Выражение уверенности тесно связано с лидерством. Будущие лидеры стараются выглядеть уверенно, потому что это помогает им завоевать доверие и убедить других в том, что они знают, что делают.
Когда Джордж Буш-младший встретился с Джоном Керри на первых президентских дебатах в 2004 году, Буш раскритиковал Керри за колебания по поводу войны в Ираке. "Я просто знаю, как устроен этот мир", - заявил Буш. "И в советах правительства должна быть определенность со стороны президента США". Даже те, кто, возможно, не соглашался с политикой Буша, тем не менее, поддерживают эту точку зрения. В своей характеристике президента Барака Обамы Майкл Льюис сказал об этом следующим образом: "После того, как вы приняли решение, вам нужно изобразить полную уверенность в нем. Люди, которыми руководят, не хотят мыслить вероятностно".
Две недели назад мэр Нью-Йорка Билл де Блазио попал в беду за нечто подобное, когда предсказал, что снежная буря "может стать самой большой метелью в истории этого города". Он делал то, что обычно делают руководители: действовал так, как будто они знают, что произойдет, в то время как на самом деле существует значительная неопределенность. Различные метеорологические модели предлагали различные потенциальные пути, по которым может пройти буря. Некоторые из них действительно предсказывали 30 дюймов снега, но другие прогнозировали нечто большее, чем то, что произошло на самом деле. Де Блазио не мог знать, какая из этих моделей в конечном итоге окажется точной, но он решил не отражать эту неопределенность в своих советах жителям города.
Делая акцент на наихудшем возможном исходе, лидеры Нью-Йорка стремились побудить людей принять меры предосторожности. В этом они преуспели. Но они также подорвали доверие к предупреждениям о будущих бедствиях. Когда наступит новый шторм, жители Нью-Йорка, скорее всего, будут более скептически относиться к предупреждениям мэра. Дилемма лидера в этой ситуации: Что лучше - осторожность или действия? Ложные отрицательные сигналы не предупреждают о надвигающихся бурях, нападениях или катастрофах. Ложноположительные кричат "волком", преувеличивая будущие риски.
К счастью, между этими двумя рисками есть путь. Этот срединный путь позволяет лидерам выражать хорошо выверенную неопределенность, когда они разрабатывают политику или рекомендуют действия общественности или акционерам. Другими словами, лидеры не должны концентрироваться только на лучшей, худшей или даже наиболее вероятной возможности; вместо этого они должны представить диапазон возможных результатов. Компании уже привыкли делать это в одном случае: корпоративные доходы. Когда публичные компании публикуют рекомендации по доходам, они указывают диапазон, в котором, скорее всего, будет находиться прибыль. Руководителям следует использовать этот прием чаще и в большем количестве областей, чтобы избежать ловушки ложной уверенности.
Проблема в том, что руководители могут быть особенно невосприимчивы к общению с неопределенностью. В ходе моего исследования с коллегами из Carnegie Mellon и UC Berkeley мы обнаружили, что те, кто выражает уверенность, завоевывают доверие, которое помогает им достичь статуса и влияния в группах, частью которых они являются. К тому времени, когда лидеры достигают высшей должности, они часто учатся ошибаться в сторону уверенности, чтобы вызвать доверие и завоевать статус в своей организации. Более того, лидеры с непропорционально высокой вероятностью будут окружены людьми, которые превозносят их мудрость, а не подвергают ее сомнению.
Хотя лидерам может быть особенно трудно принять неопределенность после того, как их годами учили демонстрировать уверенность, в этом есть очевидная польза для бизнеса. Исследования показали, что излишне самоуверенные руководители принимают слишком рискованные решения, часто в ущерб своим акционерам. Лидеры, способные примириться с неопределенностью и донести ее до сотрудников, могут избежать таких плохих решений.
В долгосрочной перспективе честность - единственная устойчивая стратегия. Вместо того чтобы обманывать себя или нас, мы должны хотеть, чтобы наши лидеры представляли правду, даже если это усложняет их работу. В конце концов, это одна из великих миссий, которую мы им поручаем: взять сложную информацию и широкую точку зрения, к которой они имеют доступ, и донести ее до остальных в полезной форме. Это подлинное и смелое лидерство, даже если оно означает быть менее уверенным.
Об авторе
Дон А. Мур занимает кафедру лидерства Лоррейн Тайсон Митчелл в Школе бизнеса Хаас Калифорнийского университета в Беркли. Он является автором книги Perfectly Confident: How to Calibrate Your Decisions Wisely (Harper Business, 2020).
- Hbr.org
Поделиться
