В похвалу последователям

Мы убеждены, что успех или неудача корпораций, их конкуренция или крах зависят от того, насколько хорошо ими руководят. Поэтому мы изучаем великих лидеров прошлого и настоящего и тратим огромное количество времени и денег на поиск лидеров, которых можно нанять, и пытаемся воспитать лидерские качества в сотрудниках, которые у нас уже есть.

Я не спорю с этим энтузиазмом. Лидеры имеют огромное значение. Но в столь рьяном поиске лучших лидеров мы склонны упускать из виду людей, которых эти лидеры поведут за собой. В конце концов, без своих армий Наполеон был просто человеком с грандиозными амбициями. В 1987 году снижение прибыльности и обострение конкуренции за корпоративных клиентов заставили крупный коммерческий банк на восточном побережье реорганизовать свою деятельность и сократить штат сотрудников. Наиболее опытные менеджеры были вынуждены проводить большую часть времени на местах, работая с корпоративными клиентами. Время и силы были настолько ограничены, что руководитель одного из отделов решил, что у него нет другого выбора, кроме как делегировать ответственность за реорганизацию своим сотрудникам, которые недавно прошли тренинг по самоменеджменту.

Несмотря на серьезные сомнения, начальник отдела создал их как группу без лидера, ответственную друг перед другом и перед банком в целом за составление собственных должностных инструкций, разработку программы обучения, определение критериев оценки работы, планирование оперативных потребностей и помощь в достижении общих целей организации.

У них все получилось. Руководство банка было восхищено и откровенно поражено тем, что рядовые сотрудники смогли так успешно взять на себя такую большую ответственность. На самом деле, способность отдела контролировать и направлять себя практически без руководства спасла организацию от многомесячных потрясений, а поскольку банк боролся за то, чтобы оставаться крупным игроком в своем регионе, ценное время руководства было высвобождено для тушения других пожаров.

Что же делали эти одинокие сотрудники? Получив цель и параметры, они пошли туда, куда большинство отделов могли бы пойти только под практическим руководством эффективного лидера. Но эти сотрудники приняли делегирование полномочий и отправились туда в одиночку. Они думали самостоятельно, оттачивали свои навыки, концентрировали усилия, демонстрировали отвагу, смелость и самообладание. Они следовали эффективно.

Чтобы поощрять такое эффективное следование в других организациях, нам нужно понять природу роли последователя. Чтобы воспитать хороших последователей, нам нужно понять человеческие качества, которые позволяют эффективно следовать за ними.

Роль последователя

Боссы не обязательно являются хорошими лидерами; подчиненные не обязательно являются эффективными последователями. Многие начальники не могут привести лошадь к воде. Многие подчиненные не могут следовать за парадом. Некоторые люди избегают любой из этих ролей. Другие принимают роль, которую им навязывают, но выполняют ее плохо.

В разные периоды своей карьеры, даже в разное время рабочего дня, большинство менеджеров играют обе роли, хотя редко одинаково хорошо. В конце концов, роль лидера - это гламур и внимание. Мы проходим курсы, чтобы научиться ей, и когда мы играем ее хорошо, мы получаем аплодисменты и признание. Но реальность такова, что большинство из нас чаще всего являются последователями, чем лидерами. Даже когда у нас есть подчиненные, у нас все равно есть начальники. Каждый комитет, который мы возглавляем, входит в состав нескольких других.

Таким образом, следование доминирует в нашей жизни и организациях, но не в нашем мышлении, потому что наша озабоченность лидерством мешает нам задуматься о природе и важности последователя.

Что отличает эффективного последователя от неэффективного, так это энтузиазм, интеллект и самодостаточное участие - без звездных счетов - в достижении организационной цели. Эффективные последователи различаются по мотивам следования и по восприятию роли. Некоторые выбирают следование в качестве своей основной роли на работе и выступают в качестве командных игроков, получающих удовлетворение от помощи в продвижении дела, идеи, продукта, услуги или, реже, человека. Другие являются лидерами в некоторых ситуациях, но в конкретном контексте выбирают роль последователя. Обе эти группы рассматривают роль последователя как законную, ценную, даже добродетельную.

Некоторые потенциально эффективные последователи черпают мотивацию из амбиций. Проявив себя в роли последователя, они надеются завоевать доверие коллег и начальства и продвинуться по корпоративной лестнице. Эти люди не считают, что роль последователя привлекательна сама по себе. Тем не менее, они могут стать хорошими последователями, если примут ценность изучения роли, изучения лидеров с точки зрения подчиненного и оттачивания навыков следования, которые всегда будут им полезны.

