Управление собой: Интервью с Мансуром Джавиданом

Управление собой: Слушайте интервью с Мансуром Джавиданом.
Скачать этот подкаст

Когда Алан, восходящая звезда американской компании-производителя, прибыл в Пекин, чтобы занять должность генерального менеджера по потребительским товарам в Китае, он был полон энергии и воодушевлен. Ему было поручено возглавить расширение компании на самом быстрорастущем рынке в мире, о чем ему постоянно твердили начальники. Хотя его предшественник предупреждал его, что некоторые внутренние противоречия мешают усилиям компании по развитию в стране - в частности, что маркетинг и продажи дают обещания, которые операционные и дистрибьюторские группы не могут выполнить, - казалось, что решить эту проблему довольно легко. Все, что нужно было сделать Алану, по его мнению, это лучше интегрировать различные подразделения организации в Китае.

Он читал, что китайцы склонны к коллективистскому мышлению и приоритету групповых интересов. Поэтому он решил призвать своих непосредственных подчиненных больше сосредоточиться на общем благе компании и решать проблемы сообща. На своей первой встрече с руководителями подразделений он подчеркнул необходимость более тесного сотрудничества и создал межфункциональную группу, чтобы добиться единства маркетинга и операционной деятельности. Новая команда выразила искреннюю поддержку своему мандату, который заключался в выявлении причин отсутствия координации и разработке рекомендаций по их устранению. Члены команды встречались не реже одного раза в неделю и громко заявляли о своих планах перемен.

Но через 60 дней после начала работы координация оставалась слабой. Члены команды договорились о некоторых общих целях, но так и не приняли на себя обязательства по каким-либо конкретным действиям или задачам и не отчитывались друг перед другом за улучшения. Вместо этого, в ходе уважительного обмена мнениями, они постоянно напоминали друг другу, что, хотя межфункциональная координация важна, каждая функция также должна выполнять свои собственные задачи. К огорчению Алана, защита территории в Китае была сильнее, чем все, что он когда-либо видел дома.

И вскоре его энтузиазм начал уступать место разочарованию. Алан по существу замкнулся в себе, как в офисе, так и дома. Он потерял интерес к китайской культуре. Ему разонравилась местная кухня, и он предпочитал посещать западные рестораны и клубы. Несмотря на то, что его предыдущие роли на родине превзошли все ожидания, он начал сомневаться в своей компетентности. Он не справился с очень желанным заданием, которое было довольно простым и должно было многое дать для его развития. Как оказалось, работодатели Алана отправили его в Пекин не по той причине. Они полагали, как это обычно бывает, что хороший послужной список на родине является предсказателем успеха на мировой арене и что знакомство высокоэффективных сотрудников с новыми культурами поможет им стать эффективными многонациональными лидерами. В какой-то степени это правда. Мы согласны с тем, что перемещение людей по миру жизненно важно для развития глобальных лидерских способностей. Но этого редко бывает достаточно. Множество умных, талантливых руководителей, таких как Алан, терпят поразительные неудачи при назначении на должности экспатриантов, даже если они изо всех сил стараются понять местную культуру и вписаться в нее. Назначение на важную зарубежную должность не того руководителя - того, кто не обладает склонностью к обучению и успеху в новой и иной среде, - может стать болезненным и дорогостоящим предложением.

Множество умных, талантливых руководителей терпят впечатляющие неудачи на зарубежных должностях.

Сравните опыт Алана с опытом коллеги из той же компании, получившей аналогичное назначение в Бразилию. Дебра отправилась в Сан-Паулу, чтобы преобразовать операционную группу, которая страдала от плохого морального состояния и низкой производительности. Она быстро приняла своих новых сотрудников, новую обстановку и новую задачу. Дебра сразу же начала работать с сотрудниками на всех уровнях, задавая им вопросы и предлагая свои решения. Она встречалась с местными экспертами как внутри компании, так и за ее пределами и рассматривала каждое собрание, официальное и общественное, как возможность наладить личные отношения. В течение 18 месяцев группа вернулась к нормальной работе. Работа в сложной и незнакомой среде оказалась для Дебры захватывающей, ее оживили межкультурные проблемы, путешествия и возможность познакомиться с другим, ярким стилем жизни. С тех пор она продолжает брать на себя еще более ответственные роли с большим глобальным охватом.

Что отличает Дебру в мире от Аланов? Какой тип людей процветает в условиях межкультурной сложности? И в какой степени, если ваши амбиции высоки, вы можете стать похожими на Дебру? Чтобы выяснить это, мы опросили более 200 руководителей высшего звена в США, Европе и Азии, а также опросили более 5 000 менеджеров по всему миру. Мы спрашивали об их успехах и неудачах, о том, что мешает им продвигаться в других культурах, и о том, насколько им нравится работать с людьми, которые отличаются от них. Мы спросили, что, по их мнению, необходимо для того, чтобы быть глобальным лидером и эффективным менеджером в межкультурной среде. Мы узнали, что успех за рубежом зависит от того, что мы называем глобальным мышлением. Этот менталитет состоит из трех основных компонентов: интеллектуальный капитал, или знание международного бизнеса и способность к обучению; психологический капитал, или открытость к различным культурам и способность к изменениям; и социальный капитал, способность формировать связи, объединять людей и влиять на заинтересованные стороны - включая коллег, клиентов, поставщиков и регулирующие органы - которые не похожи на вас по культурному наследию, профессиональной подготовке или политическим взглядам. Наиболее эффективные международные лидеры сильны во всех трех измерениях.

Глобальное мышление часто формируется в раннем возрасте. Дебра, например, родилась в Венесуэле в семье американских военных. Она свободно говорила на нескольких языках и много путешествовала, поэтому новая культура пугала ее меньше, чем Алана. Но в ходе нашей работы с руководителями высшего звена со всего мира, а также со студентами нашей программы MBA мы убедились, что вы можете улучшить свой глобальный образ мышления измеримыми способами. Однако для начала вам нужно понять, на каком этапе вы находитесь сегодня.

Оценка собственного склада ума

Необходимость понять свои текущие сильные и слабые стороны может показаться очевидной, но ей редко уделяют внимание. Мы наблюдали, как многие компании пытаются подготовить менеджеров-международников, не сформулировав предварительно, что означает глобальное лидерство для организации, и не разработав способы оценки глобальных навыков кандидатов.

В ходе наших исследований мы выяснили, что три компонента глобального менталитета - интеллектуальный, психологический и социальный капитал - определяются тремя конкретными признаками. Чтобы определить, готовы ли вы к роли лидера за рубежом, вам необходимо провести личную инвентаризацию всех девяти атрибутов.

Атрибуты, определяющие глобальных лидеров

Для достижения успеха за рубежом вам необходим глобальный менталитет. Оно включает в себя:

Интеллектуальный капитал

Общие знания и способность к обучению

Глобальная деловая хватка

Когнитивная сложность

.Космополитический взгляд

Психологический капитал

Открытость к различиям и способность к изменениям

Страсть к разнообразию

Жажда приключений

./p>

Уверенность в себе

Социальный капитал

Способность строить доверительные отношения с людьми, которые отличаются от вас

Межкультурная эмпатия

Межличностное влияние

Дипломатия

Для интеллектуального капитала, вашей способности понимать, как работает ваш бизнес на глобальном уровне, тремя ключевыми атрибутами являются:

Глобальная деловая хватка - глубокое понимание того, как работает отрасль во всем мире, как ведут себя глобальные клиенты, как ваши конкуренты ориентируются на их потребности и привычки и как стратегический риск варьируется в зависимости от географии.

Когнитивная сложность - способность собрать воедино несколько сценариев с множеством движущихся частей, не будучи парализованным количеством вариантов.

Космополитический кругозор - активный интерес к культуре, истории, географии, политическим и экономическим системам различных частей света.

Когда речь идет о психологическом капитале, восприимчивость к новым идеям и опыту имеет решающее значение. Основными атрибутами являются:

Страсть к разнообразию - склонность к исследованию других частей света, знакомству с другими культурами и опробованию новых способов ведения дел.

Жажда приключений - понимание и способность процветать в непредсказуемых и сложных условиях.

Уверенность в себе - уверенность в себе, чувство юмора, готовность идти на риск в новых условиях и высокий уровень энергии; способность быть заряженным энергией, а не истощенным чужим контекстом.

Для социального капитала, который помогает строить доверительные отношения с людьми, отличающимися от вас, три наиболее важных качества:

Межкультурная эмпатия - способность эмоционально взаимодействовать и общаться с людьми из других частей света.

Межличностное влияние - способность объединять различные мнения, достигать консенсуса и поддерживать авторитет; а также умение строить сети - не только с коллегами и старшими руководителями, но и с другими, менее очевидными потенциальными связями.

Дипломатия - умение слушать, что говорят и что не говорят, легкость в общении с людьми, которые отличаются от вас, и большая склонность спрашивать, чем отвечать.

