Члены моего совета директоров считали, что Дэн Ричардс - странный выбор для руководителя отдела стратегического планирования в компании "Ноксвилл". Им нравились обветренные руководители, а Дэн выглядел так, словно вышел из подросткового фильма. В 35 лет его манера поведения была обезоруживающе мальчишеской или раздражающей, в зависимости от того, с кем вы разговаривали. Тем не менее, все соглашались, что у него отличные документы: две степени магистра Лондонской школы экономики и прекрасные рекомендации от трех топ-менеджеров. К тому же он провел семь лет, реорганизуя дистрибуцию у нашего главного конкурента в Европе.
За десять лет моей работы на посту генерального директора компания Knoxville Company выросла с 1 млрд долларов до 4 млрд долларов, занимаясь розничной торговлей электроникой. Однако за год до моего прихода компания начала производить собственную продукцию, в основном телевизоры и аудиосистемы, для продажи в 2500 розничных магазинах. Это была отличная идея, которая принесла плачевные результаты. За последние три года прибыль упала, цены на акции снизились, а продажи стагнировали. Компании требовались радикальные перемены, и я подумал, что Дэн может дать нам толчок.
Он прибыл в штаб-квартиру в начале июня и не терял времени на обустройство. Его задача заключалась в реструктуризации производственного подразделения компании, насчитывающего 3 000 сотрудников, что неизбежно должно было привести к сокращению рабочих мест на всех уровнях. Даже среди сотрудников компании моральный дух был низким. Если его предшественник был степенным и отстраненным, то Дэн ворвался в компанию, как политик-популист. Он посетил все отделы и заходил в офисы, чтобы поговорить, пошутить или получить предложения по улучшению производства. Его обаяние было заразительным, и моральный дух улучшился в считанные месяцы.
Рабочие привычки Дэна поражали даже трудоголика. В 6 утра он уже был за своим рабочим столом; он редко покидал офис раньше 8:30 вечера. Он хвастался, что никогда не спал больше четырех часов за ночь. Когда он был взволнован проектом, его ум, казалось, мчался вскачь. Он выкидывал новые идеи еще до того, как я успевал усвоить его предыдущие. В течение трех месяцев после своего прихода он отверг практически все наши предложения по реструктуризации подразделения и предложил радикально новый план - продать производство и сосредоточиться на том, что у нас получается лучше всего: розничной торговле. Сначала я был поражен и даже немного возмущен его наглостью. Но чем больше я думал об этом, тем больше соглашался.
Мы с Дэном вместе вели переговоры о продаже. Он получал настоящее удовольствие от бесконечных встреч с корпоративными руководителями и инвестиционными банкирами. Наши инвесторы были в восторге от того, что мы снова сосредоточимся на продажах; аналитики тоже. У Дэна были свои пять минут славы в прессе, и он наслаждался вниманием. Однако, когда внимание ослабло, он тоже утих.
Впервые я заметил изменения в Дэне примерно через полгода после его приезда в Ноксвилл, когда он стал приходить в 9 утра.
"Хелен заставляет меня проводить больше времени с детьми", - сказал он мне однажды утром, хотя я не спрашивал.
На следующий день я зашел к нему в офис и обнаружил, что он спит за своим столом - обычное поведение для человека, который обычно работает по четыре часа в сутки.
Дэн начал засыпать за своим столом - обычное поведение для человека, который обычно работает по четыре часа в сутки.
Через три недели на собрании компании я забеспокоился. Дэн умел использовать юмор, чтобы указать на недостатки в чьих-то аргументах, не оскорбляя при этом. Теперь я заметил в нем раздражительность. Когда он считал какую-то идею глупой, на его лице появлялось отвращение. Его обычно язвительные комментарии становились неприятными. Сначала я подумал, что это недостаток сна догнал его, но в последующие недели поведение только ухудшилось. Во время особенно напряженной дискуссии о бюджетах Дэн встал и ушел, как будто мы все были слишком смешны, чтобы воспринимать нас всерьез. Очень скоро даже его друзья стали обсуждать его за спиной.