Однако понимания мотивации и восприятия недостаточно. Поскольку последователи с разной мотивацией могут работать одинаково хорошо, я изучил поведение, которое приводит к эффективному и менее эффективному следованию среди людей, преданных организации, и пришел к двум основным поведенческим измерениям, которые помогают объяснить разницу.

Одно измерение измеряет, в какой степени последователи проявляют независимое, критическое мышление. Другое измерение оценивает их по шкале пассивность/активность. Полученная диаграмма позволяет выделить пять моделей лидерства.

Некоторые последователи более эффективны

Овцы пассивны и некритичны, им не хватает инициативы и чувства ответственности. Они выполняют поставленные перед ними задачи и останавливаются. Да, люди - это более живая, но столь же безынициативная группа. Зависимые от лидера в плане вдохновения, они могут быть агрессивно почтительными, даже подневольными. Начальники, слабые в суждениях и уверенности в себе, склонны любить их и создавать с ними союзы, которые могут задурманить организацию.

Приверженные последователи критичны и независимы в своем мышлении, но пассивны в выполнении своей роли. Каким-то образом их что-то оттолкнуло. Часто циничные, они постепенно опускаются до недовольного попустительства, редко открыто выступая против усилий лидера. В самом центре диаграммы находятся Выжившие, которые постоянно пробуют ветер и живут под девизом "лучше перестраховаться, чем потом жалеть". Они умеют выживать в условиях перемен.

Наконец, в правом верхнем углу находятся Эффективные последователи, которые думают самостоятельно и выполняют свои обязанности и задания с энергией и напористостью. Поскольку они склонны к риску, самостоятельным действиям и самостоятельному решению проблем, они получают стабильно высокие оценки от коллег и многих начальников. Последовательность такого рода может быть позитивным и приемлемым выбором на протяжении части или всей нашей жизни - источником гордости и удовлетворения.

Эффективные последователи - это уравновешенные и ответственные взрослые люди, которые могут добиться успеха и без сильного руководства. Многие последователи считают, что они приносят организации столько же пользы, сколько и лидеры, особенно в ситуациях, связанных с проектами или целевыми группами. В организации, состоящей из эффективных последователей, лидер, как правило, больше следит за изменениями и прогрессом, чем является героем. По мере уплощения организационных структур все большее значение будет приобретать качество тех, кто следует за ними. Как писал Честер И. Барнард 50 лет назад в книге "Функции исполнительной власти", "решение о том, имеет ли приказ силу или нет, принимает тот, кому он адресован, а не "лица, наделенные властью" или те, кто отдает приказы"."

Качества последователей

Эффективные последователи обладают рядом важных качеств:

1. Они хорошо управляют собой.

2. Они преданы организации и цели, принципу или человеку вне себя.

3. Они повышают свою компетентность и фокусируют усилия для достижения максимального эффекта.

4. Они смелы, честны и заслуживают доверия.

Самоменеджмент. Парадоксально, но ключ к тому, чтобы быть эффективным последователем, - это способность думать самостоятельно, осуществлять контроль и независимость и работать без пристального наблюдения. Хорошие последователи - это люди, которым лидер может смело делегировать ответственность, люди, которые предвидят потребности на своем уровне компетентности и полномочий.

Еще один аспект этого парадокса заключается в том, что эффективные последователи рассматривают себя - за исключением линейной ответственности - как равных лидерам, за которыми они следуют. Они более склонны открыто и безоговорочно не соглашаться с мнением руководства и менее склонны пугаться иерархии и организационной структуры. В то же время они видят, что люди, за которыми они следуют, в свою очередь, следуют примеру других, и стараются понять цели и потребности команды и организации. Неэффективные последователи, напротив, покупаются на иерархию и, считая себя подвластными, колеблются между отчаянием от своего кажущегося бессилия и попытками манипулировать лидерами в своих целях. Либо их страх бессилия становится самореализующимся пророчеством - для них самих, а часто и для их рабочих подразделений, - либо их недовольство приводит к тому, что они подрывают цели команды.

