Мы видим большие перемены в управлении эффективностью. Такие организации, как GE и Accenture, экспериментируют с новыми подходами к этому старому шибболету - ежегодному обзору результатов работы. А дальновидные компании заменяют ежегодный процесс выставления оценок и рейтингов более своевременной фиксацией критических инцидентов и подлинной обратной связью.
Но одна важная и растущая категория сотрудников в организациях не получает выгоды от этого ренессанса обратной связи. Это внешние специалисты, на которых все чаще рассчитывает ваша организация: фрилансеры, гигстеры, советники и консультанты - люди, которых в нашей новой книге мы называем agile talent. Согласно нашим исследованиям, управление эффективностью является самым слабым звеном в управлении и привлечении agile-талантов и в достижении наибольшей продуктивности от инвестиций во внешние таланты.
По данным Deloitte, внешние работники могут составлять 30% и более от общего числа сотрудников вашей организации. По данным Союза фрилансеров, до 40% американских работников считают себя фрилансерами. А наше исследование показало, что более 50% руководителей полностью ожидают увеличения доли гибких сотрудников в общей численности персонала. Почему? Конечно, одной из целей является экономическая эффективность. Но более важными факторами являются скорость, гибкость и инновации.
Однако большинство организаций не настроены на получение выгоды от увеличения инвестиций в гибкие кадры. Исследования PMI описывают большинство проблем в реализации проектов как результат проблем с согласованием. Наши результаты согласуются с этим. И наибольший разрыв в согласовании наблюдается при управлении эффективностью.
Что мы можем сделать, чтобы устранить разрыв в согласовании эффективности? Наше исследование предлагает шесть важных шагов:
Обмен контекстом
Слишком часто талантливые специалисты agile сообщают, что их не допускают к важнейшим встречам и обсуждениям, которые могли бы обеспечить полезный - а иногда и необходимый - контекст для их работы. Наши данные показывают, что и agile-таланты, и их организации-заказчики упускают критически важные возможности для того, чтобы подробно рассказать о работе и ее важности.
Измерять больше, чем стоимость, график и качество
Определения обычных показателей недостаточно. Agile-таланты хотят знать нюансы, и их особенно беспокоит, что такие вопросы, как культурное соответствие или другие "мягкие" факторы, часто остаются невысказанными или неопределенными до возникновения проблем, что создает дополнительные расходы или трудности и позволяет предотвратить конфликты с коллегами.
Поощряйте agile-специалистов сообщать о проблемах до их возникновения
Чтобы решить проблемы до того, как они повлияют на проект, руководители организации должны искренне поощрять agile-специалистов сообщать о проблемах. Наши интервью подтверждают важность регулярного анализа и четко определенной повестки дня для анализа. Раппорт, секретный соус открытого обсуждения, расцветает, когда agile-специалистов регулярно приглашают и ждут от них честного обсуждения потенциальных проблем.
Демонстрируйте двустороннюю обратную связь
Но одного поощрения недостаточно. Когда мы спрашиваем талантливых agile-специалистов, действительно ли их клиентские организации хотят обратной связи, мы часто видим больше зубоскальства, чем одобрения. Мы узнали, что в двусторонней обратной связи важны границы - например, "Мы говорим о проблемах, а не о личностях", или то, что некоторые называют правилом "никаких сплетен".
Убедитесь, что правильные менеджеры контролируют ваших agile-талантов
Назначает ли ваша организация правильных специалистов и менеджеров для контроля над agile-талантами и их работой? Мы снова и снова слышали от внешних экспертов о важности как результативного, так и развивающего мышления. Менеджеры, которые ориентированы на результаты, но не на развитие, могут хорошо оценивать, но не обеспечивать эффективную обратную связь и коучинг. Менеджеры, которые сосредоточены на развитии больше, чем на производительности, могут промахнуться, когда дело доходит до откровенных, жестких оценок. Хорошие менеджеры гибких талантов - как и хорошие менеджеры штатных сотрудников - делают и то, и другое.
Признавайте превосходство и делитесь новостями
Наконец, гибкие таланты так же мотивированы на признание и благодарность, как и ваши штатные сотрудники - более того, учитывая, что удовлетворенность клиентов является основой их карьерного успеха. Будь то простая публичная похвала или личное послание дюжины цветов и рукописное письмо, подкрепляйте свои усилия признанием и благодарностью. И сообщите об этом коллегам.
Талант Agile растет и будет расти, а руководители организаций все чаще обращаются к внешним экспертам, чтобы обеспечить необходимую скорость, гибкость и инновации, а также более экономически эффективное планирование инициатив. Но организации смогут получить все преимущества, к которым они стремятся, только если признают, что их гибкие таланты также нуждаются в надежной поддержке со стороны управления эффективностью.
Об авторе
Джон Янгер является основателем Agile Talent Collaborative, некоммерческой исследовательской организации, а также инвестором и советником Toptal, JOLT и других стартапов в сфере HR/Talent tech. Ранее он был партнером RBL Group, HR-консалтинговой компании, и SVP по персоналу в банке, входящем в пятерку крупнейших в США. Джон является соавтором нескольких книг по управлению талантами и HR, включая Agile Talent, HR from the Outside In и HR Transformation. Он входит в состав факультетов обучения руководителей Мичиганского университета и Индийской школы бизнеса. Его электронная почта: jcyounger@mac.com.
- Hbr.org
Поделиться