Если бы у него был трудный характер, я бы, возможно, понял, но Дэн был почти слишком примирительным с другими сотрудниками во время своего короткого пребывания в компании. Он так отчаянно хотел понравиться, что немного перестарался, чтобы угодить. Теперь он вел себя как заносчивый ребенок, отталкивая людей, которые его поддерживали, и ставя меня в неловкое положение. Однажды утром я подошел к секретарю Дэна, чтобы узнать, может ли она помочь мне разобраться в его неустойчивом поведении, но она отнеслась ко мне как к аудитору налоговой службы. Она не заметила никаких изменений в Дэне, сказала она.
Я понял, что мне придется поговорить с Дэном напрямую. К этому времени он был уже не только другом, но и коллегой. Но когда я зашел к нему в тот день днем, мне показалось, что я разговариваю с другим человеком. У него были усталые глаза и изможденный вид. Его костюм, обычно безупречно отглаженный, выглядел так, словно в нем спали.
"Я знаю, что в последнее время я был сам не свой, - сказал он мне. "Мой отец заболел".
"Почему бы вам не взять пару выходных и не съездить к нему?" предложил я.
"Нет, мне нужно продолжать работать", - сказал он со срочностью, которая меня удивила. "Это отвлекает меня от дел".
На пару недель Дэн вроде бы воспрял духом, и я был рад, что ко мне вернулось некое подобие моего молодого друга. Но его усилия по поддержанию товарищества казались напряженными. Он больше не был груб на встречах, но его легко было отвлечь во время переговоров. Мы были близки к тому, чтобы найти покупателя, и мне нужен был Дэн в отличной форме. Но к середине февраля его состояние ухудшилось. Он звонил на больничный каждые несколько дней и держал дверь своего кабинета закрытой. Было удивительно видеть, как изменения в одном человеке могут повлиять на весь отдел. Все вокруг казалось каким-то более унылым, серым, как будто настроение Дэна ухудшилось. Я начал задаваться вопросом, как долго может просуществовать подразделение с отсутствующим начальником. Ходили слухи о предстоящей продаже, а Дэна все не было.
В конце концов, я позвонил жене Дэна, Хелен, которая выглядела такой же изможденной, как и ее муж. Она повторила историю о больном отце, в которую я никогда не верил. Я подозревал, что все родственники Дэна знают эту историю наизусть.
К этому времени Дэн был не в духе уже полтора месяца. Наверное, я мог бы обратиться в нашу службу помощи сотрудникам, но я хотел сохранить это дело в тайне. Вместо этого я отправилась в офис Дэна, чтобы настоять на том, чтобы он взял недельный отпуск. На этот раз дверь была открыта, и Дэн уставился в пространство. Он выглядел так, словно постарел на десять лет. Слабо улыбнувшись, он пригласил меня сесть. Наступило неловкое молчание, пока он не поднял руку, чтобы показать мне синяк.
"Вы когда-нибудь чувствовали, что у вас нет кожи?" - спросил он.
"Что вы имеете в виду?" сказал я.
"Чувствовали ли вы когда-нибудь, что все ваши нервные окончания оголены и даже малейшее прикосновение может причинить вам боль?"
Когда я не ответил, Дэн снисходительно улыбнулся.
"Нет, я так не думал. Все в порядке. Я знаю, что мне нужно немного отдохнуть".
Когда Хелен позвонила и сказала, что Дэн отправился в психиатрическую больницу, я ругала себя за то, что не заметила признаков раньше. Я достаточно знала о депрессии, чтобы понять, что ему нужно нечто большее, чем просто день в деревне. Хелен заверила меня, что Дэн находится в отличном учреждении с первоклассным врачом, который прописал ему антидепрессант и литий для стабилизации настроения. Очевидно, его химический состав был таков, что его настроение колебалось от слишком высокого до слишком низкого. Его максимумы были не такими уж высокими, но минимумы были жестокими. Лекарства, как они надеялись, выровняют его.