Самоуправляемые последователи дают своим организациям значительное преимущество в стоимости, поскольку они устраняют необходимость в сложных системах надзорного контроля, которые в любом случае часто снижают моральный дух. В 1985 году крупный среднезападный банк перестроил свою систему отбора персонала, чтобы привлечь самоуправляемых работников. Те, кто проводил собеседования, стали обращать внимание на определенные виды опыта и способностей - инициативность, работа в команде, независимое мышление всех видов - и банк перестроил свою программу ориентации, чтобы подчеркнуть самоменеджмент. На уровне руководителей в процесс собеседования были введены ролевые игры: как вы не соглашаетесь со своим начальником, как вы расставляете приоритеты в своей корзине после отпуска. За три года текучесть кадров резко снизилась, потребность в руководителях уменьшилась, а административные расходы сократились.

Конечно, не всем руководителям и менеджерам нравится иметь самоуправляющихся подчиненных. Некоторые предпочитают иметь "баранов" или "да". Лучшее, что могут сделать хорошие последователи в такой ситуации, - это защитить себя с помощью небольшого карьерного самоуправления, то есть оставаться привлекательными на рынке. Качества, которые делают хорошего последователя, слишком востребованы, чтобы долго просить милостыню.

Обязанность. Эффективные последователи преданы чему-то - делу, продукту, организации, идее - помимо заботы о собственной жизни и карьере. Некоторые лидеры неправильно интерпретируют эту приверженность. Видя, что их авторитет признан, они принимают верность цели за верность себе. Но дело в том, что многие эффективные последователи воспринимают лидеров просто как соратников в достойном крестовом походе, и если они заподозрят своего лидера в слабой приверженности или противоречивых мотивах, то могут просто отказаться от поддержки, либо сменив работу, либо подстроив смену лидера.

Уверенные в себе последователи воспринимают коллег как союзников, а лидеров - как равных.

Возможности и опасности, связанные с такой приверженностью, нетрудно увидеть. С одной стороны, приверженность заразительна. Большинству людей нравится работать с коллегами, чье сердце отдано работе. Моральный дух остается на высоком уровне. Работники, которые начинают отклоняться от своей цели, возвращаются в строй. Проекты идут по плану и выполняются вовремя. Кроме того, понимание приверженности и того, как она работает, может дать руководителям дополнительный инструмент для понимания и направления энергии и лояльности своих подчиненных.

С другой стороны, последователи, которые сильно привержены целям, не соответствующим целям их компаний, могут привести к разрушительным результатам. Лидеры, имеющие таких последователей, могут даже потерять контроль над своими организациями.

Один ученый в компьютерной компании глубоко заботился о том, чтобы сделать компьютерные технологии доступными для масс, и ее работа была выдающейся. Поскольку ее цель совпадала с целями компании, у нее не было проблем с высшим руководством. Однако она рассматривала руководителей своих отделов в основном как помощников в осуществлении своей мечты, и когда менеджеры работали вразрез с этим видением, она использовала все свои значительные политические навыки во вред им. Ее непосредственные руководители видели в ней занозу в боку, но она довольно эффективно продвигала свою идею, потому что виделась с лидерами компании. Но что, если бы ее видение и видение компании отличались?

Эффективные последователи изменяют свою лояльность, чтобы удовлетворить потребности организации, или находят новые организации. Эффективные лидеры знают, как направить энергию сильной приверженности таким образом, чтобы удовлетворить корпоративные цели, а также личные потребности последователя.

Компетентность и фокус. Исходя из того, что совершенная некомпетентность все равно остается некомпетентностью, эффективные последователи овладевают навыками, которые будут полезны для их организаций. Они обычно придерживаются более высоких стандартов работы, чем того требует рабочая среда, а непрерывное образование является для них второй натурой, основным элементом их профессионального развития.

Менее эффективные последователи ожидают, что обучение и развитие придут к ним сами. Единственное образование, которое они получают, - это принудительное обучение. Если их не посылают на семинар, они не идут. Их компетентность снижается, если только какой-нибудь лидер не проявит к ним родительскую заботу и внимание.

Хорошие последователи с удовольствием берутся за дополнительную работу, но сначала они превосходно справляются со своими основными обязанностями. Они хорошо оценивают свои сильные и слабые стороны и вносят хороший вклад в работу команды. Если их просят выполнять работу в тех областях, в которых они недостаточно квалифицированы, они говорят об этом. Подобно спортсменам, растягивающим свои возможности, они не против рискнуть неудачей, если знают, что могут добиться успеха, но они стараются избавить компанию от напрасной траты энергии, потери времени и плохой работы, принимая вызовы, к которым лучше подготовлены коллеги. Хорошие последователи воспринимают коллег как коллег, а не конкурентов.

