Урок или два из соревновательного спорта

Одинаковая ситуация, но разные результаты – ПРИМЕР

Начнем с баскетбольной аналогии, чтобы стимулировать ваше мышление. Сначала сравним две команды, которые играют в одной лиге и в одном городе. Лос-Анджелес Лейкерс и Лос-Анджелес Клипперс.  

Если вы сравните эти две команды, то обнаружите, что обе они совершенно одинаковы в том, что они:

·         Иметь одинаковое количество игроков

·        Работают и игроки, и менеджеры из совершенно одинаковых источников

·         Выплачивать одинаковые зарплаты (общая сумма, выплачиваемая в качестве компенсации команде, по сути, равна из-за положений о лимите зарплат)

·         Играть по единым правилам лиги

·         Играть в одном здании 

А теперь давайте посмотрим на явные различия между двумя командами

1.       Две команды носят разную обувь

2.      Одна команда выиграла три чемпионата подряд, а другая никогда даже близко не подходила к победе в чемпионате 

У вас есть два варианта объяснения вопиющих различий между результатами двух команд.  Вы можете приписать разницу в успехе между двумя командами "обуви", которую они носят, или вы можете выбрать второе, более правдоподобное объяснение того, почему Клипперс выигрывают меньше игр, чем Лейкерс. Которое, кстати, связано с тем, как они управляют своими “людскими активами”.  

Критические факторы успеха (CSF’S) в конкурентных командах – Ключи к успеху в спорте и бизнесе  

Как в спорте, так и в деловой конкуренции, именно то, как вы управляете своими “человеческими активами”, отличает победителей от проигравших. Вот 12 критических факторов успеха в спорте, связанных с людьми: 

1.       В команде отличный менеджер

2.       Руководитель устанавливает высокие ожидания

3.      Команда определила позиции, которые оказывают наибольшее влияние на “победу”

4.       Они создают культуру производительности, которая постоянно измеряет и сообщает о результатах работы

5.       Они нанимают самых лучших на эти ключевые позиции (качество найма)

6.       Они сохраняют самых лучших на ключевых позициях 

7.       Они дают значительные премии и разницу в оплате труда за лучшие показатели

8.       Они дифференцируют и фокусируются на исполнителях

9.       Они быстро освобождают плохих исполнителей

10.  Они создают и поддерживают конкурентное преимущество

11.  Руководитель требует, чтобы все члены команды работали на передовых позициях

12.  Правильный человек/правильная работа

13.  Имеет игровой план. 

УРОКИ ИЗ СПОРТА

В этом разделе я расскажу о каждом из 12 “уроков, которые HR может извлечь” из мира соревновательного спорта.  Спортивные менеджеры высоко конкурентны во всем, что они делают, и хотя HR-менеджеры часто говорят о создании “культуры производительности”, они часто не хотят предпринимать необходимые шаги и принимать жесткие решения, необходимые для ее создания. 12 самых важных уроков, которые HR может извлечь из соревновательного спорта (в порядке убывания важности), включают: 

1.       Вам нужны великие менеджеры, чтобы побеждать – Великие игроки не становятся автоматически великими менеджерами (после окончания игровой карьеры), потому что требуемые навыки отличаются. Напротив, HR довольно регулярно продвигает лучших работников на руководящие должности.  Спортивная индустрия давно поняла, что навыки, необходимые для того, чтобы стать отличным менеджером, значительно отличаются от навыков, необходимых для того, чтобы стать отличным игроком. Поэтому неудивительно, что многие из лучших менеджеров были посредственными игроками.  HR необходимо научиться продвигать людей на руководящие должности на основе их навыков руководства и управления людьми, а не на основе результатов их работы. Кроме того, как и в спорте, HR должен научиться быстро увольнять плохих менеджеров, если их работа не соответствует установленным стандартам. 

2.       Установите высокие ожидания – Лучшие команды в спорте нацелены на то, чтобы стать и оставаться номером один.  Они развивают “культуру производительности”, которая делает победу всем (Как однажды сказал Винс Ломбарди: …Победа - это не все… это’единственное). К сожалению, большинство отделов персонала более чем удовлетворены достижением “нижней” цели - быть в десятке лучших или превышать средний показатель. Вы не сможете выиграть чемпионат в спорте или бизнесе с людьми, которых устраивает "средний уровень".  HR также должен развивать культуру производительности, которая устанавливает высокие ожидания, признает и вознаграждает только успех. 

3.       Определите и сосредоточьтесь на позициях, которые оказывают наибольшее влияние на “победу” – В футболе все знают, что если бы вы были ограничены в наборе или удержании лучших исполнителей только на нескольких ключевых позициях, вы бы сосредоточили свои усилия на позициях, которые оказывают наибольшее влияние на победу – (квотербеки, бегуны, пасующие и принимающие).  А поскольку ни одна команда не может позволить себе иметь лучших исполнителей на каждой позиции, приоритетность должностей по их потенциальному влиянию на бизнес имеет решающее значение для достижения максимального успеха в бизнесе. 

