press) и The Innovator's Hypothesis (MIT Press).
- Hbr.org
Поделиться