Максимумы Дэна были не такими высокими, но минимумы - жестокими.
"Если у вас есть психическое заболевание, говорят, что биполярное заболевание легче всего поддается лечению", - сказала мне Хелен с принужденной веселостью. "Сейчас это то, что они называют маниакальной депрессией. Доктор думает, что через месяц он вернется на работу".
Мои попытки успокоить были жалкими. Я не знала, что сказать. Хелен говорила о маниакальной депрессии так, как будто речь шла о нервах. Но я кое-что знала о психических заболеваниях. У меня была троюродная сестра, которая половину своей жизни провела в больницах, а другую половину носилась по городу как сумасшедшая. В один из маниакальных периодов она за один день выставила счет в универмаге на 13 000 долларов. Я не могла представить себе Дэна, сходящего с ума, но тогда я никогда бы не представила его в больнице с депрессией. Вся эта ситуация начинала угнетать меня. Бог свидетель, у меня бывало всякое настроение, но на работе я всегда старался держать свои эмоции под контролем.
Я хотел дать Хелен понять, что Дэн мне небезразличен, но мне также приходилось думать о том, будет ли его возвращение полезным для компании. С одной стороны, я не мог представить компанию без Дэна. Он был одним из наших самых продуктивных сотрудников. Его замена потребовала бы значительных затрат. И где мы найдем человека с его талантом?
С другой стороны, человек, которого я видел склонившимся над своим столом, был не в том состоянии, чтобы руководить крупной продажей. Откуда мне было знать, что он когда-нибудь станет тем человеком, которого я нанял? Почему он ничего не сказал до того, как я его нанял? Даже если через шесть недель он будет выглядеть нормально, откуда мне было знать, что он снова не сорвется, прихватив с собой подразделение? А что, если он начнет маньячить с деньгами компании?
Может быть, давление от управления крупным подразделением было для него слишком сильным. А как сотрудники отнесутся к начальнику, который провел месяц в психиатрической больнице? Это было не рекламное агентство на Восточном побережье, где к подобным вещам привыкли. Я уже слышала разговоры о срыве Дэна. Одного этого слова было достаточно, чтобы меня передернуло.
Должен ли генеральный директор позволить Дэну вернуться на работу?
Доктор Джеффри Линн Спеллер более десяти лет консультирует руководителей с биполярным расстройством и членов их семей. Спеллер является автором книги Executives in Crisis: Recognizing and Managing the Alcoholic, Drug-Addicted or Mentally Ill Executive (Jossey-Bass, 1989).
Д-р Таня Коркосз более десяти лет консультирует руководителей с биполярным расстройством и их семьи. В настоящее время Коркосз и Спеллер являются соавторами книги Soar with the Eagles: A Guide to Harnessing the Power of the Bipolar Executive.
Такие маниакально-депрессивные руководители, как Дэн, когда они психологически стабильны, часто являются блестящими исполнителями. Энергия Дэна, его способность творчески подходить к решению проблем и сосредоточенность были несомненными преимуществами компании. За последнее десятилетие в ходе консультаций мы обнаружили маниакально-депрессивных руководителей в самых успешных американских компаниях в качестве председателей, генеральных директоров и старших вице-президентов. Они широко представлены в рядах самых блестящих предпринимателей США. Они идут на риск. Они строят империи. И часто становятся очень богатыми. Высокие политические должности всегда привлекали свою долю маниакально-депрессивных лидеров, включая Уинстона Черчилля, Теодора Рузвельта и Авраама Линкольна.
Проблема, конечно, в том, что недиагностированные и не получающие лечения руководители с маниакальной депрессией, как и Дэн, часто демонстрируют непредсказуемые перепады настроения между периодами интенсивной энергии и высокой продуктивности и периодами обездвиживающей депрессии.
Сколько руководителей с маниакальной депрессией насчитывается в США? Хотя их число оценивается в 1% - от 2 до 3 миллионов маниакально-депрессивных американцев - нет достоверных данных о том, сколько таких людей можно встретить на рабочем месте, а тем более в корпоративном офисе. Исходя из нашего опыта работы с несколькими сотнями биполярных руководителей, мы предполагаем, что от 5 до 10 % руководителей высшего звена корпораций Америки могут страдать маниакально-депрессивным расстройством, причем более 90 % из них остаются недиагностированными и не получают лечения.
К счастью, у Дэна, по-видимому, более легкая форма маниакально-депрессивного расстройства, называемого биполярным расстройством II или биполярным расстройством NOS, наиболее распространенная форма маниакально-депрессивного расстройства, встречающаяся у руководителей корпораций. Руководители с биполярным расстройством II редко, если вообще когда-либо, прогрессируют до гораздо более серьезных маниакально-депрессивных расстройств "вне реальности", как у троюродной сестры генерального директора, которая провела большую часть своей жизни в больницах и, скорее всего, страдала от галлюцинаций. По нашему опыту, мы обнаружили, что руководителей корпораций с биполярным расстройством II превосходит количество руководителей с более серьезной разновидностью маниакально-депрессивного расстройства примерно десять к одному. Но даже руководитель с биполярным расстройством с более тяжелыми симптомами может хорошо функционировать при правильном лечении.
К сожалению, основным препятствием для раннего выявления и правильного лечения руководителей с биполярным расстройством II, таких как Дэн, является стигма, связанная с этим заболеванием. Один исполнительный вице-президент высокотехнологичной компании Fortune "100" был настолько обеспокоен стигмой, что приложил все усилия, чтобы коллеги не узнали о его маниакальной депрессии. Когда его положили на две недели в психиатрическое отделение общей медицинской больницы с депрессией, он сказал коллегам, что ему предстоит операция на спине. Он не разрешил никому из сотрудников навестить его; и оплатил больничный счет на сумму 10 000 долларов из своих личных средств, вместо того чтобы воспользоваться страховкой, которая покрыла бы 80% расходов.
Как Дэн и генеральный директор могли бы лучше справиться с этой ситуацией? Во-первых, Дэну следовало проявить больше инициативы и обратиться за помощью и советом по поводу своего состояния. В частности, ему следовало обратиться за конфиденциальной оценкой к специалисту по психическому здоровью. Чем раньше компетентный специалист по психическому здоровью обнаружит психологические проблемы, тем легче вмешаться и обратить процесс вспять - во многих случаях без необходимости госпитализации.
В данном случае Дэн не проявил желания или способности предпринять корректирующие действия на ранней стадии. Ответственность легла на генерального директора, когда он заметил Дэна спящим в своем кабинете; он не должен был ждать еще три-четыре недели. Вместо того чтобы обратиться к секретарю Дэна с просьбой высказать свое мнение о его неустойчивом поведении, генеральный директор должен был созвать совещание с участием корпоративного директора программы помощи сотрудникам (EAP), корпоративного медицинского директора и корпоративного директора по персоналу. На встрече генеральный директор должен был конфиденциально высказать свои наблюдения за поведением Дэна и попросить беспристрастного взгляда, комментариев и советов. Если бы участники встречи согласились с тем, что у Дэна, похоже, действительно развивается серьезная психологическая проблема, генеральный директор и одна или обе другие стороны встретились бы с Дэном. Затем они сообщат ему, что он должен пройти психологическую экспертизу у стороннего специалиста по психическому здоровью, чтобы определить его дальнейшую пригодность к работе. Они подчеркнули бы конфиденциальный характер этой оценки.
Затем внешний консультант по психическому здоровью провел бы оценку и отчитался бы перед генеральным директором через директора по персоналу. В случае Дэна консультант подтвердил бы, что у него действительно серьезная проблема, влияющая на его пригодность к выполнению работы, и что, скорее всего, он нуждается в госпитализации. Ни диагноз, ни подробная суть проблемы Дэна не будут раскрыты третьим лицам.
Возвращению Дэна на работу после госпитализации будет способствовать внешний консультант по психическому здоровью, который изучит записи Дэна, побеседует с психиатром Дэна в больнице и снова осмотрит Дэна после госпитализации. Консультант по психическому здоровью представит свои выводы корпоративному директору по персоналу, корпоративному директору EAP, корпоративному медицинскому директору и генеральному директору. Вместе они решат, нужно ли перестраивать работу Дэна. Дэну также было предоставлено время для прохождения амбулаторного лечения в консультациях на последнем этапе восстановления. Работа Дэна, связанная с высоким уровнем стресса, напряженными переговорными сессиями и жесткими графиками, плохо подходит для его восстановления, и генеральному директору, скорее всего, придется на время освободить его от этих обязанностей.
Такие препараты, как литий, позволяют правильно диагностированным и пролеченным руководителям с биполярным расстройством, таким как Дэн, сохранять душевное равновесие.
Хорошая новость заключается в том, что последние достижения в области лекарств, таких как литий и тегретол, позволяют правильно диагностированным и пролеченным руководителям с биполярным расстройством II, таким как Дэн, поддерживать душевное равновесие и продуктивность, часто полностью избегая проблемы будущих депрессивных эпизодов. Конечно, Дэну потребуется время, чтобы встать на ноги в эмоциональном плане. Однако, если он похож на многих руководителей с биполярным расстройством II, которых мы консультировали на протяжении многих лет, он вернется к жизни сильнее, чем когда-либо, благодаря постоянной поддержке, которую могут обеспечить медикаменты и компетентное амбулаторное консультирование.
Ветеран журналистики Майк Уоллес является корреспондентом программы 60 Minutes.
Если Дэну повезет, ему понадобится пара месяцев, чтобы выйти из депрессии. Если ему повезет меньше, это может занять пять или шесть месяцев. Вы не можете подвергать риску своих акционеров в течение такого длительного времени. Я не предлагаю генеральному директору уволить Дэна. Разумное руководство скажет, что этот парень слишком хорош, чтобы его терять. Я рекомендую временно назначить на его место нового человека и дать Дэну менее напряженную работу, пока он восстанавливается. Через три-шесть месяцев верните ему прежнюю работу.
Разумное руководство сочтет Дэна слишком хорошим, чтобы его терять.
Я тоже страдал от депрессии. У меня не было биполярного расстройства. Это была обычная старомодная клиническая депрессия, и она играла в ад с моим телом и психикой. Вы действительно чувствуете свои нервные окончания. У меня были стреляющие боли в руках и ногах. И я никогда не чувствовал себя таким уязвимым. Это классические симптомы депрессии, и вы не хотите, чтобы человек в таком состоянии управлял компанией".
Когда в 1984 году у меня началась депрессия, я участвовал в судебном процессе по делу о клевете между генералом Уильямом Уэстморлендом и CBS. Мне приходилось присутствовать на суде каждый день, и я отвечал за управление командой из примерно 15 человек. Как и Дэн, я был не в состоянии справиться с этой ответственностью. Когда вы находитесь в таком состоянии, вы не можете сосредоточиться, плохо запоминаете, нерешительны, а ваша самооценка очень низка. Вы считаете себя обманщиком и фальшивкой. Я не распознала депрессию как таковую, и мой терапевт тоже. В результате я попал в больницу на десять дней и начал получать фармакологическую и психиатрическую помощь. Если бы в CBS мне сказали, что нужно пораньше уйти на пенсию или поехать на пляж, я был бы подавлен. К счастью, мой босс знал, что в конце концов я поправлюсь и буду выполнять ту работу, которую делал раньше.
Недавно один продюсер из моей команды слег с депрессией, и высшее руководство также поддерживало его на протяжении всего периода выздоровления. Пока он находился в больнице, компания продолжала платить ему - и, не забывайте, это компания с жесткими ограничениями, - не оказывая давления на него, чтобы он вернулся. Когда его контракт был продлен, руководство не сказало ни да, ни нет. Они просто подождали. Очевидно, что это был правильный шаг, и боссу Дэна стоит задуматься. Через четыре месяца продюсер вернулся, и дела у него шли хорошо. После своей депрессии я стал работать лучше. Вы понимаете людей совсем по-другому. Ты видишь их недуги и делаешь все возможное, чтобы помочь".
Роберт О. Бурстин - специальный помощник президента по координации политики и директор по коммуникациям по реформе здравоохранения. В течение трех лет Борстин вел группы поддержки для людей с маниакальной депрессией или депрессией и для их семей.
На мой взгляд, генеральный директор должен был напрямую поговорить с Дэном и настоять на том, чтобы он немедленно обратился к врачу. Если бы у Дэна были конвульсии, генеральный директор отправил бы его в больницу и проверил на эпилепсию. Отличие депрессии от других заболеваний в том, что она может привести к самоубийству. Если депрессию не лечить, каждый шестой человек, страдающий депрессией, пытается покончить с собой.
Тем не менее, госпитализации таких сотрудников, как Дэн, следует избегать, если это вообще возможно. Это изнурительно для человека из-за стигмы, связанной с психическими заболеваниями. И это разрушительно с экономической точки зрения. Стоимость пребывания в больнице выросла до $20 000 или $30 000 в месяц. Эти стремительно растущие расходы - одна из причин, по которой план реформы здравоохранения президента Клинтона призывает помещать людей в наименее ограничивающую среду.
Я бы разрешил Дэну вернуться на работу только в том случае, если бы он принимал лекарства и находился под наблюдением врача. Возможно, сначала было бы разумно перевести его на неполный рабочий день, а затем постепенно повышать уровень его ответственности. Чтобы развеять все мифы о его болезни, генеральный директор должен пригласить психиатра, который расскажет сотрудникам о депрессии и маниакальной депрессии. Он также может показать видеофильмы, такие как Down-time: A Worksite Guide to Understanding Clinical Depression, выпущенные Ассоциацией по борьбе с депрессией и связанными с ней аффективными расстройствами (DRADA) в Балтиморе и Американским советом по оздоровлению (WELCOA) в Омахе.
Мне поставили диагноз маниакальной депрессии в 1987 году, когда я работала репортером в New York Times. Я была в ужасе, но в то же время испытала облегчение, узнав, что у моих странных настроений есть биологическая основа. В то время я собирался начать работать в кампании Дукакиса. Я позвонил человеку, который меня нанял, рассказал ему о своей болезни и спросил, хочет ли он по-прежнему видеть меня на этой работе. Его единственным вопросом было: "Будет ли это хорошо для вас?". Точно так же Джордж Стефанопулос, старший советник президента, знал о моей болезни, когда нанимал меня для работы в кампании Клинтон. У нас был только один разговор о том, как маниакальная депрессия повлияет на мою работу, в ходе которого я объяснил, что мне нужно спать от получаса до часа каждый день.
Я думаю, что стигма вокруг маниакальной депрессии ослабевает благодаря фильмам и книгам, которые демистифицируют эту тему. Но в некоторых компаниях все еще опасно открыто говорить о психических заболеваниях. Маниакальным депрессантам отказывают в повышении по службе, считая их нестабильными; других увольняют с работы. Работодатели могут использовать эти знания, чтобы поставить под сомнение суждения работника: "Это просто болезнь говорит".