В то же время эффективные последователи часто ищут упущенные проблемы. Одна женщина в команде по разработке нового продукта обнаружила, что никто не отвечает за координацию работы инженеров, маркетологов и производственников. Она разработала график межведомственного анализа, в котором указала людей, которые должны быть задействованы на каждом этапе разработки. Вместо того чтобы нагружать своего начальника очередной проблемой, эта женщина взяла на себя инициативу и представила проблему вместе с ее решением.

Другая женщина, с которой я беседовал, рассказала о своих попытках заполнить опасную пустоту в компании, которая была ей небезразлична. Молодые управленческие кадры в этой производственной корпорации традиционно делали карьеру на производстве. Убежденная в том, что иностранная конкуренция изменит облик отрасли, она поняла, что маркетинг был заброшенной областью. Она брала уроки, посещала семинары и много читала. Что еще важнее, она посещала клиентов, чтобы получить отзывы о продукции своей компании и конкурентов, и вскоре знала о привлекательности продукта для покупателей и его положении на рынке больше, чем любой из ее коллег. Эта дополнительная компетенция оказала чудесное влияние на ее собственную карьеру, а также помогла ее компании пережить бурю, которую она не ожидала.

Смелость. Эффективные последователи заслуживают доверия, честны и смелы. Они зарекомендовали себя как независимые, критически мыслящие люди, чьим знаниям и суждениям можно доверять. Они отдают должное, признают ошибки и делятся успехами. Они формируют собственные взгляды и этические нормы и отстаивают то, во что верят.

Будучи проницательными, откровенными и бесстрашными, они могут держать лидеров и коллег в курсе событий. Другая сторона медали, конечно, заключается в том, что они также могут стать причиной больших неприятностей для лидера с сомнительной этикой.

Мужественные последователи могут держать лидера честным и не допускать неприятностей.

Джером Ликари, бывший директор по исследованиям и разработкам компании Beech-Nut, в течение нескольких лет подозревал, что яблочный концентрат, который Beech-Nut закупала у нового поставщика по цене на 20% ниже рыночной, был фальсифицирован. Его отдел предложил сменить поставщика, но высшее руководство компании, испытывавшей финансовые трудности, возложило бремя доказательства на отдел исследований и разработок.

К 1981 году Ликари накопил убедительные доказательства фальсификации и выпустил служебную записку с рекомендацией сменить поставщика. Не получив ответа, он отправился к своему начальнику, главе операционного отдела. По словам ЛиКари, ему пригрозили увольнением за отсутствие командного духа. Затем ЛиКари обратился к президенту Beech-Nut, и когда и это не принесло результатов, он оставил свои трехлетние усилия доброго солдата, последовал за своей совестью и уволился. В последней оценке его работы высоко оценили его опыт и преданность, но отметили, что его суждения были "окрашены наивностью и непрактичными идеалами"

В 1986 году компании Beech-Nut и двум начальникам Ликари были предъявлены обвинения по нескольким сотням пунктов в сговоре с целью мошенничества путем распространения фальсифицированного яблочного сока. В ноябре 1987 года компания признала свою вину и согласилась на штраф в размере 2 миллионов долларов. В феврале этого года оба руководителя были признаны виновными по большинству пунктов обвинения. Этот эпизод стоил компании Beech-Nut примерно 25 миллионов долларов и 20% потери доли рынка. На вопрос во время суда, был ли он наивным, Ликари ответил: "Наверное, да. Я думал, что яблочный сок должен производиться из яблок".

Является ли ЛиКари хорошим последователем? Ну, нет, не для своих нечестных боссов. Но да, он почти наверняка является тем сотрудником, которого хотят иметь большинство компаний: лояльным, честным, откровенным с начальством и заслуживающим доверия. В этичной компании, непреднамеренно вовлеченной в сомнительную практику, такой последователь может предотвратить неловкость, расходы и судебные разбирательства.

Воспитание эффективных последователей

Вы, наверное, уже заметили, что качества, которые делают эффективных последователей, как ни странно, практически те же, что и у некоторых эффективных лидеров. Это, конечно, не простое совпадение. Но эта путаница подчеркивает важный момент. Если человек обладает инициативой, самообладанием, целеустремленностью, талантом, честностью, авторитетом и смелостью, мы говорим: "Вот лидер!". Последователь, по определению, не может проявлять лидерские качества. Он нарушает наш стереотип.

