Пандемия жизни заставила людей пересмотреть свои личные и профессиональные приоритеты. Удаленная работа предупредила нас о возможности отделить работу от географии. А рынок труда продавца дал нам возможность стремиться к этому. В совокупности эти силы были названы "Великим уходом", но авторы утверждают, что более подходящим термином является "Великое исследование", поскольку оно позволяет лидерам использовать глубокий потенциал момента. Если вы отнесетесь к исследованию с сочувствием и поддержкой, вы сможете расположить свою компанию и ее самый ценный ресурс - ваших людей - к личному и профессиональному ренессансу. Беседы с руководителями кадровых служб, чьи компании способствуют этому исследованию, выявили четыре ключевые темы: Они ставят во главу угла цель сотрудника, поддерживают гибкость, вносят разнообразие и страсть в рабочий день и создают послов бренда.
"Великое увольнение" продолжает расти на наших глазах. Каждый месяц ряды уволившихся пополняются - с января 2021 года по февраль 2022 года уволятся почти 57 миллионов американцев. Многие компании, похоже, пытаются найти ответы на вопросы, сталкиваясь со стремительно растущим уровнем увольнений.
Как остановить кровотечение? Возможно, лучшая идея - это изменить повествование. Вместо того чтобы фокусироваться на одном результате - увольнении, нам нужно понять более тонкий и преобразующий процесс: серию индивидуальных путешествий, которые Майк назвал "Великим исследованием".
Пандемическая жизнь заставила всех пересмотреть свои личные и профессиональные приоритеты. Удаленная работа указала нам на возможность отделить работу от географии. А рынок труда продавца дал нам возможность реализовать ее. Это личное пробуждение, способствующее развитию исследовательского движения, которое меняет то, как и почему мы работаем, живем и думаем о своем будущем. "Люди не просто уходят с работы, они отказываются от идеи, что выгорание - это цена за успех", - говорит Арианна Хаффингтон, основатель и генеральный директор Thrive Global, компании, занимающейся технологиями изменения поведения.
"Исследование" - это более конструктивный и дающий силы фрейм, чем "отставка". Если вы сосредоточены на последнем, вы реагируете на симптом, а не устраняете первопричину. Лидеры, которые переориентируются на исследование, а не на страх смириться, смогут использовать глубокий потенциал момента. Если вы отнесетесь к исследованию с сочувствием и поддержкой, вы сможете расположить свою компанию и ее самый ценный ресурс - своих людей - к личному и профессиональному ренессансу.
Чтобы лучше понять, как умные компании способствуют Великому исследованию, Кит созвал круглый стол руководителей кадровых служб в рамках проекта "Вперед на работу", который он начал для отслеживания передового опыта нового подхода к работе во время пандемии. Мы выделили четыре ключевые темы:
Приоритет цели.
Ковид-19 переориентировал работников, которые спрашивают: Почему я делаю то, что делаю? В чем я хорош? Как я могу добиться успеха?
Помогите им ответить на эти вопросы. По данным исследования Лондонской школы экономики, проведенного по заказу компании Unilever, сотрудники, обнаружившие свое предназначение, на 49% чаще отмечают внутреннюю мотивацию, на 33% чаще выражают удовлетворенность работой и на 25% чаще прилагают дополнительные усилия. "Ирония заключается в том, что если вы спросите у большинства CHRO, какова причина номер один, по которой люди уходят, ответом не будет цель - потому что мы не спрашиваем", - замечает CHRO компании Johnson Controls Марлон Салливан, который отмечает, что в опросах об уходе обычно спрашивают о менеджерах, культуре, компенсации и других факторах. "Но... является ли цель ключевым фактором? Безусловно."
Поговорите один на один со своими непосредственными подчиненными, чтобы понять, что их вдохновляет и что может заставить их задуматься об уходе. Затем действуйте в соответствии с полученными ответами. "Тот выделенный час, который вы вкладываете в кого-то, является показателем того, что вы цените его, видите, что он приносит пользу - и знаете, что он может принести еще больше", - говорит Кэрин Чиайо, главный операционный директор CareCentrix. "Главное - понять, зачем они это делают".
Вы также можете предложить ресурсы и поддержку, например, платформу для коучинга и трансформации BetterUp, чтобы помочь сотрудникам оставаться в соответствии не только со своими ценностями, но и с их меняющимися потребностями и стремлениями. Компания Unilever предлагает семинар "Открой свое предназначение", который помог более чем 54 000 сотрудников определить, что ими движет. Такие инструменты могут помочь обеспечить опыт, способствующий личностному и профессиональному росту, а также чувству принадлежности.
Поддержка гибкости.
Современные инструменты удаленной работы могут сделать гораздо больше для улучшения сотрудничества, поддержки и гибкости, чем то, что мы видели во время пандемии. Покажите своим работникам, что вы будете использовать эти инструменты, чтобы дать им возможность найти новую точку опоры для баланса между жизнью и работой.
