После первой волны популярности в 1970-х годах опросы сотрудников превратились в сложные инструменты, обеспечивающие точную и своевременную обратную связь о моральном состоянии работников. Инструменты и программное обеспечение развивались - и теперь вопросы, которые мы задаем в этих опросах, тоже должны развиваться.
Стандартной практикой почти всех организационных опросов является использование того, что моя дочь, доктор Келли Голдсмит, называет пассивными вопросами - вопросами, которые описывают статичное состояние. "Есть ли у вас четкие цели?" - пример пассивного вопроса. Он пассивный, потому что может заставить людей думать о том, что с ними делают, а не о том, что они делают.
Келли, которая получила докторскую степень в Йельском университете в области поведенческого маркетинга и преподает в Северо-Западной школе менеджмента Келлога, дала мне несколько замечательных сведений об одной из вечных загадок в моей области, а именно о низкой отдаче от 10-миллиардных инвестиций американских компаний в программы обучения для повышения вовлеченности сотрудников.
Проблема, как объяснила моя дочь, заключается в том, что, несмотря на огромные расходы на обучение, компании в итоге могут делать то, что скорее подавляет, чем способствует вовлеченности.
Когда людям задают пассивные вопросы, они почти неизменно дают "экологические" ответы. Так, если сотрудник отвечает "нет" на вопрос "Есть ли у вас четкие цели?", то причины объясняются внешними факторами, такими как "Мой руководитель не может определиться" или "Компания меняет стратегию каждый месяц". Работник редко смотрит внутрь себя, чтобы взять на себя ответственность и сказать: "Это моя вина".
В результате, утверждает Келли, когда компании делают следующий естественный шаг и просят дать позитивные предложения по внесению изменений, ответы сотрудников снова фокусируются исключительно на окружающей среде, а не на человеке. "Менеджеров нужно обучить постановке целей" или "Наши руководители должны более эффективно доносить наше видение" - типичные ответы. По сути, компания спрашивает: "Что мы делаем неправильно?". - и сотрудники охотно отвечают на этот вопрос, перечисляя все ошибки компании.
В пассивных вопросах нет ничего плохого или злого по своей сути. Они могут быть очень полезным инструментом, помогающим компаниям понять, что они могут сделать для улучшения работы. С другой стороны, они могут привести к очень негативным непреднамеренным последствиям. Когда пассивные вопросы задаются исключительно в форме вопросов, они могут стать естественным врагом принятия личной ответственности и демонстрации подотчетности. Они могут дать людям незаслуженное разрешение перекладывать вину на кого угодно и на что угодно, только не на себя.
Активные вопросы - это альтернатива пассивным вопросам. Есть разница между вопросами "Есть ли у вас четкие цели?" и "Вы сделали все возможное, чтобы поставить четкие цели?". В первом случае сотрудник пытается определить свое душевное состояние, а во втором - описать или защитить личный курс действий. Келли обратил внимание на то, что почти всегда задаются пассивные вопросы, а активные игнорируются.
Это стало для меня таким прорывом, что я вместе с Келли инициировал контролируемое исследование, чтобы проверить эффективность вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников во время их обучения. Теория заключалась в том, что изменение формулировки последующих вопросов даст ощутимый эффект, поскольку активные вопросы фокусируют внимание респондентов на том, что они могут сделать для позитивного изменения мира, а не на том, что мир может сделать для позитивного изменения их самих. (Кеннеди, должно быть, знал это, когда создавал один из самых запоминающихся призывов к действию в американской истории: "Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя, спроси, что ты можешь сделать для своей страны")
В первом исследовании мы использовали три разные группы. Первая группа была контрольной, которая не проходила никакого обучения, и ей задавали вопросы "до и после" о счастье, смысле, построении позитивных отношений и вовлеченности.
Вторая группа прошла двухчасовой тренинг по "вовлечению себя" на работе и дома. После этого тренинга каждый день (в течение десяти рабочих дней) задавались пассивные вопросы:
- Насколько счастливы вы были сегодня?
- Насколько содержательным был ваш день?
- Насколько позитивными были ваши отношения с людьми?
- Насколько вы были вовлечены?
Третья группа посетила тот же двухчасовой тренинг. После тренинга каждый день (в течение десяти рабочих дней) им задавали активные вопросы:
- Сделали ли вы все возможное, чтобы быть счастливым?
- Сделали ли вы все возможное, чтобы найти смысл жизни?
- Сделали ли вы все возможное, чтобы построить позитивные отношения с людьми?
- Сделали ли вы все возможное, чтобы быть полностью вовлеченным?
По истечении двух недель каждой из трех групп было предложено оценить себя с точки зрения увеличения счастья, смысла, позитивных отношений и вовлеченности.
Результаты оказались удивительно последовательными. Контрольная группа показала незначительные изменения (как это обычно бывает в контрольных группах). Группа пассивных вопросов сообщила о положительных улучшениях во всех четырех областях. Группа активных вопросов удвоила эти улучшения по каждому пункту! Активные вопросы были в два раза эффективнее в обеспечении желаемых преимуществ тренинга для сотрудников. Хотя любое последующее действие оказалось лучше, чем отсутствие такового, простая корректировка формулировки последующего действия - фокусирование на том, что человек может контролировать, а не на том, что он не может контролировать, - дала существенную разницу.
- questionpro
Поделиться
