Пандемия вызвала чувство срочности, и внутри компаний отдельные люди взялись за дело. Теперь руководителям предстоит найти способы поддержания высокого уровня метаболизма, даже когда кризис утихнет.
Выходя из кризиса Covid-19, многие руководители высшего звена с благими намерениями стремятся включить системы и восстановить работу. Они хотят, чтобы организация вернулась в "нормальное состояние", работала так, как работала до Covid-19.
В этих же компаниях есть и новые герои бизнеса, которые привнесли свой опыт и действовали быстро, когда компания нуждалась в этом больше всего. Они помогли организации быстро адаптироваться к сложным и жестоким обстоятельствам, двигаясь с новой скоростью и ловкостью. Многие из этих новых героев отодвинули бюрократические преграды и отрезали волокиту, чтобы связаться с нужными людьми и решить проблемы в режиме реального времени, невзирая на старшинство или стандартные операционные процедуры.
За последний год мы проследили уроки лидерства, извлеченные из пандемии, с более чем 850 руководителями компаний из 35 стран. Выяснились некоторые важные закономерности: Руководители компаний были поражены и вдохновлены тем, как люди в их организациях принимали вызовы кризиса, проявляя изобретательность, самоотверженность и креативность. Новый ранг героев имеет некоторые общие характеристики, включая сильное стремление к действию и готовность учиться на собственном опыте.
Сейчас руководители компаний стоят перед моментом истины, определяющим их карьеру. Раскол между теми, кто хочет вернуться к нормальной жизни, и теми, кто хочет поддерживать новые методы работы, растет. По данным опроса, проведенного компанией Bain, 65% сотрудников обеспокоены тем, что вызванное пандемией чувство срочности в их организациях исчезнет. Эти герои рискуют исчезнуть обратно в ткани докризисных организационных иерархий. А крепкие рабочие отношения между этими героями и руководителями высшего звена, сформировавшиеся в ходе испытаний Covid-19, рискуют угаснуть вместе с плохими воспоминаниями о пандемии.
Среди сотен историй героев пандемии, которые мы услышали в ходе нашего исследования, многие попали в две категории, что дает два важных урока о том, как руководители компаний могут построить новую культуру, которая сохранит и приумножит голоса наиболее важных членов их организаций.
Урок №1: Выход за рамки матрицы
Мы услышали много историй о командах руководителей, которые знали, что нужно сделать, и освободили свои команды для этого. Эти руководители поняли, что для более эффективного управления бизнесом, повышения скорости и укрепления доверия им необходимо, чтобы менеджеры ушли с дороги и предоставили больше свободы командам, находящимся ближе всего к клиентам.
"Мы поняли, что нужно наделить наши команды полномочиями для выполнения поставленных задач, но при этом убедиться, что на местах достаточно творческого подхода, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям на местных рынках в связи с Covid-19 и реакцией правительства", - говорит Джон Санта Мария, генеральный директор Coca-Cola Femsa в Мексике.
Пытаясь сохранить эту организационную энергию, порожденную кризисом, руководители компаний приходят к выводу, что все более актуальным становится один вопрос: Как компании могут разработать конкурентную стратегию, которая будет жить не только в зале заседаний, но и в рутине и поведении ее сотрудников?
До пандемии ответом была матрица. В иерархических системах высшие руководители склонны были осуществлять микроменеджмент, создавая замкнутые структуры и отдаляя функции от передовой линии. По всей организации голоса иерархии шептали, что работа по исполнению - это работа, от которой нужно бежать, что хорошая карьера отодвигает людей дальше от клиента и ближе к генеральному директору.
Матрица медленна и негибка. Она заглушает голоса клиентов и первых лиц. Она загоняет ресурсы в силос. Да, лидеры должны отчитываться перед своими командами за результаты, но для этого не требуется постоянного присутствия.
Чтобы уйти от матрицы в постпандемической компании, некоторые руководители перестраивают свою организацию, используя метафору команды "Формулы-1". Герои, создавшие срочность во время пандемии, - это гонщики, и они занимают подиум, а не менеджеры. Каждый круг представляет собой клиентский опыт, который они могут выиграть или проиграть. Пилотские команды поддерживают водителей, следуя известным, отработанным процедурам и избегая отклонений. А скорость имеет значение.
В Swiggy, ведущей платформе для заказа и доставки еды в Индии, руководители групп доставки ресторанов находятся на метафорическом месте водителя. На них лежит ответственность за привлечение нужных владельцев ресторанов, привлечение нужных потребителей и формирование команды водителей доставки. Именно руководители команд должны удовлетворять потребности всех трех групп - с конечной целью обеспечения отличного обслуживания клиентов. Оказывая неоценимую поддержку, команда Swiggya™ Net Promoter System выступает в роли пит-команды. Они помогают руководителям команд ежедневно анализировать результаты опросов и данные, чтобы определить, какие краткосрочные и долгосрочные действия помогут порадовать клиентов или устранить болевые точки.
