Уроки управления талантами из Суперкубка для корпоративных лидеров

Пару лет назад меня попросили рассказать о "будущем управления талантами" во время выступления в штаб-квартире Google. Тогда, как и сейчас, я предсказал, что будущее управления талантами будет за "моделью профессионального спорта", свидетелями которой многие из вас, несомненно, стали во время вчерашнего Суперкубка.

Некоторые в HR-отделе легкомысленно совершают ошибку, сразу же отвергая спортивные аналогии как неуместные, но эти люди не понимают, что НФЛ и ее команды - это многомиллиардные предприятия с такой же экономической нижней границей и необходимостью доминировать над конкурентами, как и любой другой корпоративный бизнес. Поэтому, если вы хотите получить несколько баллов за талант, скажите своему боссу, что вы смотрели Суперкубок не только ради удовольствия, но и для того, чтобы извлечь несколько ценных уроков управления талантами. Ниже перечислены восемь главных выводов из Суперкубка, которые я сделал для управления талантами.

Восемь главных выводов из Суперкубка по управлению талантами

  1. Перехватывайте лучшие таланты у своих конкурентов - очевидно, что "Денвер Бронкос" никогда бы не попали в Суперкубок без Пейтона Мэннинга, которого они успешно переманили из "Индианаполис Колтс", и звездного ресивера Уэса Уэлкера, которого переманили из "Нью-Ингленда". Маршон Линч, который внес значительный вклад в успех "Сиэтла", также был приглашен из "Баффало". Переманивание талантов у конкурентов необходимо в любой конкурентной ситуации, потому что не всегда есть возможность развивать талант медленно. Поэтому необходимо иметь развитую функцию рекрутинга, которая способна переманивать высококлассных опытных талантов непосредственно у ваших конкурентов. Дополнительным преимуществом является то, что привлечение талантов от прямых конкурентов усиливает вашу организацию и одновременно ослабляет их.
  2. Лучшие кандидаты из колледжей не всегда имеют лучшие характеристики - Рассел Уилсон, звездный квотербек из Сиэтла, был выбран в третьем раунде драфта и играл в Университете Висконсина, который вряд ли можно назвать сильной футбольной школой. Из 11 квотербеков, выбранных в 2012 году, он был выбран только под номером 6 (потому что его сочли недостаточно высоким). Набор игроков из "лучших школ" - обычная практика, но многие игроки Суперкубка пришли из тех школ, которые можно назвать "малоизвестными". В состав команды "Морские ястребы" входят игроки из таких малоизвестных колледжей, как Алабама Стейт, Корнелл, FIU, Форт Вэлли Стейт, Холи Кросс, Мемфис, Нортвестерн Стейт, Регина, Райс, Южный Иллинойс и Вебер Стейт. В команде Broncos также есть игроки из школ, которые нельзя считать футбольными центрами, включая Delaware, Fordham, Miami (Ohio), North Dakota, Portland State, Richmond, San Jose State, Southern Miss, Temple и Western Kentucky. Я не буду вдаваться в подробности оценок футболистов в колледже, но, как показало исследование Google для обычных наемных работников, оценки в колледже просто не являются хорошим предсказателем эффективности работы на рабочем месте. Урок, который следует усвоить руководителям корпораций, заключается в том, что лучших специалистов можно найти во многих учебных заведениях второго эшелона, и "удаленный подход к подбору персонала в колледже" с использованием социальных сетей и Интернета может помочь вам найти их.
  3. Будьте осторожны с теми, кого вы списываете со счетов как слишком старых или слишком молодых - хотя все знают, что профессиональный футбол - это "игра молодых", существует достаточно исключений из этого правила, чтобы заставить вас дважды подумать, прежде чем обобщать возрастные ограничения для звездных талантов. Например, Пейтон Мэннинг является стартовым квотербеком Суперкубка и Кубка Pro, и оба этих подвига он совершил в зрелом возрасте 37 лет. Кстати, команда Сиэтла, в отличие от него, является второй самой молодой в истории Супербоула. Урок для корпоративных лидеров заключается в том, чтобы не строить стереотипы, а тщательно оценивать текущие возможности каждого кандидата, включая как очень молодых, так и очень старых.
  4. Позиции и игроки должны быть приоритетными - к сожалению, корпорации редко расставляют приоритеты так же эффективно, как команды НФЛ. Вы можете четко определить, какие позиции являются критически важными в команде НФЛ, определив позиции, которые они выбирают в первую очередь, среднюю сумму, которую они платят за эту позицию, и количество запасных игроков на этой позиции, которые они имеют в своем составе. Большинство команд сосредоточили свои усилия по набору и развитию на ключевых позициях - квотербеках, толкателях мяча, ресиверах и беговых защитниках. Корпорациям также необходимо определить приоритетность своих усилий и ресурсов по набору и развитию персонала на 20 процентах позиций, которые являются критически важными и, таким образом, оказывают наибольшее влияние на инновации, конкурентные преимущества, доходы и прибыль. Корпорациям также необходимо выявлять ключевых сотрудников и защищать их с помощью целенаправленных усилий по удержанию.
  5. Чтобы стать чемпионом, нужно ориентироваться на метрики - не только команды Суперкубка, но и все команды НФЛ тщательно следят за эффективностью, "оценивая" каждого игрока количественными показателями по каждой игре. Пейтон Мэннинг, в частности, известен тем, что фанатично изучает статистические тенденции и подходы, применяемые его соперниками. Ориентация на метрики привела к ощутимо лучшим результатам, поскольку в течение сезона эта ориентация на метрики позволила Сиэтлу набрать меньше всех очков и ярдов в НФЛ, а Денвер набрал больше всех очков за всю историю НФЛ. В корпоративном мире урок заключается в том, что аналитика, предиктивные метрики и подходы на основе "больших данных" могут значительно повысить производительность труда и успех бизнеса.
  6. Лидеры команды оказывают большое влияние, даже если они не всегда имеют официальные титулы - в командах-чемпионах очевидно, что несколько игроков, не имея официального титула лидера, являются явными лидерами на поле и за его пределами, которые вносят значительный вклад в успех команды. Корпорации могут извлечь из этого урок, ценя и развивая неформальных лидеров, которые не имеют или не хотят иметь формальный титул руководителя, потому что вы просто не можете ожидать, что менеджеры (или тренеры) будут делать все это.
  7. Лучшие игроки не становятся лучшими менеджерами - несмотря на их недавние звездные тренерские успехи, ни один из главных тренеров Суперкубка никогда не играл в профессиональный футбол. Это потому, что наборы навыков игрока и менеджера очень разные. Корпорации должны усвоить тот же урок: не всегда разумно продвигать на руководящую должность сотрудника с наилучшими показателями, потому что, опять же, набор навыков между тем, кто "умеет делать", и тем, кто может руководить, очень сильно отличается.
  8. Управление талантами для развития конкурентных преимуществ - - если вы рассчитываете развить конкурентные преимущества, то вам необходимо учитывать таланты ваших основных конкурентов. Например, "Сиэтл" набирал таланты специально для того, чтобы противостоять сильным сторонам других команд, которые он должен был победить, чтобы попасть в Суперкубок. В частности, защитник Ричард Шерман и другие были выбраны специально для того, чтобы помочь противостоять мощному нападению главного конкурента - команды "Сан-Франциско 49ерс". Маршон Линч был нанят для того, чтобы команды-конкуренты не делали слишком большой упор на игру в пас. Во время регулярного сезона, но особенно во время плей-офф, менеджеры команд проводят боковой анализ, чтобы определить и разработать матчи, которые обеспечат их команде преимущество над соперниками. Игры соперников также подвергаются тщательному анализу с целью выявления слабых мест, которыми может воспользоваться ваша команда. Каждая команда разрабатывает и модифицирует свои игры, чтобы использовать преимущества в матчах игроков "голова к голове", где у вас больше шансов выйти с большим результатом. Команды сознательно избегают обмена или потери ключевых игроков в команды, с которыми они часто конкурируют, потому что это может снизить их шансы на победу в соревновании. Корпоративным менеджерам по подбору персонала необходимо выработать такой же менталитет конкурентного преимущества и периодически составлять карту областей, в которых действия по управлению талантами могут дать фирме значительное конкурентное преимущество перед вашими прямыми конкурентами. К сожалению, наем и развитие талантов в лоб в борьбе с талантами ваших конкурентов - это практика, которая еще не принята большинством корпораций.