Чтобы помочь руководителям определить, как они себя чувствуют, мы разработали инструмент, который измеряет, в какой степени они обладают этими важнейшими качествами (в этой статье мы предлагаем примерный набор вопросов во врезке "Глобальный инвентарь менталитета"). Подписчики HBR могут бесплатно пройти полную диагностику онлайн до конца мая и получить полный отчет с данными сравнения с коллегами. Чтобы принять участие, зайдите на сайт www.gmitest.com.) Тысячи менеджеров прошли эту диагностику. Чтобы проверить ее эффективность, мы сравнили результаты почти 1000 менеджеров в двух многомиллиардных корпорациях с корпоративными оценками их эффективности как глобальных лидеров. Результаты ясно показали, что менеджеры, получившие высокие баллы, были очень положительно оценены их собственными системами управления эффективностью.

The Global Mind-Set Inventory

Мы разработали тест из 76 пунктов, который поможет вам определить, в какой степени вы обладаете качествами, важными для глобального успеха. Ниже приведен пример 12 вопросов. Чтобы понять, каково ваше положение в каждом типе капитала, суммируйте баллы по данному разделу и разделите на четыре. Средний балл более 4 указывает на сильные стороны; 3 или 4 - достаточно хорошо, но есть возможности для улучшения; и ниже 3 говорит о необходимости значительного улучшения. Хотя это сокращенная версия нашего инструмента, вы можете пройти полный тест на сайте www.gmitest.com.

На самом деле, результаты тестирования наших первых примеров, Дебры и Алана, предсказали бы их результаты за рубежом. Оценки Дебры по трем видам капитала колеблются от 4 до 5, а у Алана - около 2.

Составление плана совершенствования

Получив представление о том, на каком этапе вы находитесь, вы можете составить план развития. Мы советуем руководителям заниматься различными видами деятельности, направленными на развитие трех видов капитала, уделяя внимание в первую очередь тем областям, в которых они наиболее слабы. Мы объединяем эти виды деятельности в категории "читать", "серфить", "смотреть", "делать" и "слушать". Наши рекомендации не являются чем-то шокирующим, и их несложно воплотить в жизнь. Но они действительно работают. В школе Thunderbird School мы заставляем наших кандидатов на получение степени MBA проходить тест на глобальный менталитет при поступлении и повторно после окончания обучения, и мы наблюдаем улучшение результатов от 36% (по глобальной деловой хватке) до 5% (по страсти к многообразию). Участники наших программ обучения руководителей также отмечают заметное улучшение показателей. Как отметил один из руководителей, участие в программе помогло ему понять, как именно "принять образ мышления саудовца при работе с кем-то из этой страны". Другая руководительница отметила, что недооценила, сколько времени ей придется потратить на подготовку к управленческой деятельности за рубежом. Наш последний список рекомендаций доступен на сайте hbr.org/globalize-yourself-list, хотя он постоянно пополняется. (Пожалуйста, не стесняйтесь добавлять свои собственные идеи или комментировать наши предложения.)

Создание интеллектуального капитала.

Вы не сможете эффективно влиять на людей, которые отличаются от вас, если не будете хорошо понимать, в чем заключаются эти отличия. Например, Алан считал, что степень коллективизма в Китае выше, чем в США, поэтому он ожидал, что его китайские руководители будут более склонны к сотрудничеству и сосредоточены на благе организации в целом. Но его представление о китайской культуре было довольно слабым. Если бы он был лучше информирован, он мог бы знать, что китайцам свойственно "избегание неопределенности". (И коллективистский менталитет, и избегание неопределенности имеют смысл, учитывая историю авторитарного правления в стране и конфликты между племенами и регионами). Поэтому, чтобы добиться успеха в Китае, любой процесс изменений должен быть четко расписан по конкретным шагам.

Алану также помогло бы осознание сходства между китайцами и американцами. Китайские менеджеры, как и их американские коллеги, имеют сильную "ориентацию на результат"; они ценят и реагируют на цели, обратную связь и достижения. Если бы Алан учел это, он мог бы дать своей команде более подробные показатели и цели и в итоге был бы менее разочарован.

Менеджеры могут узнать больше о межкультурных сходствах и различиях не только на занятиях, но и читая публикации с широким глобальным охватом, такие как Economist и Foreign Affairs; посещая веб-сайты, предлагающие подробные отчеты о странах, такие как CultureGrams.com или объясняющие культурные нормы ведения бизнеса, например, Kwintessential.co.uk; и даже смотреть телепередачи с международным уклоном, например, "Европа через заднюю дверь" Рика Стивса и "Шоу Чарли Роуза". Они могут развить свои когнитивные способности, попробовав разгадать головоломки из журнала Scientific American. Другие способы наращивания интеллектуального капитала включают посещение лекций и семинаров по ведению бизнеса в конкретной стране или регионе или конференций, ориентированных на конкретные страны, таких как Круглый стол по вопросам бизнеса в России и Саммит по Индонезии, проводимые Economist Group.