"В нашей системе есть большая свобода, и это дает нам скорость. Но есть и четкие ограничения. И это дает нам скорость и масштаб", - говорит главный операционный директор Swiggy Вивек Сандер.
Переход к структуре и поведению команды "Формулы-1" часто требует значительных изменений от старших руководителей, поскольку им приходится предоставлять своим командам новые степени свободы и устанавливать новый уровень доверия. Поначалу этот процесс может быть некомфортным, но преимущества в масштабах компании стоят этих мучений.
Урок №2: Усиление идей героев
В историях второго типа герои действовали как предприниматели. Несмотря на работу в крупных компаниях, они придумывали совершенно новые решения и создавали небольшие межфункциональные команды для их реализации. Они внедряли гибкие методы работы, тестируя, терпя неудачи, адаптируя и повторно тестируя свои решения.
Руководители компаний поняли, что соответствие скорости изменений требует новых уровней гибкости, партнерства и источников знаний. По данным опроса, проведенного компанией Bain, 75% руководителей компаний заявили, что хотя пандемия не изменила их планы коренным образом, она потребовала от них ускорить реализацию стратегических программ. Некоторые компании быстро переключили свое внимание с поиска идеального решения на поиск "достаточно хороших" решений, которые можно было бы масштабировать. Нам нужно было быстро внедрить протоколы на существующих заводах, даже если их потенциал был задействован лишь на 70%", - говорит один из руководителей. Внедрение 70% протоколов за несколько часов и совершенствование было гораздо лучше, чем ничего не делать в течение недели, пока мы работали над тем, чтобы стать совершенными".
Фирмы-победители будут придерживаться этого образа мышления и после Covid-19. Цель состоит в том, чтобы усилить успехи "достаточно хороших" инноваций героев организации, обеспечив поддержку и ресурсы, необходимые для масштабирования этих решений по всей компании.
Чтобы находить и продвигать правильные идеи, а не отталкивать их, старшие руководители учатся поддерживать опыт и энергию тех героев, которые преуспевают в воплощении идей в жизнь. Они будут направлять время и талант этих героев на масштабирование идей и создание будущего бизнеса.
В Barilla, многонациональной продовольственной компании, будущее организации уже находится в руках ее героев. Тотальная, 360-градусная инновация не может быть толчком сверху вниз - это ответственность ее внутренней экосистемы. Чтобы быть успешной, она должна быть с энтузиазмом воспринята нашими лучшими молодыми талантами на каждом из рынков, - говорит Марияпаола Ветруччи, директор по стратегии Barilla. Мы хотели, чтобы они выступали перед нашим генеральным директором и группой руководителей, учились у них и помогали им учиться". Благодаря такому подходу "снизу вверх" лидеры могут повысить голос героев, получить их уникальную перспективу и вдохновить следующую группу героев на создание будущего бизнеса.
Пять шагов для постоянного чествования героев
При переходе своих компаний в постпандемическую реальность наиболее успешные руководители будут оперативно определять, какие системы они включают и какие изменения вносят в организацию. Самое большое препятствие, с которым столкнутся руководители компаний, - это укоренившиеся модели поведения старших руководителей. Для того чтобы поддержать культуру, воспевающую героев, исполнительная команда должна отказаться от типичных ролей профессиональной системы управления.
Среди руководителей высшего звена появляются некоторые общие шаги, позволяющие изменить поведение лидеров и восстановить бизнес, не потеряв героев в этой борьбе:
- Они совместно создают цель своей компании. Кризис подтвердил главенство цели, а цель не может быть отделена от людей. Привлеките героев компании к согласованию "что" и "почему" миссии компании, но дайте им возможность понять "как".
- Они выявляют и распространяют уроки лучших команд "Формулы-1". Энергия победивших гонщиков и команд может вдохновить менеджеров на освобождение организации от матрицы. Они также придут к признанию скорости как важнейшего источника конкурентного преимущества.
- Они создают команды звездных игроков, которые решают самые сложные задачи и служат примером новых методов работы для остальной части организации.
- Они призывают старших руководителей принять конфликт. Именно руководители должны балансировать между скоростью и масштабом, инновациями и рутиной, ведением бизнеса и его изменением. Чтобы найти правильный баланс, они должны оставить свое эго за дверью и прислушаться к голосам героев.
- Они продолжают делать то, что делают. Ведущие руководители компаний планируют продолжать использовать городские собрания, чтобы делиться историями героев и выражать им одобрение, вдохновляя будущие поколения героев. Они будут вкладывать значительные средства в наставничество и ученичество, понимая, что герои будут писать будущее компании.
Об авторе
Джеймс Аллен - партнер лондонского офиса компании Bain & Company и член практики глобальной стратегии фирмы. Он является соавтором ряда бестселлеров, включая "Прибыль от ядра" и "Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста" (Harvard Business Review Press, июнь 2016).
- Hbr.org
Поделиться
