Уроки управления талантами от Apple... Пример самой ценной компании в мире (часть 4 из 4)

Цель данного тематического исследования - не сказать, что вы должны копировать все, что делает Apple, а скорее указать на то, что при неустанном исполнении и концентрации на ключевых факторах даже компания, находящаяся на грани банкротства, может проложить себе путь обратно на вершину. За 13 лет компания Apple превратилась из организации, находящейся на грани краха, в самую дорогую компанию в мире, накопив при этом феноменальный опыт инноваций. Хотя подход Apple не подходит для каждой компании, можно извлечь уроки, которые могут повлиять на разработку программы независимо от отрасли, размера компании или местоположения.

В четвертой части этого тематического исследования (здесь представлены части 1, 2 и 3), посвященной урокам управления талантами, внимание уделяется практике развития, роли руководства и вдохновляющему лидерству.

Сделайте своих сотрудников "хозяевами" своего обучения, тренингов и развития - поскольку Apple часто выпускает новые продукты, требующие знаний в совершенно разных отраслях (например, компьютеры, музыкальные устройства, продажа мультимедиа и телефония), требования к квалификации сотрудников меняются быстрее, чем почти в любой другой технологической компании. Несмотря на наличие большого количества тренингов, нет формальной попытки предоставить каждому сотруднику план обучения. Как и в случае с карьерным ростом, обучение и тренинги в основном "принадлежат" сотрудникам. Компания ожидает от сотрудников самостоятельности. Например, сотрудники розничных продаж не получают никакого обучения тому, как продавать, что, безусловно, является нетрадиционной практикой в розничной торговле. Урок прост: предоставление целевых компетенций и предписание обучения может ослабить уверенность сотрудников в своих силах, что является проблематичным в быстро меняющейся среде. Сопричастность сотрудников к развитию поощряет их к постоянному обучению, чтобы развивать навыки, которые потребуются для новых возможностей.

Сделать менеджеров бесспорными королями - Apple не является демократическим государством. Большинство направлений и основных решений принимаются высшим руководством. "Двадцатипроцентного времени", как в Google, не существует. В то время как в некоторых организациях отдел персонала играет важную роль в вопросах управления людьми, в Apple Стив Джобс имеет заслуженную репутацию человека, который подчеркивает значение отдела персонала. Хотя Apple была первой компанией, разработавшей линию HR 411, я пришел к выводу, что большинство инноваций в области управления талантами в Apple исходят извне HR-функции. Прилагаются целенаправленные усилия, чтобы избежать принятия решений "комитетами". Если собрать все вышеперечисленные факторы вместе, становится ясно, что в Apple менеджеры - бесспорные короли. Уменьшение вмешательства со стороны накладных функций в сочетании с увеличением полномочий и подотчетности помогает привлекать и удерживать менеджеров, предпочитающих контроль. К сожалению, концентрация полномочий привела к тому, что некоторых руководителей обвиняют в микроменеджменте и злоупотреблениях по отношению к членам команды.

Сосредоточение на продукте способствует фокусированию, сотрудничеству и интеграции - Apple известна в деловой прессе своим подходом, ориентированным на продукт (в отличие от функционального или регионального подхода). Все - от стратегии и бюджета до организационного дизайна и функций управления талантами - строится вокруг "продукта". Одна из основных целей управления талантами - обеспечить, чтобы персонал был сфокусирован на стратегических элементах, которые определяют успех компании. Это внимание может быть отвлечено эгоистичным или корыстным поведением, которое вместо этого смещает акцент на отдельного человека, бизнес-функцию, конкретное подразделение или даже регион. Хотя решение об ориентации на продукт обычно является бизнес-решением, оказалось, что сильная ориентация Apple на продукт также оказывает значительное положительное влияние на управление талантами.

Лазерная ориентация на производство продукта позволяет каждому человеку легко расставить приоритеты и сосредоточить свои усилия. Ориентация на продукт так сильна, потому что сотрудникам легко понять, что конечный продукт никогда не будет произведен без того, чтобы все были на одной волне. Ориентация на продукт повышает координацию, сотрудничество и интеграцию между различными функциями и командами, поскольку все знают, что невозможно произвести самый продаваемый продукт без бесперебойной передачи данных и отсутствия замкнутости и препятствий. При едином фокусе на производстве продукта просто меньше путаницы в том, что важно, что должно измеряться, что должно вознаграждаться, и что именно определяется как успех. Ориентация на продукт усиливает ощущение того, что "мы все вместе в этом деле" ради одной четкой цели - продукта.