4.       Распределенные метрики – Лучшие исполнители любят вести счет –Отслеживание и широкое распространение статистики эффективности является ключевой движущей силой в спорте.  Лучшие любят соревноваться и сравнивать себя с другими.  Напротив, HR предоставляет худшую статистику в корпорации.  Пока HR не сможет измерять, сравнивать и распространять данные о производительности и результатах работы сотрудников, ваша организация не сможет работать на оптимальном уровне. 

5.       Рекрутируйте лучших со всего мира – Спортивные рекрутеры и менеджеры поняли, что лучшие спортсмены автоматически не поступают в “лучшие школы” и не живут исключительно в США.США.  Чтобы улучшить рекрутинг, HR должен научиться привлекать лучших талантов из лучших корпораций в любой точке мира. 

6.       Удерживайте самых лучших – Спортивные и бизнес-менеджеры часто думают о конкурентах как о “фермерских командах”. Они ждут, пока вы обучите и разовьете свой талант, прежде чем пытаться переманить его к себе. Если HR хочет предотвратить это, он должен сначала научиться бросать вызов, развивать и воодушевлять членов своей команды. Усилия HR по удержанию персонала могут как повысить производительность, так и увеличить текучесть кадров на ключевых позициях. 

7.       Значительные вознаграждения и разница в оплате труда для лучших исполнителей – В спорте лучшим исполнителям часто платят в 10 раз больше, чем среднему исполнителю на той же должности.  В бизнесе разница в вознаграждении гораздо меньше (обычно менее 50 процентов). Вместо того чтобы платить всем сотрудникам по одному и тому же "целевому" проценту, HR должен иметь двойной план компенсации лучших исполнителей по высокому проценту оплаты, а низших исполнителей - значительно ниже общего целевого процента оплаты для фирмы.  HR также должен стремиться поместить высокий процент всех сотрудников ’ общей оплаты труда “ в зону риска.” Цель HR - платить лучшим исполнителям значительно больше и относиться к ним иначе, чем к среднему работнику. 

Кстати, в спорте то, сколько получает человек, широко известно. Это происходит потому, что их зарплата основана на объективных данных о результатах работы, и поэтому они меньше боятся огласки.

Поскольку зарплата увеличивается или уменьшается, когда результаты работы команды увеличиваются или уменьшаются, команда посылает четкий сигнал о том, что индивидуальные и командные результаты являются главной основой для вознаграждения.  Напротив, отделы кадров обычно вынуждены держать зарплату большинства сотрудников в “секрете” отчасти потому, что большинство методов оплаты труда не основаны на реальных результатах работы. 

HR должен научиться у спорта относиться ко всем показателям как к мимолетным. HR часто верит в признание прошлых результатов, но в спорте менеджеры понимают, что результаты одного года могут не иметь продолжения в следующем.  HR должен научиться подражать спорту и вознаграждать текущие, а не прошлые или потенциальные результаты. 

8.       Дифференцируйте и фокусируйтесь на исполнителях – В спорте к лучшим исполнителям и ключевым игрокам относятся значительно иначе, чем к средним игрокам.  В отличие от них HR обычно стремится к "справедливости" HR следует пересмотреть свой подход и вместо этого поставить цель дифференцировать отношение к сотрудникам, основываясь на разнице в их производительности.  В смежной области, вместо того чтобы концентрировать свое время и ресурсы на самых низких исполнителях, как это обычно делает HR, ему необходимо сосредоточиться на сотрудниках, которые дают наибольшую отдачу и положительно влияют на результаты бизнеса. 

Побеждающие команды фокусируются на игроках основного времени.  Игроки прайм-тайма показывают оптимальные результаты в "критическое" время.  Есть спортсмены, которые хороши на тренировках, и те, кто выкладывается по полной в ситуациях давления.  В спорте игроки прайм-тайма востребованы и высоко ценятся.  HR должен понять ценность выявления, а затем найма и удержания сотрудников, которые показывают оптимальные результаты, когда на кону стоят “деньги”. 

9.       Увольняйте неудачников – Когда команды выигрывают чемпионат на следующий год, обычная текучесть кадров приближается к 20 процентам.  Это связано с тем, что даже когда вы являетесь лучшей командой, вам все равно необходимо постоянно менять игроков, если вы ожидаете, что ваша команда останется на вершине, потому что игроки со временем теряют навыки.  В спорте от игроков ожидают постоянного совершенствования, иначе они уйдут.  В большинстве систем управления эффективностью, разработанных HR, когда сотрудник не справляется с работой, его не увольняют, а переводят или дают второй шанс. HR-отделу необходимо поучиться у спорта, как увольнять тех, кто показывает низкие результаты, и тех, чьи навыки больше не нужны. HR (и спортивные менеджеры) обязаны продолжать побеждать.  