Тем не менее, я надеюсь, что 1990-е годы станут для маниакальной депрессии тем же, чем 1980-е годы были для алкоголизма. Чем больше людей открыто говорят о своей болезни и могут нормально работать, тем быстрее общество примет маниакальную депрессию. Люди наконец увидят, что психические заболевания не должны быть помехой для успешной карьеры.
Чем больше людей будут открыто говорить о болезни и смогут хорошо функционировать на своей работе, тем быстрее общество примет маниакальную депрессию.
Дэниел Дж. Конти - клинический психолог, вице-президент и директор программы помощи сотрудникам Первого национального банка Чикаго в Иллинойсе.
Не менее 50% людей с депрессивными заболеваниями обращаются за лечением, часто потому, что им не хватает знаний или они боятся стигмы, связанной с психическими заболеваниями. Интересно, что стигма сильнее всего ощущается успешными, заметными людьми, которые несут большую ответственность. В результате люди, чья продуктивность может привести к наибольшему общему благу, часто получают психиатрическую помощь в последнюю очередь.
Предыдущий уровень продуктивности Дэна должен послужить некоторым утешением для генерального директора. В большинстве случаев депрессии и маниакальной депрессии уровень функционирования людей до психиатрического эпизода свидетельствует об уровне их функционирования после лечения. Конечно, поведенческие эксцессы Дэна - долгие часы работы и маниакальная энергия, которые приносили краткосрочную пользу бизнесу, - станут менее экстремальными после лечения соответствующими препаратами. Но его интеллектуальные способности, включая деловую хватку, останутся неизменными. С новым балансом в образе жизни его способности могут даже возрасти.
Таким образом, генеральный директор должен продолжать работать со своим прославленным руководителем отдела стратегического планирования. Помимо морального императива, необходимо учитывать и закон: Закон об американцах с ограниченными возможностями 1992 года, который запрещает дискриминацию инвалидов. Примечательно, что психические заболевания включены в определение инвалидности.
Закон требует, чтобы работодатель сделал "разумное приспособление" для сотрудника-инвалида. В данном случае Дэну, вероятно, потребуется несколько месяцев, чтобы полностью адаптироваться к лекарствам и восстановить свои ежедневные ритмы. Возможно, ему придется избегать непривычно поздних часов или ранних утренних встреч. Или ему может потребоваться особый режим поездок, предусматривающий буферный день до и после поездок с побережья на побережье. Учитывая положения Закона и талант Дэна, генеральный директор должен обеспечить его выздоровление с разумными корректировками его рабочих обязанностей. Если генеральный директор решит уволить Дэна, он может столкнуться с дорогостоящим и обоснованным судебным разбирательством.
Если генеральный директор решит уволить Дэна, он может столкнуться с дорогостоящим и обоснованным судебным разбирательством.
Генеральный директор совершил критическую ошибку: он так хотел сохранить дело в тайне, что решил не обращаться в Программу помощи сотрудникам (EAP). В компании First Chicago EAP занимается вопросами психиатрической краткосрочной нетрудоспособности с 1989 года. За этот период средняя продолжительность психиатрического эпизода нетрудоспособности значительно сократилась, а вероятность возвращения к инвалидности не увеличилась. EAP работает с поставщиком медицинских услуг, чтобы скоординировать курс лечения и найти подходящие условия на период восстановления. Самое главное, EAP признает терапевтическую ценность самой работы, особенно для высокофункциональных людей с депрессивными расстройствами. Как рассказал Дэн, работа служила ему важной стратегией преодоления депрессии и была ключевым элементом его личности. Предоставление ему длительного отпуска с неструктурированным распорядком дня может затянуть его реабилитацию и подвергнуть его повышенному риску рецидива. Лучшее место для Дэна - на работе.
Об авторе
Джулия Либлих - младший редактор HBR.
- Hbr.org
Поделиться