Интеллектуальный капитал - самый простой из трех видов капитала, который можно развить. Большинству менеджеров, добившихся успеха на внутреннем фронте - менеджеров, которые, скорее всего, получат перспективные глобальные задания, - просто необходимо приложить усилия для его приобретения.

Создание психологического капитала.

Это самый сложный для развития вид капитала, поскольку существуют пределы того, насколько вы можете (или должны пытаться) изменить свою личность. Тем не менее, наше мнение, подкрепленное научными исследованиями в области психологии и профессионального развития, заключается в том, что вы можете добиться некоторых улучшений в этой области, хотя они могут быть не такими значительными, как те, которые вы можете сделать в интеллектуальном или социальном капитале. Фактически, у студентов нашей программы к моменту получения степени MBA психологический капитал улучшился на 5%. (Однако это все равно заметно меньше, чем в двух других видах капитала).

Мы рекомендуем вам начать с глубоких размышлений над двумя вопросами, которые повысят вашу самооценку и, в идеале, вызовут желание измениться. Во-первых, спросите себя: "Как я отношусь к людям, местам и вещам, которые мне чужды? Почему? И второй вопрос: "Чувствую ли я необходимость как-то изменить свои чувства? Почему? Что мне за это будет?

После того, как вы изучили ответы на эти вопросы, вы готовы к деятельности, которая увеличит ваш психологический капитал. Идея заключается в том, чтобы подвергать себя воздействию нового опыта и идей, поэтому старайтесь больше общаться с людьми, не входящими в ваши обычные социальные круги, экспериментируйте с зарубежными фильмами, ресторанами и музеями. Например, на недавнем семинаре по глобальному мышлению в нашей школе участники решили, что для лучшего понимания мусульманского мира им следует посетить дворец Топкапы в Стамбуле - музей, где хранятся некоторые из самых святых реликвий ислама.

Создание социального капитала.

Этот вид капитала в основном основан на отношениях и приобретается через опыт. Однако можно повысить свою способность эмоционально общаться с людьми, которые отличаются от вас - людьми не только из других стран, но и из других субкультур в вашей собственной стране. Хитрость заключается в том, чтобы расширить круг своего общения, включив в него людей с интересами, которые отличаются от ваших. Например, вы можете чему-то научиться, общаясь с людьми, чьи профессиональные устремления значительно отличаются от ваших собственных - например, с актерами или музыкантами. Для этого вы можете записаться в театральный или музыкальный кружок.

Участие в международных бизнес-командах и выполнение заданий, требующих поездок за границу, - очевидные способы наращивания глобального социального капитала. Также как и отдых в зарубежных странах, особенно если он включает в себя образовательную программу. Но есть способы приобщиться к другим культурам без затрат времени и средств, связанных с поездками. Например, вы можете принять у себя студента по обмену, стать волонтером, обучающим недавних иммигрантов, или посещать курсы испанского языка или индонезийской кухни. Даже такая простая вещь, как обед с иностранным коллегой, может стать возможностью укрепить ваш социальный капитал. Если вы спросите о том, что требуется, чтобы заслужить доверие или быть хорошим лидером в культуре этого человека, или о табу в общении в его стране, вы можете получить информацию, которая может помочь вам в будущей роли.

Группы в социальных сетях также предлагают недорогой способ развития отношений без учета географических границ. Вы можете восстановить связи со старыми знакомыми в разных частях света через LinkedIn и Facebook и вступить в группы с широким мировоззрением, такие как Internations и Expats Abroad.

Сегодня люди более информированы и лучше связаны с другими людьми по всему миру, чем когда-либо в истории (главный аргумент бестселлера Томаса Фридмана The World Is Flat). Но это не означает, что они готовы к такому уровню информации и взаимосвязи. Как сказал нам один руководитель: "Тот факт, что я теперь знаю о вас больше, не означает, что вы мне нравитесь или что я хочу с вами работать".

"Тот факт, что я теперь знаю о вас больше, не означает, что вы мне нравитесь или что я хочу с вами работать".

Проблема в том, что, несмотря на глобализацию бизнеса и географическую взаимосвязь, большинство из нас не обучено работать с людьми, которые на нас не похожи. Мы все приносим с собой разные способы мышления, понимания, действия и общения и не очень хорошо знаем, как справляться с интенсивным разнообразием. Другими словами, мир может быть плоским с точки зрения технологий и взаимосвязей. Но он все еще довольно неровный в том смысле, что сотрудники из разных уголков земного шара могут работать совершенно по-разному. В этом неровном мире нам нужны лидеры, способные видеть дальше культуры и политики, чтобы вовлекать в работу людей, совершенно не похожих на себя.

Об авторе

Мансур Джавидан - заслуженный профессор Гарвин и директор Института глобального мышления Наджафи в Школе глобального менеджмента Thunderbird, Университет штата Аризона.