Apple намеренно предлагает лишь относительно небольшое количество продуктов, поэтому внимание сотрудников не распыляется между сотнями продуктов, как это происходит в других компаниях. Выпуская продукты только тогда, когда они могут оказать значительное влияние на рынок, Apple, по сути, гарантирует, что каждый сотрудник сможет похвастаться тем, что внес свой вклад в создание продукта, занимающего доминирующее положение в отрасли, о котором знают все. Такая сосредоточенность на продукте помогает сотрудникам чувствовать, что они "меняют мир". Такой акцент также может снизить вероятность того, что сотрудники заметят, что повседневная рабочая среда с ее политикой и требуемой секретностью может быть менее чем идеальной. А поскольку Apple уже не маленькая компания, в которой работают почти 50 000 сотрудников, для поддержания сплоченности и единого чувства цели необходима объединяющая и вдохновляющая тема.

Найдите страстного и вдохновляющего лидера - хотя Стив Джобс больше не является генеральным директором, анализ Apple не будет полным без упоминания его важности для успеха компании и разработки подхода к управлению талантами. Он повлиял практически на каждый аспект подхода к управлению талантами. Он не только является одним из самых высоко оцененных общественностью генеральных директоров (он занимает третье место в списке glassdoor.com), но и как образец для подражания оказал огромное влияние на инновации, производительность, удержание и подбор персонала. Его ценность неоспорима. На следующий день после его отставки стоимость акций Apple упала на целых 17,7 миллиарда долларов. Пока рано говорить о том, сможет ли новый генеральный директор Тим Кук, который заметно менее вдохновенен, сохранить тот импульс, который создал Джобс. Он уже сместил некоторых руководителей и изменил подход компании к филантропии, введя программу сопоставления благотворительных пожертвований.

Другие разные вопросы управления талантами - Руководители Apple, безусловно, пользуются большим спросом в других компаниях, которые стремятся быть такими же инновационными (например, глава розничного подразделения недавно ушел, чтобы стать генеральным директором JCPenney). Несмотря на такой спрос, у Apple, конечно, нет серьезных проблем с текучестью кадров. Однако вы можете найти множество негативных отзывов об Apple на таких сайтах, как glassdoor.com. Некоторые описывают отношение Apple к сотрудникам как немного высокомерное, и сотрудники, безусловно, доводятся до предела. Если в вас не "течет кровь шести цветов", вы просто не сможете долго наслаждаться работой в Apple. Хотя изначально компания делала акцент на признании заслуг сотрудников, тем, кто находится за ее пределами, нелегко связать последние успехи продукции с каким-то одним человеком или командой.

Apple - это командная среда. Хотя многие команды вынуждены работать изолированно, это способствует сплоченности коллектива. Конкуренция между различными командами разработчиков также высока, но это также способствует дальнейшему укреплению сплоченности. Как и большинство инженерных организаций, ее модель принятия решений, безусловно, ориентирована на данные. Руководство Apple любит контролировать все аспекты своей продукции, но, несмотря на это, оно является одним из лучших в использовании аутсорсинга в таких областях, как производство, которое, по его мнению, не является ключевой компетенцией компании.

Последние мысли

Несмотря на то, что Apple, безусловно, добивается выдающихся результатов, ее подход к управлению талантами совершенно иной, чем у Google и Facebook, которые также добиваются доминирующих результатов в отрасли. По мере роста компании Apple, росла и ее строгость в отношении устойчивых инноваций, что оказывается невозможным для большинства организаций, включая такие, как HP, Microsoft и Yahoo.

Три основных вывода, которые, я надеюсь, вы сделаете из этого примера:

  1. Сфокусируйтесь на "работе" - руководство обязано делать все необходимое для того, чтобы работа была интересной и захватывающей.
  2. Стремление к постоянным инновациям - акцент Apple на "непохожести на других" настолько силен, что его не может не заметить ни один сотрудник или соискатель. Она обеспечивает доминирующий в отрасли уровень инноваций, потому что от нее все этого ждут.
  3. Создайте свой бренд - Apple прилагает все усилия, чтобы потенциальные кандидаты, сотрудники и даже конкуренты восхищались ее продукцией, компанией и тем, как она работает.

Эти три фактора нелегко скопировать, но они, безусловно, заслуживают подражания. Если вы сможете привнести их и результаты, которые они дают, в свою фирму, то, несомненно, станете героем.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1