Управление во время экономического спада с помощью стратегии замены талантов

Что такое стратегия обмена талантами?

Концепция обмена талантами заимствована из профессионального спорта. В спорте победа - это все, и это обычная практика для руководства команды - искать “лучшего” игрока на ключевой позиции, чтобы заменить игрока, испытывающего трудности. Когда команда находит свободную звезду, она “обменивается” или заменяет своего игрока, испытывающего трудности. После такой замены в команде остается то же количество игроков (без дополнительной численности персонала), но при этом значительно повышаются шансы на победу.

В корпоративном мире инициатива SWAP (Strategically Waving Average Performers - "Стратегическая замена средних исполнителей") предусматривает активную замену плохих исполнителей на ключевой должности только в том случае, если был найден и успешно нанят службой управления талантами спорный/измеримо лучший кандидат.

Факторы, делающие замену талантов возможной

Замена талантов - это стратегия, которую можно применять в любое время, но организациям гораздо проще в период экономического спада по ряду причин, включая:

  • Доступность талантов – Когда безработица низкая, шансы заполучить настоящего топ-исполнителя без борьбы невелики, но по мере роста безработицы шансы растут. Во время экономического спада даже фирмы, привлекающие лучших талантов, сталкиваются с проблемами. По мере того, как они сворачивают инициативы роста, сокращают бюджеты на развитие, ограничивают внутренние перемещения и т.д., узы, которые когда-то прочно удерживали лучших талантов, ослабевают, позволяя компаниям, которые раньше не могли конкурировать, сделать убедительное предложение.
  • Сфокусируйтесь на численности персонала – В наши дни все больше финансовых директоров имеют бухгалтерское образование, а не финансовое, поэтому ограничение расходов входит в моду. Стратегии сокращения расходов во всех сферах расстраивают лучших талантов и теоретически подрезают рекрутинговые функции, поскольку заявки иссякают. Стратегия обмена талантами восстанавливает потребность в подборе персонала и дает понять лучшим исполнителям в организации, что, несмотря на сдерживание расходов, организация прилагает все усилия для улучшения условий труда и устранения исполнителей ниже среднего, которые сдерживают лучших исполнителей.
  • Сфокусируйтесь на производительности – В прошлые годы давление со стороны потребителей на новые продукты и инновации ослабевало во время экономического спада, но теперь это не так. Жизненные циклы продуктов становятся все короче и короче, в то время как спрос на инновации стремительно растет. В результате организации находятся под огромным давлением, требующим повышения производительности труда и инноваций, несмотря на сокращение доходов.

Преимущества замены талантов

Первое очевидное преимущество замены талантов заключается в том, что это стратегия повышения производительности с очень четкой целью - улучшить общую способность организации работать. Однако существует и множество других преимуществ, включая:

  • Во время низкого уровня найма руководители рекрутинговых компаний получают редкую возможность продемонстрировать положительное влияние на бизнес.
  • Отдельным менеджерам предоставляется возможность манипулировать структурой и потенциалом своей команды без изменения численности персонала в период, когда большинство изменений замораживается. (Во время экономического спада неэффективно работающих сотрудников часто держат гораздо дольше, чем обычно, потому что многие руководители считают, что даже плохой работник лучше, чем отсутствие работника вообще (т.е. вакантная должность).
  • Он посылает четкий сигнал всем сотрудникам, что постоянное совершенствование навыков и способностей к работе - это такая же ответственность отдельного сотрудника, как и организации, и предусматривает реальные последствия для тех, кто игнорирует этот мандат.
  • Это противостоит нежеланию менеджеров увольнять даже самого плохо работающего сотрудника, позволяя им отложить трудное решение об увольнении члена команды до тех пор, пока не будет найдена и нанята явно лучшая замена.

Замена должна быть деятельностью, основанной на данных

Не все руководители постоянно думают об интересах своей организации (некоторые могут утверждать, что подавляющее большинство руководителей никогда не думают об интересах своей организации, но это уже другой вопрос).

В результате важно, чтобы организации, использующие стратегию замены талантов, при принятии решений о том, где применять замену талантов, в значительной степени опирались на данные. Лидеры по подбору персонала должны тесно сотрудничать с менеджерами по найму и службой управления эффективностью, чтобы определить ключевые рабочие места, на которых работают сотрудники, которые после многочисленных попыток улучшить их работу оказались неспособны стать лучшими исполнителями. Необходимо разработать бизнес-кейс с полным участием руководителя, службы управления эффективностью, службы подбора персонала, исполнительного спонсора программы (CFO/CEO/COO) и юрисконсульта по каждой предлагаемой замене.

Как насчет юридических вопросов?

Когда вы освобождаете или увольняете работников, существует определенный риск, что они станут недовольными и подадут в суд на организацию, утверждая то или иное. Главное здесь - довести до сведения всех мандат программы, не допускать предвзятости в процессе, создавать документальное обоснование каждой операции и относиться к увольняемому сотруднику с уважением и достоинством на протяжении всего процесса.

Если ваш юрисконсульт или другие сотрудники отдела персонала будут возражать, важно, чтобы высшее руководство напомнило всем, что &ldquo ;никто&rdquo ; не обязан указывать организации, что она не может сделать, а скорее найти способ это сделать!Хотя люди - не машины, они - поставщики, и организации регулярно “меняют” поставщиков и продавцов на основе новых доступных цен, компетенций и услуг.

Шаги действий

Талантообмен относительно прост для понимания и реализации. Некоторые ключевые шаги действий могут включать:

  1. Начните с расчета долгосрочных экономических последствий удержания исполнителя ниже среднего по сравнению с повышением уровня производительности исполнителя выше среднего (эта разница известна как разница в производительности). Если вы тщательно рассчитаете долларовую стоимость разницы в производительности между лучшим исполнителем и “целевым” исполнителем ниже среднего, вы часто обнаружите, что она в два или три раза больше, что приводит к разнице в производительности более чем в $100 000 в год. Затем умножьте затраты на содержание слабого сотрудника на количество лет, в течение которых он, скорее всего, будет работать в вашей компании, чтобы получить общую долларовую стоимость замены сотрудника.
  2. Разработайте официальный план и получите необходимую поддержку со стороны отдела персонала, управления эффективностью и рекрутеров. Не забудьте обсудить его с несколькими операционными менеджерами, чтобы выявить любые потенциальные проблемы или опасения, которые могут у них возникнуть.
  3. Заручитесь поддержкой финансового директора.
  4. Если возможно, привлеките руководителя подразделения для проведения пилотного проекта и &ldquo ;отстаивания&rdquo ; программы среди своих коллег.
  5. Разработайте процесс определения ключевых бизнес-подразделений и должностей в них, где замена талантов ниже среднего на лучших может оказать значительное влияние на бизнес. Замена талантов подходит не для каждой должности.
  6. В рамках этих должностей работайте с управлением эффективностью и отдельными менеджерами, чтобы определить слабых исполнителей, на которых следует направить усилия. Поработайте с “юридическим” отделом, чтобы выяснить, есть ли какие-либо дополнительные действия, которые необходимо предпринять, прежде чем сотрудник будет признан подходящим для SWAP. Включите компонент разнообразия, чтобы обеспечить поддержание разнообразия на должном уровне.
  7. Определите минимальный набор навыков (умений, способностей и опыта), которыми должен обладать потенциальный новый сотрудник, чтобы получить &ldquo ;право&rdquo ; на SWAP.
  8. Разработайте стратегию постоянного поиска кандидатов на целевые должности. Также помните, что использование традиционных рекомендаций сотрудников для поиска кандидатов может вызвать проблемы, если сотрудники поймут, что, делая рекомендации, они помогают заменить сотрудника, который может быть их другом.
  9. Начните составлять список “кто есть кто” из имен лучших специалистов в вашей отрасли, которые могут быть готовы занять одну из ваших целевых вакансий.
  10. Проведите “рекрутинг отношений” с этими ключевыми лицами из списка. Это может означать периодические звонки, рассылку новостей по электронной почте или приглашение на мероприятия вашей компании.
  11. Когда вы узнаете, что один из ваших целевых кандидатов стал доступен, наймите его и предложите ему должность. Если они принимают ваше предложение, вы уведомляете службу управления эффективностью, чтобы начать процесс освобождения от текущей плохой работы. Когда это целесообразно, особенно в некоторых международных регионах, рассмотрите возможность предложить освобожденному работнику финансовое выходное пособие за подписание юридического освобождения.
  12. Введите нового кандидата в должность.
  13. Продолжайте этот процесс до тех пор, пока вы не замените лучших сотрудников на каждой из целевых должностей.
  14. Помните, что вы также можете менять таланты “внутри компании”, переводя лучших исполнителей с низкоэффективных на высокоэффективные должности.
  15. Еще один вариант, который стоит рассмотреть, - вместо того чтобы ждать высвобождения работников которые явно демонстрируют низкие результаты, вместо этого перевести их на контрактную или условную основу. Такой “временный” статус позволит вам легче освободить их, если возникнет необходимость в увольнении, прекращении работы или перераспределении талантов. Если их показатели улучшатся, вы сможете перевести их обратно в более постоянный статус.
  16. Запустите метрические показатели, а затем рассчитайте общее улучшение показателей и долларовый эффект в результате улучшения показателей ваших новых сотрудников по сравнению с освобожденным сотрудником.

Вывод

Я часто советую менеджерам изучить передовой опыт в области спортивного менеджмента, потому что мало где еще можно так легко увидеть и оценить ценность наличия лучших талантов. В спорте интенсивная конкуренция и публичность заставляют менеджеров и директоров по персоналу игроков выявлять и внедрять некоторые чрезвычайно эффективные методы управления талантами, которые можно применять и в мире бизнеса.

Подход talent SWAP является ярким примером одного из таких лучших методов. В спорте, если у вас проигрывающая команда и вы хотите быстро стать победителем (потому что есть ограничения по размеру состава), часто первым шагом является замена игроков путем обмена талантами.

Не секрет, что менеджеры неохотно (мягко говоря) увольняют работников (даже тех, кто не справляется со своими обязанностями). Обмен талантами делает увольнение более приемлемым для менеджеров, поскольку им не нужно действовать до тех пор, пока не появится качественная замена. Финансовые директора видят ценность программы в том, что она повышает производительность, не увеличивая численность персонала. Менеджеры по подбору персонала должны поддержать ее, потому что она обеспечивает им важную и заметную роль во время экономического спада, когда подбор персонала может показаться неважным или ненужным.

Я призываю вас рассмотреть возможность добавления этой программы в ваш репертуар стратегий подбора персонала. Только социалистические типы HR, вероятно, боятся этого, и вы никогда не должны позволять им управлять вашим бизнесом. Вместо того чтобы реагировать и ждать, когда к вам на стол придут заявки, сейчас самое время действовать стратегически и проактивно. Подумайте, что может быть полезнее для фирмы, чем замена группы “индюков на орлов”

quot;.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1