Великие компании одержимы продуктивностью, а не эффективностью

Лидеры бизнеса часто считают "эффективность" и "продуктивность" синонимами, двумя сторонами одной медали.

Однако, когда речь идет о стратегии, эффективность и продуктивность - совершенно разные вещи. В то время, когда многие компании жаждут роста, руководители высшего звена должны привнести в свой бизнес мышление продуктивности и устранить организационные препятствия для повышения производительности труда. Этот взгляд существенно отличается от неустанного внимания к эффективности, которое было характерно для управленческого мышления на протяжении большей части последних трех десятилетий, но он абсолютно необходим, если компании собираются стимулировать инновации и возобновить прибыльный рост.

Позвольте мне объяснить.

Общепринятое определение эффективности труда следующее: "количество трудочасов, необходимых для выполнения данной задачи, по сравнению со стандартом в данной отрасли или среде". Типичный способ оценки эффективности труда - сравнение количества часов, фактически необходимых для производства данного продукта или услуги, с тем, которое обычно требуется.

Эффективность - это делать то же самое с меньшими затратами. Чаще всего компании повышают эффективность труда, находя способы сократить количество трудочасов, необходимых для производства одного и того же объема продукции. Это приводит к экономии, поскольку компания тратит меньше средств на заработную плату и другие расходы, связанные с трудом. Таким образом, эффективность - это сокращение знаменателя - вводимых ресурсов (численности персонала, часов работы) - в попытке повысить прибыльность.

На первый взгляд, определение производительности труда кажется удивительно похожим. Общепринятое определение производительности труда - это: "отношение объема производства товаров и услуг к количеству часов труда, затраченных на производство этого объема". Производительность обычно измеряется путем сравнения количества произведенных товаров и услуг с затратами, использованными в производстве.

Производительность - это делать больше при том же самом. Рост производительности труда измеряется изменением выработки на час труда за определенный период времени. Для страны производительность труда тесно связана с уровнем жизни. Для компании она напрямую связана с производительностью. При более высокой производительности труда компания может производить больше товаров и услуг при том же количестве относительного труда. В отличие от эффективности, производительность - это расширение числа выпускаемой продукции, чтобы обеспечить больший рост верхней границы при том же количестве рабочей силы.

Большую часть последних трех десятилетий руководителям высшего звена рекомендовалось использовать в своем бизнесе подход, основанный на эффективности. Шесть сигм, реинжиниринг процессов, анализ уровней и слоев и многие другие инструменты помогли руководителям выявить потери в своей деятельности - по сути, определить часы работы (или материалы), которые не нужны для производства того же уровня продукции. В отсутствие роста повышение эффективности чаще всего монетизируется за счет сокращения численности персонала. General Electric, Honeywell, HP и многие другие компании демонстрировали свои программы повышения эффективности, а также результаты, к которым привели эти усилия.

Сегодняшняя бизнес-среда требует иного мировоззрения. Выгоды от повышения эффективности, похоже, сошли на нет. В 1990-х и 2000-х годах сосредоточенность руководства на эффективности дала хорошие результаты. Рост прибыли в S&P 500 в течение этого периода почти в три раза превышал темпы инфляции, несмотря на то, что в течение многих лет наблюдался незначительный рост объемов производства. Однако начиная с квартала, закончившегося 31 марта 2015 года, доходы S&P 500 начали падать, и с тех пор рост доходов остается отрицательным. В отсутствие роста верхней границы прибыли продолжать выжимать больше прибыли за счет эффективности стало управленческим эквивалентом попытки выжать кровь из камня.

Если эффективность больше не является секретом превосходной производительности, то как насчет производительности? Недавно компания Bain & Company завершила комплексное исследование производительности труда и эффективности работы персонала. В сотрудничестве с Economist Intelligence Unit мы опросили более 300 руководителей высшего звена крупных компаний по всему миру. Мы дополнили результаты опроса результатами двух десятков углубленных организационных аудитов, чтобы определить шаги, которые компании могут предпринять, чтобы высвободить производительную силу своих команд и ускорить прибыльный рост.