10.  Создание и поддержание конкурентного преимущества – В спорте цель - привлечь и удержать лучших людей, чтобы иметь конкурентное преимущество. Это ’постоянное “мы против них” соревнование. Как и в спорте, все, что делает HR, должно быть сделано с целью создания конкурентного преимущества.  HR должен предвидеть действия конкурентов, а когда конкурент делает неожиданный ход, HR должен отразить его атаку, чтобы программы и результаты HR превосходили их. Кроме того, HR должен ставить перед собой цели по производительности, которые постоянно растут каждый квартал, чтобы опережать тех, кто “копирует” наши методы работы с людьми. 

11.  Требуется, чтобы каждый оставался на передовой  – В профессиональном спорте существует небольшая потребность в формальном обучении и повышении эффективности работы, потому что ведущим исполнителям обычно не требуется особой технической подготовки.  Они занимаются самообучением и постоянно остаются “на передовой” знаний и навыков из-за личной гордости и желания оставаться на вершине.  В отличие от них, HR разрабатывает большинство тренингов для среднего или ниже среднего исполнителя, не предоставляя никаких доказательств того, что низшие исполнители когда-либо становятся лучшими исполнителями.  HR должен научиться делать индивидуальной обязанностью каждого сотрудника поддерживать свои навыки на оптимальном уровне и оставаться на передовых рубежах знаний. Наказанием за самоуспокоенность или отставание должно быть увольнение.  

12.  Правильный человек/правильная работа – Майкл Джордан был посредственностью в бейсболе, но вернулся к совершенству, когда перешел в баскетбол. Мы знаем, что как в спорте, так и в бизнесе топ-исполнитель на одной должности может легко потерпеть неудачу на другой. Следовательно, при перераспределении людей важно постоянно отслеживать их производительность и при необходимости активно перемещать их на должности, которые лучше соответствуют их набору навыков 

13.  Иметь игровой план – Все футбольные команды используют “игровой план”. Его цель состоит в том, чтобы каждый знал, какова его или ее роль (по отношению к другим), когда называется каждая игра. Все возможные варианты игры и роль каждого&rdquo ; в ней описаны в письменном виде, чтобы игроки знали, что изучать и отрабатывать заранее или в любой игре. К сожалению, как в бизнесе, так и в HR большинство сотрудников знают только свою ограниченную часть работы. Если бы им позволили увидеть весь комплексный процесс, они могли бы лучше взаимодействовать и сотрудничать с другими менеджерами, которые вовлечены в любую работу по управлению персоналом.  

В отличие от спорта, в HR редко есть официальные правила игры или какие-либо сценарии решения проблем. Большинство вещей в HR делается “ad hoc” в ответ на какое-либо событие. Более эффективный подход заключается в том, чтобы предугадывать ходы (игры) конкурентов и быть готовым к эффективному противодействию каждому из них. В HR, как и в футболе, наличие четко сформулированной стратегии является необходимым началом. Следующим шагом должно быть ознакомление каждого члена команды с тактическим планом HR (или игровой программой), чтобы они могли лучше понять, что от них ожидается. Плейбуки дают направление вашим сотрудникам и помогают обеспечить последовательную реакцию.  

Вывод

Если вы изучите организации во многих различных отраслях, то обнаружите, что самой сложной “отраслью” для организаций, в которой им постоянно удается оставаться на вершине, является спортивная конкуренция.  Ни в одной другой отрасли нет такой конкуренции.  Если вы проигрываете, на вас обрушивается шквал критики с радио, телевидения и газет.  Это стремление к победе заставляет всех избегать ошибок любой ценой. И хотя давление одинаково для всех, такие организации, как Лейкерс в баскетболе и Янкиз в бейсболе, показывают, что некоторые команды могут постоянно выигрывать, в то время как другие команды в том же географическом районе постоянно проигрывают.  Что заставляет одну фирму постоянно добиваться успеха? Отличные менеджеры! К сожалению, когда дело доходит до управления, послужной список HR можно описать только как “позорный.”  Не многие HR-отделы активно выявляют плохих менеджеров.”  И хотя мы знаем, что в большинстве компаний есть значительное количество плохих менеджеров, число слабых менеджеров, которых увольняют каждый год, в среднем составляет менее 1%.  

Для того чтобы HR учился у спорта, он должен избавиться от своего имиджа “социальной работы” и традиционных подходов к решению проблем людей. HR должен воспользоваться возможностью “мыслить нестандартно” и начать учиться у соревновательного спорта ценности культуры производительности.  По мере того, как давление на фирму увеличивается, чтобы она производила квартальные результаты, увеличивается и давление на HR, чтобы научиться быть более конкурентоспособным. В соревновательном спорте можно многому научиться, и те сотрудники HR, которые не признают этот факт, скорее всего, станут следующими, кого …"вырежут" из команды.

quot;.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1