Последние мысли

Если вы работаете в сфере управления талантами и вам неприятны спортивные аналогии, позвольте мне заметить, что почти каждый генеральный директор, с которым я когда-либо сталкивался, любит и использует спортивные аналогии. Похоже, руководители компаний не видят особой разницы между жесткой конкуренцией в корпоративном мире и спортом, армией и индустрией развлечений. В каждой из этих высококонкурентных областей все сотрудники и должности не равны, и все это знают. Игроков второго эшелона и вспомогательный персонал рано учат ценить большую разницу в результатах и большее влияние, которое оказывают лучшие исполнители на ключевых позициях.

В корпоративном мире это означает, что вместо того, чтобы автоматически относиться ко всем одинаково, вы должны дать понять каждому сотруднику, что лучшие исполнители на критических позициях и в критических проектах будут получать значительно больше, и к ним будут относиться иначе, чем к другим. И если вы хотите такого особого отношения, вам придется развить уникальные навыки и перейти на эти высокоэффективные должности. Есть некоторые различия между НФЛ и корпоративным миром. Одно из них заключается в том, что в НФЛ существует множество контрактных ограничений, которые препятствуют свободному перетоку талантов между командами. К счастью, в результате недавних судебных решений в корпоративном мире фирмы больше не могут законно заключать соглашения о ненаборе персонала.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1