Введите группы поддержки "равный - равному" - сочетание небольших, связанных между собой групп, предлагающих как поддержку, так и подотчетность. Именно так поступила компания Weight Watchers, когда перешла к дистанционному карьерному коучингу для своих сотрудников, создав группы, в которых обсуждались самые разные вопросы - от того, как стать лучшим онлайн-коучем, до решения проблем ухода за детьми. Затем подумайте о том, как привнести гибкость в расписание ваших сотрудников, будь то введение четырехдневной рабочей недели, как это сделала компания Unilever, или сокращение времени совещаний за счет асинхронной и гибридной работы, как это сделали GitLab и Dropbox. Не каждое решение подойдет каждой компании, но каждая компания сможет найти подходящее решение.
И наконец, найдите творческие способы предложить дополнительные преимущества вашей команде. Помните, что они не просто работники, а члены вашего сообщества. Если вы поощряете профессиональное развитие через программу коучинга или такие возможности, как LinkedIn Learning, сделайте их доступными для членов их семей. Например, компания Unilever открыла свою платформу цифрового обучения Degreed для семей сотрудников. Такая практика, которую директор по персоналу Procore Пэт Уэйдорс называет "разделением прибыли с вашим сообществом", может повысить лояльность сотрудников.
Внести разнообразие и страсть в рабочий день.
По словам участников нашего круглого стола, разнообразие опыта привлекает сотрудников больше, чем одно направление. Поэтому внедрите этот принцип в ДНК вашей компании.
Как это выглядит? Умные компании создают профессиональные экосистемы, в которых работники могут перемещаться. Unilever использует Flex - внутреннюю платформу, на которой люди размещают краткосрочные вакансии по всей компании. У платформы 10 000 активных пользователей, которые могут получить опыт и познакомиться с различными подразделениями компании. Этот подход может распространиться и на другие подразделения: Unilever изучает возможности сотрудничества с партнерскими организациями по гибкому распределению ресурсов между компаниями.
Также поощряйте своих сотрудников заниматься проектами по интересам, которые также способствуют достижению их целей. Например, одна из команд Intel обязывает своих членов посвящать до 20% своего времени этим проектам, которые могут быть некоммерческой инициативой, работой на общественных началах или совершенно новым предприятием.
У компании EY есть программа корпоративной ответственности под названием EY Ripples, призванная мобилизовать сотрудников на помощь в решении актуальных социальных и экологических проблем современности. Сара Фрэнсис, руководитель отдела стратегических отношений в EY Americas, рассказала нам о Нзинге Прескод, бывшей олимпийской фехтовальщице из ее команды по обработке данных, которая получила грант EY Ripples для своей некоммерческой организации "Фехтование в парке" и тратит свое время на работу в этом направлении. "Это просто создало энергию и импульс", - говорит Фрэнсис. "Особенно для представителей поколения Z и миллениалов это еще один способ не только оставаться вовлеченным и занятым, но и жить своей целью и оказывать влияние".
Создавайте послов бренда.
Иногда Великое исследование все же приводит к уходу - и это нормально. "Позвольте им уйти, и они станут послами бренда вашей компании - но с расчетом на то, что со временем они могут вернуться", - говорит Майкл Фраккаро, CHRO компании Mastercard. "Вы создали выпускников, которые могут вернуться".
Компания Headspace отслеживает своих "сотрудников-бумерангов", - говорит бывший генеральный директор Сиси Моркен. "Это сделало их более ценными для нас: Они выходили за пределы наших стен и возвращались с другим опытом", - отметила она.
Политика возвращения может быть формализована в виде академических отпусков или стипендий или просто неформальной политикой открытых дверей. Если вы заботитесь о своей команде, вы должны хотеть того, что хорошо для них в профессиональном плане. Они поймут и оценят это, и если вы правильно создали свою культуру, они станут вашими лучшими корпоративными миссионерами, рассказывающими всем о вашей хорошей работе.
В то время, когда работники все глубже осознают необходимость постоянно оставаться актуальными, квалифицированными и готовыми - и они изучают свои возможности - им нужен работодатель, который поддерживает их рост. Когда вы берете на себя обязательства по развитию их навыков в среде, где они могут процветать, ваши сотрудники могут стать лучшими версиями самих себя, как для работы, так и для жизни.
Это путешествие, и эти идеи - только начало. Мы всегда ищем новые лучшие практики. Сообщите нам в Go Forward to Work, как вы способствуете Великому исследованию. Это новый захватывающий мир работы - давайте пройдем его вместе.
Об авторе
Кит Феррацци является председателем и основателем Ferrazzi Greenlight, консалтинговой и коучинговой компании по работе с глобальными командами, расположенной в Лос-Анджелесе, а также соавтором книги Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest (Harvard Business Review Press, 2022).
- Hbr.org
Поделиться
