Марк Херд был приглашен в HP в 2005 году не только для того, чтобы повернуть компанию вспять, но и для того, чтобы задать более профессиональный тон в руководящем составе. По общему мнению, ему это удалось, благодаря неослабевающему вниманию к цифрам, болезненному сокращению расходов, агрессивным приобретениям и операционной дисциплине. Он был на вершине успеха и собирался подписать новый контракт на сумму не менее 100 миллионов долларов. А потом он все бросил, потому что, по его собственному признанию, он "не соответствовал стандартам и принципам доверия, уважения и честности, которые я исповедовал в HP..."
Невозможно заглянуть в умы и души Марка Херда и других людей, которые занимались саморазрушительным поведением до него, и узнать наверняка, что побуждает их к таким отклонениям. Вполне вероятно, что на сознательном уровне они и сами себя не знают. Однако существует большая вероятность того, что они начали верить в свои собственные пресс-клиппинги. Быть руководителем высшего звена - и особенно генеральным директором - это очень круто. Люди преклоняются перед вами и относятся к вам как к королевской особе. У вас есть свита, которая занимается рутинными делами, писатели, которые готовят ваши речи и презентации, и PR-отдел, который формирует ваш внутренний и внешний имидж. Посреди этой культуры "героического руководителя" легко подсознательно думать, что вы можете делать все, что захотите, особенно в, казалось бы, незначительных или личных вопросах.
Усугубляет это ощущение власти отсутствие честной обратной связи и недифференцированного диалога. Дело не в том, что генеральным директорам, руководителям высшего звена и многим менеджерам не с кем поговорить - многим из них некому ответить. В то же время многим руководителям высшего звена не с кем поделиться сомнениями и скрытыми тревогами. Они не хотят показаться слабыми или неуверенными перед своими людьми, что, по их мнению, может подорвать их авторитет или лидерство. Поэтому в отсутствие интеллектуальной поддержки и эмоционального сопереживания руководители либо теряют представление о том, что уместно, либо находят внешние отношения, которые удовлетворяют их потребности, но могут оказаться неподходящими.
Все это не оправдывает плохого поведения руководителей. Но это говорит о том, что всем нам, возможно, следует снизить уровень чрезмерного почтения, которое создает культуру "героического руководителя". Со стороны руководителя это означает быть более открытым для признания ошибок и неопределенности, а также поощрять реальную взаимовыручку с подчиненными и коллегами. Если это трудно сделать с собственной командой или коллегами, найдите консультанта или тренера внутри организации или за ее пределами, который не боится вашего статуса и может быть доверительным слушателем и эффективным адвокатом дьявола. Для людей, которые подчиняются руководителю или являются частью команды руководителей, это значит быть более смелыми, бросая вызов своему боссу и коллегам.
Менеджеры и руководители, независимо от их уровня, такие же несовершенные человеческие существа с сильными и слабыми сторонами, как и все остальные. Когда они забывают об этом факте - или мы помогаем им забыть об этом, - мы подвергаемся опасности поощрения такого поведения, которое свергло Марка Херда.
А каково ваше мнение?
Об авторе
Рон Ашкенас является соавтором Harvard Business Review Leader's Handbook и почетным партнером компании Schaffer Consulting. Его предыдущие книги включают The Boundaryless Organization, The GE Work-Out и Simply Effective.
- Hbr.org
Поделиться