Данное исследование в сочетании с нашим опытом консультантов, работавших с высшими руководителями на протяжении последних трех десятилетий, позволяет выделить три основополагающих постулата образа мышления, основанного на производительности. Лидерство должно признать:

Большинство сотрудников хотят быть продуктивными, но организация слишком часто встает у них на пути. Наши исследования показывают, что средняя компания теряет более 20% своего производственного потенциала - более одного дня в неделю - из-за того, что мы называем "организационным затягиванием" - структур и процессов, которые отнимают ценное время и мешают людям добиваться результата.

Лидеры, придерживающиеся менталитета продуктивности, стремятся устранить организационное затягивание на каждом шагу. Они упрощают структуру своей организации и приводят свою операционную модель в соответствие с истинными источниками ценности своего бизнеса. Они борются с бюрократией и создают такие методы работы, которые позволяют сотрудникам сосредоточить свое время на достижении результатов для клиентов и акционеров.

В компании есть несколько талантливых людей, которые могут оказать непропорционально большое влияние на реализацию стратегии и производительность, но эти "создатели отличий" слишком часто занимают роли, ограничивающие их эффективность. Несмотря на бесчисленные миллионы, потраченные на "войну за таланты", наши исследования показывают, что относительно мало внимания уделяется сохранению трофеев. Пятнадцать процентов персонала большинства компаний - это "звездные игроки", сотрудники с исключительной работоспособностью и потенциалом оказывать огромное влияние на реализацию стратегии. И в "лучших" компаниях, и в "остальных" примерно одинаковое количество звездных талантов.

Но лидеры с менталитетом продуктивности следят за тем, чтобы их скудные звездные таланты были назначены на критически важные для бизнеса роли. Например, в розничной торговле, если превосходный мерчандайзинг является важнейшим условием конкурентного преимущества, то лидеры следят за тем, чтобы большинство (даже все) критически важные роли мерчандайзинга были заняты звездными талантами. Это позволяет добиться большей и лучшей отдачи от этой функции и лучше (и быстрее) реализовать стратегию компании.

Люди обладают огромным количеством свободной энергии, которую они могли бы направить на свою работу, но многие из них недостаточно вдохновлены для этого. Практически каждый сотрудник может привнести больше пользы в свою работу, но многие не вкладывают дополнительную изобретательность и креативность, которую они могли бы привнести. Вдохновленные сотрудники ежедневно привносят в свою работу больше свободной энергии. В результате их производительность на 125% выше, чем у сотрудников, которые просто удовлетворены работой. Говоря иначе, один вдохновленный сотрудник может произвести столько же, сколько 2,25 удовлетворенных сотрудников.

Руководители, мыслящие продуктивно, делают все возможное, чтобы задействовать резервуар свободной энергии каждого сотрудника. Они стремятся привести цель фирмы в соответствие с целью каждого сотрудника. Они вкладывают средства в совершенствование вдохновляющих лидерских способностей своих руководителей всех уровней. И они создают культуру автономии и подотчетности, которая предоставляет каждому сотруднику возможность выполнять свою работу наилучшим образом. Хотя эти шаги могут не вдохновить каждого сотрудника, они могут повысить уровень вдохновения в организации, а вместе с ним и производительность труда.

Каждый из этих постулатов имеет важные последствия для подхода, который руководители должны применять в управлении дефицитным временем, талантом и энергией своих сотрудников. Принятие менталитета продуктивности может быть сложной задачей, но отдача от нее огромна. Наши исследования показывают, что лучшие компании более чем на 40% продуктивнее остальных. И эта разница в производительности приводит к значительно более высоким прибылям - операционная рентабельность на 30%-50% выше, чем у аналогичных компаний отрасли, - и более быстрому росту.

В ближайшее десятилетие для лидеров бизнеса будет крайне важно принять менталитет продуктивности. Вместо того чтобы сосредоточиться на постоянном управлении знаменателем, сокращая численность персонала, руководители должны найти способы увеличить числитель и повысить производительность. Систематически устраняя препятствия на пути производительности, стратегически распределяя таланты и вдохновляя больший процент своих сотрудников, руководители могут значительно повысить производительность и возобновить рост верхних строк.

Об авторе

Майкл Мэнкинс - руководитель практики организации и стратегии компании Bain и партнер в Остине, штат Техас. Он является соавтором книги Time, Talent, Energy: Преодолеть организационное сопротивление и высвободить производительную силу вашей команды (Harvard Business Review Press, 2017).

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться