Ингвар Кампрад, покойный основатель компании ИКЕА, оставил после себя впечатляющее наследие. Но часто истории успеха в бизнесе приписывают одному харизматичному лидеру, тогда как на самом деле все гораздо сложнее. Иногда стратегическое лидерство заключается в том, чтобы разработать отличный план и затем безупречно его реализовать. Но чаще речь идет о грамотной реакции на непредвиденный вызов или случайный комментарий. В таких успешных компаниях, как IKEA, сильное внимание к наследию основателя может заслонить эти истины и привести к тому, что история будет выглядеть слишком аккуратной с оглядкой на прошлое.
Во время моих бесед с генеральными директорами всегда наступает момент, когда они говорят: "Я хочу оставить после себя наследие". Любой генеральный директор был бы удовлетворен бизнес-наследием, оставленным Ингваром Кампрадом, основателем компании IKEA, который умер в минувшие выходные. Основанный им магазин со знаковым сине-желтым логотипом и функциональной, минималистской мебелью является крупнейшим в мире розничным продавцом мебели. По последним данным, в нем работают 190 000 сотрудников, он насчитывает 411 магазинов в 49 странах, а его доход составляет 36 миллиардов евро. Известная своей мебелью, собранной из плоской упаковки с помощью шестигранного ключа, шведскими фрикадельками и похожими на лабиринт торговыми маршрутами через свои выставочные залы, компания нашла выигрышную формулу. Она предоставила дифференцированное предложение, которое нарушило индустрию того времени: доступная мебель для дома, которую можно собрать самостоятельно, продавалась в огромных магазинах, построенных на дешевой загородной недвижимости. Но как ей удалось разработать эту выигрышную стратегию?
Не вызывает сомнений, что успех ИКЕА объясняется личным упорством Кампрада, его деловой хваткой и лидерскими качествами. Некрологи по всему миру отдают должное этой части его личности (даже признавая, что в подростковом возрасте он вступил в пронацистскую группу, о чем потом очень сожалел). Однако есть и другая сторона истории ИКЕА, которая привлекает меньше внимания. Эти элементы выходят за рамки харизмы и сложности основателя. Когда мы сосредотачиваемся на загадке человека, мы упускаем из виду важные, скрытые элементы компании: парадокс ее истории, ее процессы и рутины, а также общую, укоренившуюся культуру инноваций. Иногда стратегическое лидерство заключается в разработке отличного плана и его безупречном выполнении. Но чаще речь идет о грамотной реакции на непредвиденные проблемы или случайные замечания. В таких успешных компаниях, как IKEA, пристальное внимание к наследию основателя может затушевать эти истины и привести к тому, что история выглядит слишком аккуратной с точки зрения ретроспективы.
Успех IKEA не был результатом планомерной разработки стратегии, которой до сих пор учат в некоторых бизнес-школах. Совсем наоборот. Это была смесь возникновения, бессистемности и изобретения в силу необходимости. Например, когда в 1951 году вышел первый каталог ИКЕА, многие розничные компании имели аналогичные бизнес-модели, основанные на почтовых заказах. Чтобы подавить новичка, конкуренты ИКЕА начали ценовую войну, что едва не привело к банкротству компании. В качестве последней надежды Кампрад открыл небольшой выставочный зал в маленьком городке Альмхут в Швеции в 1953 году. Он надеялся, что покупатели увидят, потрогают и сравнят мебель, и компания сможет вырваться назад. "Я никогда в жизни не был так напуган", - вспоминал он в своих мемуарах. В день открытия около 1000 человек выстроились в очередь у входа в магазин. Буквально за одну ночь возникла новая бизнес-модель, которая продавала товары не по почте, а через демонстрационный зал. Это стало отличительной чертой "пути ИКЕА".
Как-то раз команда упаковывала мебель, и случайное замечание о том, сколько места занимает пара ножек стола, привело к еще одной революционной идее: что будет, если упаковать наши товары в плоскую упаковку? Остальное - история, но в то время это было уникальное предложение.
Еще одна часть неожиданной истории компании произошла в 1960-х годах с открытием нового магазина площадью 31 000 квадратных футов, которое прошло под громкие аплодисменты. 18 000 человек с нетерпением ждали открытия магазина. Но популярность была настолько велика, что это обернулось катастрофой: было слишком мало касс, очереди на кассах становились все длиннее, люди расстраивались и начинали уходить (некоторые забирали товары, не заплатив за них). Именно этот опыт послужил толчком к созданию модели самообслуживания в ИКЕА - когда покупатели выходят из демонстрационного зала, они забирают свои плоские товары со склада, ставят коробки на тележки и сами доставляют их к кассе.
Несмотря на случайное появление этих ключевых элементов бизнес-модели ИКЕА, Кампрад установил жесткую дисциплину в финансовых вопросах, и это сочетание импровизации и строгости является ключевой составляющей успеха компании. Например, сложная и непрозрачная структура компании, состоящая из трастов и некоммерческих организаций, была источником критики, обвинений в уклонении от уплаты налогов, а финансовые операции компании до недавнего времени оставались загадкой. Однако такой сложный набор корпоративных механизмов защитит ИКЕА от корпоративных рейдеров и неправомерного внешнего влияния, а также обеспечит долгосрочную защиту и преемственность.
Компания также имеет уникальную производственную стратегию и бизнес-модель. Хотя товары ИКЕА разрабатываются в Швеции, они в основном производятся в развивающихся странах, чтобы снизить затраты. Окончательная сборка большинства товаров осуществляется потребителем, что экономит место и упрощает производственный процесс, а также снижает затраты. На протяжении всей своей истории ИКЕА старательно избегала отклонений от этой модели.
Кампрад также заслуживает похвалы за то, что компания сохраняет концентрацию на общей цели: "Создавать лучшую повседневную жизнь для многих людей". Он создал команду доверенных послов для поддержания и развития особой культуры компании, изложенной в Библии ИКЕА: Завет торговца мебелью, опубликованной в 1976 году. В ней говорится: "Мы должны предложить более широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы их могли позволить себе как можно больше людей". Ценности компании воплотились в ее бережливости, внимании к деталям, качестве и осознании стоимости.
Но, возможно, наименее оцененной является сила организационной культуры ИКЕА, которая поддерживала лидирующую в мире организацию на протяжении последних 70 лет. Часто говорят, что "культура съедает стратегию на завтрак", и руководство ИКЕА сосредоточилось на создании организационной культуры, которая вдохновляет десятки тысяч женщин и мужчин по всему миру, независимо от различий в национальных культурах: эгалитарной культуры, где всех сотрудников называют коллегами; где каждого поощряют каждый день думать о том, как он может улучшить компанию, и осуществлять постоянные инновации в обслуживании клиентов и продукции.
Лидеры, конечно, необходимы. Но успех любого начинания зависит не только от них - для этого необходима живая, дающая силы культура, способная пережить их. В противном случае компании потерпят крах, как только их не станет. В случае с IKEA к успеху привел целый ряд сложных, непредсказуемых и противоречивых факторов. Некоторые из них были запланированы, но многие - незапланированы. Выводы о наличии четкой связи между руководителями и результатами деятельности организации неясны или неоднозначны (Cannella, Park & Lee, 2008; Hambrick, Humphrey & Gupta, 2015; Pitcher & Smith, 2001). Многое можно объяснить факторами окружающей среды, ролью команды вокруг них или структурой и организационной культурой.
Хотя идеализация бизнес-лидеров часто может вводить в заблуждение, она остается очень популярной. Но мы извлечем неправильные уроки, если будем просто следовать за толпой. А это то, что ИКЕА, похоже, редко делает.
Об авторе
Майкл Джарретт - старший ассоциированный профессор по организационному поведению в INSEAD. Ранее Майкл был штатным преподавателем в Крэнфилдской школе менеджмента, преподавал в Лондонской школе бизнеса и консультировал компании по вопросам управления изменениями.
- Hbr.org
Поделиться
