Уроки рекрутинга из Суперкубка

Изучение того, как команды Суперкубка набирают персонал, даст корпоративным лидерам ценные уроки того, как улучшить свой рекрутинг. Первый - избегать обобщений в отношении кандидатов. Да, многие обобщения, которые обычно делают менеджеры по подбору персонала в отношении возраста, опыта и высшего образования кандидатов, были бы подняты на смех рекрутерами НФЛ. Например, корпоративный рекрутер с возрастом и опытом Тома Брэди, скорее всего, никогда не попадет в список кандидатов. Его, скорее всего, быстро отвергли бы, потому что у него было бы так много негативных факторов, таких как преклонный возраст, тот факт, что другая фирма недавно уволила его, и то, что его степень в области общих наук никак не связана с работой, которую он ищет. К счастью, согласно модели спортивного рекрутинга, возможности и результаты кандидата (например, шесть перстней Суперкубка) явно перевешивают любые типичные обобщения и стереотипы типа "но он слишком стар".

Многие в HR сразу же отвергают спортивные аналогии, но в данном случае это огромная ошибка. Во-первых, руководители любят их. Кроме того, существует множество легко заметных уроков, которые корпоративные рекрутеры могут извлечь из команд Суперкубка 2021 года. Эти главные уроки выделены ниже в порядке убывания. Для удобства и быстроты сканирования они представлены в формате bullet point.

Lessons That Corporate Recruiters Can Learn From The Super Bowl

  • Не используйте возраст для отсеивания кандидатов - даже в профессии, которая подчеркивает спортивные способности молодежи. Ошибка - слишком быстро отвергать кандидата из-за его возраста. Очевидно, что в корпоративном мире "эквивалентный возраст" Тома Брэди, скорее всего, был бы отвергнут как "за бугром", поскольку он намного превысил бы типичный возраст выхода на пенсию. Если перейти к команде Chiefs, то другой квотербек, Патрик Махоумс, в свои 25 лет, при оценке в корпоративном мире, скорее всего, даже не рассматривался бы на позицию лидера команды №1 из-за своей молодости (кстати, их запасной квотербек находится на другом конце возрастного спектра в 35 лет). Возраст также часто используется в корпоративном мире при выборе менеджеров. Однако слишком большой возраст не является негативным фактором, когда речь идет о главных тренерах, поскольку наставники обеих команд входят в пятерку самых возрастных в лиге. А Брюс Арианс, тренер "Тампа-Бэй", хочет вернуться в следующем сезоне, несмотря на то, что ему уже 68 лет. Урок корпоративного рекрутинга заключается в том, что нужно дважды подумать, прежде чем обобщать и устанавливать какие-либо пределы допустимого возраста для любой должности.
  • Не ограничивайте свой рекрутинг только "лучшими колледжами" - хотя менеджеры по найму корпоративных колледжей любят фокусироваться на "10 лучших школах". Такой узкий подход к рекрутингу упустил бы квотербека Патрика Махоумса, который не учился в школе футбольной мощи (Texas Tech). Что-то не так с процессами оценки лиги, потому что шесть команд обошли его стороной, прежде чем выбрать на драфте. А другой квотербек, Том Брэди, был обойден буквально каждой командой (включая "Патриотов") по меньшей мере пять раз, пока, наконец, не оказался под 199-м номером в 6-м раунде. Изучение списков команд Суперкубка этого года показывает, что в них входят игроки из многих школ, которые вы никогда бы не стали рассматривать в качестве целевых. Среди этих безымянных школ - Джеймс Мэдисон, Северная Каролина Сентрал, Колорадо Стейт Пуэбло, Хобарт, Миссури С&Т, Миддл Теннесси Стейт, Вагнер и даже Гарвард. Урок, который должны усвоить руководители корпоративных талантов, заключается в том, что, конечно, можно набирать персонал в "лучших школах". Однако будет большой ошибкой не искать таланты и среди множества школ второго эшелона. Далее, поймите, что, как это сделала компания Nestle Purina Petcare. Вы можете успешно использовать "дистанционный подход к подбору персонала в колледже", используя социальные сети и Интернет, чтобы найти таланты в школах, которые вы никогда не посещали. И, наконец, осознайте, что лучшие кандидаты на работу в колледже не всегда имеют все необходимые академические данные, например, высшее учебное заведение, специальность, соответствующую данной работе, и отличные оценки. В этом году, если бы вы соблюдали эти требования, вы бы упустили обоих стартовых квотербеков (примечание: похоже, что Патрик Махоумс еще не закончил школу).
  • Не всегда выращивайте собственных менеджеров – обычно корпорации выращивают своих руководителей и менеджеров внутри компании. Однако, когда речь идет о планировании преемственности для следующего главного тренера. Очевидно, что обе команды в этом году избежали подхода "выращивать своих". Вместо этого обе команды наняли главных тренеров, которые никогда ранее не работали в организации своей новой команды. Они были наняты после того, как их бесцеремонно бросили предыдущие команды. Энди Рид, в частности, имеет сомнительную родословную. Включая тот факт, что он однажды продавал хот-доги, чтобы помочь поддержать команду, которую он тренировал (кстати, это произошло в моем университете, Сан-Франциско Стейт). Далее, не стоит полагать, что лучшие игроки (т.е. работники) становятся лучшими менеджерами. Ни один из этих тренеров никогда не был игроком НФЛ. И наконец, не оценивайте кандидатов в менеджеры по их внешнему виду, потому что оба тренера этого года, мягко говоря, коренастые. Когда речь заходит о найме менеджеров, сама НФЛ могла бы извлечь несколько ценных уроков из корпоративного мира в области многообразия и гендерного рекрутинга. 
  • Не отвергайте кандидата только потому, что он был освобожден – многие в корпоративном мире не будут рассматривать кандидатов, освобожденных другой компанией, особенно плохо работающей. Том Брэди по-прежнему ценился, даже если его отпустили из "Патриотов". Верно и то, что в реестрах Суперкубка каждый год полно "чужих отказников". Например, звездный бегущий защитник "Тампы" Леонард Фурнетт был отпущен одной из худших команд НФЛ - "Ягуарами". Его отпустили, потому что ни одна команда не захотела обменять его. Но команда из Тампы не обратила внимания на эти недостатки и все равно взяла его в команду. Каждый год в реестры включаются игроки, которые были набраны, несмотря на их "репутацию плохих парней". Например, в этом году это Антонио Браун, отстраненный за драку за пределами поля, и Ла'Воун Белл, который был настолько токсичен, что в середине сезона был выброшен "Джетс" после того, как они не смогли найти ни одной команды, которая согласилась бы обменять его. 
  • Прямое переманивание у конкурента окупается - многие в корпоративном мире не хотят напрямую переманивать игрока из другой команды, даже после того, как целевой кандидат решил перейти в другую. Согласно уникальным правилам НФЛ, вы можете нанимать только тех свободных агентов, которые покинули команду. Таким образом, очевидно, что Том Брэди и Леонард Фурнетт являются ключевыми переманивающими приобретениями этого года. Тампа" даже сделала исключительный ход, вырвав Роба Гронковски из рядов пенсионеров. Обе команды также взяли за правило переманивать игроков из своего филиала (тренировочного отряда команды). Больше корпоративных рекрутеров стали бы активно переманивать сотрудников, если бы понимали, что помимо привлечения столь необходимого таланта они получают три преимущества. Вы получаете возможность ознакомиться с передовым опытом конкурента, одновременно снижая его навыки и возможности.
  • Не забывайте о важности удержания - рекрутинг имеет решающее значение, если вы рассчитываете на победу. Однако практически невозможно повторить победу в Суперкубке, не удержав своих лучших игроков. А удержать игроков становится еще сложнее на следующий год после победы в Суперкубке, поскольку их игроки становятся гораздо более заметными и желанными для рекрутеров в лиге. В данном случае "Chiefs" добились успеха после победы в прошлом году, сохранив своего звездного квотербека, широких приемников (Годвина и Эванса) и лучших защитников (Пьера-Пола, Суха и Барретта). Корпорации также должны осознать, что им необходимо активно удерживать таланты, которые они нанимают. Корпоративное удержание должно начинаться с выявления всех ключевых "сотрудников, о которых можно сожалеть", которым грозит уход. А затем проактивно защищать их, используя наиболее эффективные инструменты удержания, основанные на данных.
  • Максимизируйте свое влияние, определяя приоритеты ключевых позиций и игроков - к сожалению, корпорации редко определяют приоритеты своих позиций так же эффективно, как это делают команды НФЛ. Даже сторонний наблюдатель может сказать, какие позиции являются “критически важными” в команде НФЛ. Определив позиции, которые они выбирают в первую очередь, среднюю сумму, которую они платят за эту позицию, и количество запасных на этой позиции, которые они имеют в своем составе. Такая расстановка приоритетов позволяет командам НФЛ сосредоточить свое привлечение на тех областях, которые оказывают наибольшее влияние. В результате расстановки приоритетов большинство команд НФЛ направляют свои усилия по набору и развитию на ключевые позиции, включая квотербеков, толкателей мяча, ресиверов и бегущих спин. Корпорации также должны начать определять приоритеты своих усилий и ресурсов по набору персонала на 20% позиций, имеющих критически важное значение для бизнеса и оказывающих наибольшее влияние на бизнес.
  • Быстрое увольнение низкоэффективных и устаревших игроков - в спорте недавние и будущие результаты гораздо важнее, чем лояльность и стаж. Поэтому даже после того, как спортивная команда выигрывает чемпионат, в течение следующего года средняя текучесть кадров в ее составе приближается к 20 процентам. Отчасти это происходит целенаправленно. Ведь даже если вы лучшая команда, вам все равно необходимо постоянно менять игроков, потому что большинство игроков со временем теряют навыки и снижают уровень производительности. HR должен научиться у спорта, как быстро увольнять сотрудников с низкими показателями, которые больше не нужны, потому что их навыки устарели. Делайте это без промедления на благо своих сотрудников, чтобы они могли продолжать побеждать. 
  • Вы должны ориентироваться на показатели, чтобы стать чемпионом - каждая команда в НФЛ теперь тщательно следит за производительностью, используя аналитику, чтобы "оценивать" каждого игрока количественным баллом за каждую игру. Таким образом, со временем большинство спортивных команд в каждой лиге стали уделять пристальное внимание аналитике производительности, чтобы принимать лучшие решения. В НФЛ Энди Рид (опираясь на Майка Фрейзера) был одним из первых в лиге, кто принял этот подход. Кроме того, как минимум один главный тренер НФЛ (Майк Маккарти) был уволен за недостаточно быстрый переход к аналитической модели принятия решений. В корпоративном мире урок, который следует усвоить HR, заключается в том, что руководители теперь ожидают аналитических, прогнозирующих и предписывающих показателей, "больших данных" и широко распространенных показателей эффективности, поскольку они значительно повышают производительность труда и улучшают результаты бизнеса. 

Последние мысли

Десятилетия назад меня попросили изложить тему "Будущее управления талантами" во время выступления в штаб-квартире Google. Тогда, как и сейчас, я предсказал, что будущее рекрутинга последует за "моделью профессионального спорта". Результаты этого прогноза стали основной причиной того, что эти две команды попали в Суперкубок в это воскресенье. К сожалению, многие в HR-отделе легкомысленно совершают ошибку, мгновенно отбрасывая "спортивные аналогии" как неуместные в корпоративном мире. Однако эти люди не понимают, что НФЛ является частью корпоративного мира. И что ее команды - это многомиллиардные предприятия с тем же экономическим мышлением, ориентированным на "конечный результат", и той же потребностью доминировать над своими конкурентами. Так почему бы не поразвлечься и не получить "уличную репутацию". Скажите своему боссу, что вы будете смотреть Суперкубок не только для удовольствия, но и для того, чтобы узнать и применить некоторые чрезвычайно ценные и передаваемые уроки рекрутинга и управления талантами. 

Заметка автора

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1