Но наш стереотип неблагороден и ошибочен. Последовательность - это не личность, а роль, и последователей от лидеров отличает не интеллект или характер, а роль, которую они играют. Как я уже отмечал в начале статьи, эффективные последователи и эффективные лидеры - это зачастую одни и те же люди, играющие разные роли в разное время суток.

Во многих компаниях путь к лидерству - единственный путь к карьерному успеху. Почти во всех компаниях лидерство преподается и поощряется, а следование - нет. Тем не менее, эффективное следование является необходимым условием успеха организации. Ваша организация может предпринять четыре шага, чтобы воспитать эффективных последователей в своей рабочей силе.

1. Переопределение понятий "следование" и "лидерство". Наши стереотипные, но неартикулированные определения лидерства и следования формируют наши ожидания, когда мы занимаем ту или иную должность. Если лидер определяется как ответственный за мотивацию последователей, он или она, скорее всего, будет вести себя по отношению к последователям так, как будто они нуждаются в мотивации. Если мы согласны с тем, что работа лидера заключается в преобразовании последователей, то работа последователя должна заключаться в обеспечении трансформации. Если последователи не нуждаются в трансформации, лидер выглядит неэффективным. То, как мы определяем роли, явно влияет на результат взаимодействия.

Вместо того чтобы рассматривать роль лидера как превосходящую и более активную, чем роль последователя, мы можем думать о них как о равных, но разных видах деятельности. Оперативные определения примерно таковы: люди, эффективно выполняющие роль лидера, обладают видением, позволяющим устанавливать корпоративные цели и стратегии, навыками межличностного общения, позволяющими достичь консенсуса, вербальными способностями, позволяющими передать энтузиазм большим и разнообразным группам людей, организаторским талантом, позволяющим координировать разрозненные усилия, и, прежде всего, желанием вести за собой.

Люди, эффективно выполняющие роль последователя, обладают видением, позволяющим видеть и лес, и деревья, социальным потенциалом, позволяющим хорошо работать с другими людьми, силой характера, позволяющей процветать без героического статуса, морально-психологическим равновесием, позволяющим преследовать личные и корпоративные цели без ущерба для тех и других, и, прежде всего, желанием участвовать в командных усилиях для достижения какой-то общей цели.

Этот взгляд на лидерство и следование может быть передан сотрудникам прямо и косвенно - в ходе обучения и на собственном примере. Качества, которые делают хороших последователей, и ценность, которую компания придает эффективному следованию, могут быть сформулированы в явном обучении последователей. Однако, возможно, лучший способ передать это послание - это пример. Поскольку каждый из нас хотя бы время от времени играет роль последователя, важно, чтобы мы играли ее хорошо, чтобы мы вносили свою компетентность в достижение целей команды, чтобы мы поддерживали лидера команды откровенно и самоконтрольно, чтобы мы делали все возможное, чтобы ценить и наслаждаться ролью тихого вклада в более крупное, общее дело.

2. Оттачивание навыков следования. Большинство организаций полагают, что лидерству нужно учить, но все знают, как следовать. Это предположение основано на трех ошибочных предпосылках: (1) лидеры важнее последователей, (2) следовать - значит просто делать то, что вам говорят, и (3) последователи неизбежно черпают энергию и цели, даже талант, у лидера. Программа обучения последователей может исправить это заблуждение, сосредоточившись на таких темах, как:

Улучшение независимого, критического мышления.

Самоменеджмент.

Согласие с мнением.

Создание авторитета.

Согласование личных и организационных целей и обязательств.

Поведение ответственно по отношению к организации, лидеру, коллегам и самому себе.

Сходства и различия между ролями лидера и последователя.

Легкое перемещение между двумя ролями.

3. Оценка работы и обратная связь. Большинство оценок работы включают раздел о лидерских навыках. Оценка лидерства будет включать пункты, подобные тем, о которых я говорил. Вместо того чтобы оценивать сотрудников по таким лидерским качествам, как самоменеджмент, независимое мышление, оригинальность, смелость, компетентность и надежность, мы можем оценивать их по этим же качествам как в роли лидера, так и в роли последователя, а затем оценить способность каждого человека легко переходить от одной роли к другой. Разнообразие перспектив эффективности поможет большинству людей лучше понять, насколько хорошо они играют свои различные организационные роли.

