В поисках следующих практик, нового поколения лучших практик

Развитие новых практик более характерно для других бизнес-функций

Развитие новых практик - это не повышение эффективности чего-либо, а фундаментальная трансформация основной деятельности. Например, компания Apple долгое время была участником компьютерной индустрии, в которой основные передовые практики в основном сосредоточены на совершенствовании производственных технологий, позволяющих компьютерам делать больше. Хотя компания Apple могла бы легко вскочить на волнорез производительности, вместо этого она предпочла развивать передовые методы в области упаковки продукции и обслуживания.

Выпустив iMac, Apple продемонстрировала, что компьютеры не обязательно должны быть бежевыми и серыми коробками. Выпустив iPod и сервис iMusic, Apple продемонстрировала, что компании, производящие продукты, могут развивать устойчивые долгосрочные отношения с потребителями. Она отказалась от попыток конкурировать по принципу производительности, что давно было проблемой компьютерной индустрии, и заново создала игру с помощью передовых методов, которые были уникальны для ее бизнеса.

Следующие методы помогут вам создать будущее

Передовые методы позволяют вам делать то, что вы делаете сейчас, немного лучше, в то время как следующие методы повышают способность вашей организации делать то, что она никогда не могла сделать раньше. Переходя на следующий уровень, вы делаете гигантский шаг в том, что фактически создаете свои будущие возможности рекрутинга, а не полагаетесь на инновации других.

Примеры следующих практик

Если вы не уверены в различии между лучшими и следующими практиками, вот несколько примеров в нескольких областях HR:

Область практики: Рекрутинг в колледже

• Средняя практика: Посетите лучшие учебные заведения в своем штате.
• Лучшая практика: Посетите 10 лучших школ в США.
• Следующая практика: Набирать сотрудников удаленно (без необходимости посещения) из лучших школ по всему миру.

Область практики: Наем на следующую работу

• Средняя практика: Нанимать людей, обладающих навыками, которые в данный момент необходимы "этому менеджеру".
• Лучшая практика: Нанимать людей, обладающих навыками как для этой, так и для следующей по уровню должности (на которую человека, вероятно, повысят в ближайшие несколько лет).
• Следующая практика: Нанимать людей, которые могут выполнять как эту, так и следующую работу, но при этом имеют возможность быстро переквалифицироваться в тех областях навыков и компетенций, которые еще предстоит определить.

Область практики: Глобальный наем

• Средняя практика: Нанимать лучших в Индии и Китае и привозить их в Америку.
• Лучшая практика: Нанимать лучших в Индии и Китае, а затем переносить производство в Индию и Китай.
• Следующая практика: Найти самых лучших специалистов в каждой отдельной стране мира и позволить им работать удаленно в своих странах.

Область практики: Метрики рекрутинга

• Средняя практика: Стоимость одного нанятого сотрудника.
• Лучшая практика: Измерять качество найма с помощью баллов оценки работы.
• Следующая практика: Рассчитайте фактическое долларовое влияние каждого ключевого сотрудника на результаты бизнеса.

Область практики: Корпоративный сайт

• Средняя практика: Размещать на нем информацию, как на бумажной доске объявлений.
• Лучшая практика: Включать также элементы "продаж", такие как потоковое видео и индивидуальные профили сотрудников.
• Следующая практика: Обеспечьте возможность морфинга или массовой настройки информации, предоставляемой посетителям, так, чтобы она предоставляла именно ту информацию, которая подходит данному кандидату, на основе предоставленного им профиля биографии и интересов.

Область практики: Фокусировка и приоритезация рекрутинга

• Средняя практика: Рекрутеры отвечают на все вакансии одинаково.
• Лучшая практика: Расставлять приоритеты в заявках на основе потенциального влияния данной должности на бизнес.
• Следующая практика: Кроме того, назначайте рекрутеров, бюджет на рекрутинг и соответствующий подход к поиску поставщиков, основываясь на фактических показателях успешности недавних наймов на эту целевую позицию.

Область практики: Оценка кандидатов

• Средняя практика: Проводить поведенческие интервью со всеми кандидатами.
• Лучшая практика: Добавьте онлайн-тест в качестве первого экрана.
• Следующая практика: Замените тест онлайн-видеосимуляцией, разработанной для данной вакансии, которая одновременно вызывает интерес и более эффективно оценивает навыки, слабые стороны и возможности кандидата.

Процесс определения следующих практик

Прогнозировать, какие HR-практики устареют и что потребуется для их замены в будущем, очевидно, сложнее, чем просто позвонить в хорошую компанию и спросить, что она делает сейчас. Однако воздействие на бизнес значительно выше, поэтому усилия определенно стоят того.

Первым шагом должно стать чтение литературы по вопросам изменений в бизнесе, чтобы научиться определять предвестников изменений. К сожалению, есть лишь несколько авторов, которые рассказывают о том, что в бизнесе называется "точками перегиба", когда меняется все в конкретной линейке продуктов или отрасли. Начните с чтения книги "Выживут только параноики" Энди Гроува и современного бестселлера "Мир плоский". Затем начните читать прогнозные статьи в таких изданиях, как BusinessWeek, Fortune, The Economist, Business 2.0, Workforce Management и McKinsey Quarterly. Люди, которые могут помочь вам определить предстоящие точки перегиба, - это специалисты по разработке продуктов, R&D и стратегическому планированию.

После того как вы определите точки перегиба, в которых бизнес кардинально изменится, следующим шагом будет определение того, какие методы рекрутинга и HR больше не будут поддерживать направление развития компании после изменений.

Важно помнить, что почти всегда есть предвестники или предупреждающие знаки, которые предупреждают вас о предстоящих точках перегиба. Эти предвестники предупреждают о том, что рекрутинг и HR должны подготовиться к изменениям, начав разрабатывать соответствующую следующую практику, чтобы HR адаптировал свою собственную следующую практику в то же время и с той же скоростью, что и остальная часть бизнеса. Например, если при разработке продукта были внесены изменения, позволяющие значительно сократить время выхода на рынок, чтобы продукты представлялись раз в квартал, а не раз в год, модели распределения рабочей силы, очевидно, должны были бы измениться. Скорость найма, возможно, придется увеличить, чтобы соответствовать возросшей скорости разработки продукта.

Другие подходы, которые вы можете рассмотреть, включают чтение выступлений руководителей компаний и статей, написанных ключевыми лидерами отрасли, которые имеют опыт прогнозирования переломных моментов. Ищите людей, которые мыслят нестандартно и постоянно недовольны существующими подходами.

Следующий этап процесса включает в себя выделение некоторого времени для размышлений о будущем. Это мышление можно стимулировать с помощью упражнений "если– то" и "что– если", которые сосредоточены на том, что вскоре может устареть. Частью этого процесса также должна быть разработка правил, запрещающих рассматривать решения, которые могут помочь вам улучшить ситуацию лишь на 5-10%. Мышление следующей практики, по сути, требует, чтобы вы отвергали все решения, которые не позволяют вам улучшиться на квантовую величину, скажем, на 25%. Этот квантовый показатель улучшения является ключевым отличием между лучшими и следующими практиками. Если вы хотите совершить квантовый скачок в бизнесе или рекрутинге, вы просто обязаны иметь инструменты и стратегии, которые позволят вам добиться улучшения на 25-50%, причем за относительно короткий промежуток времени. Если вы действительно смелы, просто предположите, что каждый процесс должен улучшаться, скажем, на 25% (при той же скорости изменения продуктовой линейки вашей компании) каждый год.

Вы также можете искать любые развивающиеся следующие практики, общаясь только с лучшими фирмами, которые были в авангарде развития предыдущих следующих практик. Вместо того чтобы спрашивать о текущих лучших практиках, спросите их, какие практики они рассматривают или разрабатывают на будущее. Конечно, они будут неохотно делиться планами на будущее, поэтому вам нужно будет провести собственные размышления и предложить обмен вашей следующей практики на их практику. Кстати, вы не сможете сделать это с 99% фирм в вашей отрасли, потому что большинство фирм никогда не разрабатывали процесс, позволяющий начать думать о следующей практике.

Последний шаг, если позволяет бюджет, - это консультации с лидерами нестандартного мышления, которые помогут подтвердить ваши мысли. Следует приложить усилия, чтобы наладить контакты с людьми, которые продемонстрировали свою способность точно предсказывать точки перелома и соответствующие следующие практики в области рекрутинга и HR. На ум приходят такие лидеры мысли, как Кевин Уилер, Майкл МакНил, Майкл Хомула, Дэн Хилберт и даже я. Иногда эти люди могут шокировать вашу команду, заставив ее думать о будущем.

Вывод

Если вы хотите стать лидером в разработке следующих практик, первое, что вам нужно, - это смелость. Вспомните всех морских капитанов, которые говорили Колумбу, что он сошел с ума от своей следующей практики! Требуется огромное мужество, чтобы постоянно утверждать, что лучшие практики вашей фирмы могут никогда устареть. Еще один мудрый шаг - посвятить себя тому, чтобы стать экспертом в области изменений в бизнесе, чтобы вы могли начать определять предвестники изменений в бизнесе. Наконец, выработайте мышление, предполагающее, что каждая основная практика сдерживает вашу фирму и функцию рекрутинга. Однако, если вас устраивает скорость изменений в 3%, не беспокойтесь о следующей практике. Это только для тех, кто хочет быть первым всегда и выигрывать по-крупному! Есть вопросы?