Более того, оценки могут исходить от коллег, подчиненных и самого себя, а также от руководителей. Процесс достаточно прост: коллеги и подчиненные, которые регулярно или в значительной степени контактируют с другим сотрудником, заполняют краткие периодические анкеты, в которых они оценивают его качества последователя. Затем результаты обобщаются и передаются оцениваемому сотруднику.

4. Организационные структуры, поощряющие следование. Если ценность хорошего следования не будет каким-то образом встроена в структуру организации, она, скорее всего, так и останется приятной самодеятельностью, которой все время от времени подражают, но не платят за это никаких денег. Вот четыре хороших способа внедрить эту концепцию в вашу корпоративную культуру:

  • В группах без лидеров все члены берут на себя равную ответственность за достижение целей. Обычно это небольшие целевые группы людей, которые могут работать вместе под собственным руководством. Как бы трудно ни было представить себе группу с более чем одним лидером, группы, в которых вообще нет лидеров, могут быть очень продуктивными, если их члены обладают качествами эффективных последователей.

Группы с большим количеством лидеров могут быть хаосом. Группы без лидеров могут быть очень продуктивными.

  • Группы с временным и сменяемым руководством - еще одна возможность. Опять же, такие группы, вероятно, лучше сохранять небольшими, а ротацию проводить довольно часто, хотя это понятие, конечно, можно распространить и на управление небольшим отделом, скажем, на шестимесячный срок. Конечно, некоторые из этих временных лидеров будут менее эффективны, чем другие, а некоторые могут быть и вовсе слабыми, поэтому критики утверждают, что такая структура неэффективна. Почему бы не позволить лучшему руководителю возглавить компанию? Зачем страдать от пребывания на посту менее эффективных руководителей? На это есть две причины. Во-первых, опыт выполнения роли лидера необходим для воспитания эффективных последователей. Во-вторых, последователи учатся тому, что они должны компенсировать неэффективное лидерство, используя свои навыки хороших последователей. Ротационный лидер или нет, они обязательно столкнутся с неэффективным руководством не раз за свою карьеру.
  • Делегирование полномочий на самый низкий уровень - третий прием воспитания хороших последователей. Сеть универмагов Nordstrom's, расположенная в Сиэтле, возлагает на каждого продавца ответственность за обслуживание и удовлетворение клиента, включая право делать возвраты без одобрения начальства. Такое делегирование заставляет людей даже на самых низких уровнях отвечать за свои решения и самостоятельно думать о своей работе.
  • И наконец, компании могут использовать поощрения, чтобы подчеркнуть важность хорошего следования. Это не так просто, как кажется. Менеджеры, зависящие от "да" и "овцы" для удовлетворения своего эго, не будут прыгать от мысли о дополнительных поощрениях для людей, которые доставляют им наибольший дискомфорт. В своих исследованиях я обнаружил, что эффективные последователи получают неоднозначное отношение. Примерно в половине случаев их вклад приводит к существенному вознаграждению. В другой половине случаев они подвергаются наказанию со стороны начальства за проявление рассудительности, риск и нежелание подчиняться. Многие руководители настаивают на том, что им нужны независимые подчиненные, которые могут думать самостоятельно. На практике последователи, бросающие вызов начальству, рискуют быть уволенными.

В сегодняшней более плоской и бережливой организации компании не преуспеют без людей, которые гордятся и получают удовлетворение от роли вспомогательного игрока, выполняющего менее славную работу без фанфар. Организации, которые хотят получить преимущества эффективных последователей, должны найти способы поощрения таких людей, способы привлечения их к полноценному партнерству в предприятии. Подумайте о тысячах компаний, которые добиваются адекватной производительности и невысокой прибыли с сотрудниками, к которым они относятся как к людям второго сорта. Затем представьте на мгновение мощь организации, благословленной полностью вовлеченными, полностью энергичными, полностью оцененными последователями.

Об авторе

Роберт Келли - профессор Высшей школы промышленного администрирования Университета Карнеги-Меллон и президент компании Consultants to Executives and Organizations, Ltd. Он является автором многих книг и статей, включая "Работник-золотой воротничок" (Addison-Wesley, 1985), "Сила следования" (Doubleday, 1992) и "В похвалу последователям" (HBR, ноябрь-декабрь 1988).

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться