Улучшение исполнения путем аудита стратегии набора персонала

Часть 1 | Часть 2 | Part 3 | Part 4 | Part 5

Если бы мир современного бизнеса был статичен, вам было бы достаточно посвятить время и усилия разработке стратегии рекрутинга. Но мир не статичен, и стратегия рекрутинга, в которую вы только что вложили столько времени и энергии, будет практически бесполезной, если вы не внедрите процесс ее пересмотра, обновления, измерения ее влияния и т.д. Короче говоря, без метода аудита вашей стратегии найма вы можете даже не начинать разрабатывать стратегию.

Наем - это такая же важная функция бизнеса, как и любая другая. Если она не начинается с продуманного плана и стратегии, она обречена на прозябание в посредственности.

Независимо от того, насколько хороша ваша первоначальная стратегия, со временем она должна измениться. Необходимость в гибкости обусловлена тем, что предположения о внешних факторах бизнеса и данные, на основе которых формируются ваши выводы, могут меняться. Именно поэтому ’крайне важно периодически назначать время для анализа или аудита реализации или исполнения стратегии и результатов, которые она приносит.

Я рекомендую проводить как минимум два промежуточных обзора. Важно иметь такую “петлю обратной связи”, чтобы убедиться, что процесс разработки стратегии улучшается с каждым годом.

Увеличение шансов на успешное выполнение

Чтобы увеличить шансы на успешное выполнение стратегии, необходимо разработать процесс, позволяющий убедиться, что стратегия напрямую влияет на другие ключевые процессы набора персонала, такие как распределение ресурсов, приоритет услуг, внутренние системы поощрения и признания. Вы также должны убедиться, что все необходимые люди имеют доступ к пригодной для использования копии стратегии. (Создание удобной для использования стратегии - тема, достойная отдельной книги, но в рамках данной статьи удобная для использования стратегия означает, что она выполнена в форме, к которой легко периодически обращаться, будь то в печатном, мультимедийном или онлайн-формате.)

Вы также должны назначить по крайней мере один промежуточный пересмотр стратегии для пересмотра стратегии и ее целей. Этот шаг важен, поскольку большинство стратегий можно улучшить (а значит, и повысить шансы рекрутинга на достижение целей), если доработать стратегию, используя знания и опыт, полученные в первые месяцы ее реализации.

Аудит стратегии рекрутинга

Неважно, разработали ли вы только что совершенно новую стратегию рекрутинга или пытаетесь улучшить и доработать текущую, важно провести “аудит стратегии”, чтобы убедиться, что стратегия, которую вы кропотливо разрабатывали, успешно выполняется.

Подавляющее большинство разработанных стратегий рекрутинга никогда не реализуются в полной мере. На самом деле, большинство задокументированных стратегий сразу же отправляются на верхнюю книжную полку и никогда не используются. Другие не приносят желаемого результата, потому что операционные процессы в HR и рекрутинге не меняются, чтобы соответствовать или поддерживать стратегию.

Для того чтобы повысить процент успеха, необходимо проводить аудит стратегии каждые три-шесть месяцев.

Элементы аудита реализации стратегии или оценки среднего курса

Следующий контрольный список аудита стратегии можно использовать в качестве инструмента оценки любой стратегии рекрутинга, будь то недавно переработанная или недавно созданная.

Часть 1. ROI и достижение целей

  1. ROI. Сравните ROI рекрутинговой деятельности на сегодняшний день с условным ROI, который был запланирован или намечен на год.
  2. Цели достигнуты. Определите, сколько заявленных целей было полностью достигнуто. Для тех целей, которые не были полностью достигнуты, укажите, на сколько процентов они были достигнуты.

Часть 2. Стратегические элементы

  1. Осведомленность о стратегии. Оцените, была ли стратегия широко распространена и полностью понятна всем, кто участвует в процессе подбора персонала. Попросите случайную выборку менеджеров по подбору персонала и рекрутеров повторить ключевые элементы вашей стратегии, чтобы оценить их осведомленность и понимание стратегии.
  2. Конкурентный анализ. Оцените, насколько ваша стратегия превосходит стратегию и исполнение рекрутинга ваших конкурентов’. Был ли проведен конкурентный анализ (сравнение "бок о бок") программ рекрутинга ваших прямых конкурентов по подбору персонала’? Были ли внесены изменения в вашу стратегию или ее реализацию на основе того, что сейчас делают ваши конкуренты?
  3. Смена предположений. Перепроверьте все предположения относительно факторов внешней среды, чтобы убедиться, что они по-прежнему точны. Оцените, нужно ли изменить подход к стратегии в результате изменений в экономике, изменений в бизнес-целях и в действиях конкурентов.
  4. Собственность. Убедила ли ваша стратегия и ее реализация линейных менеджеров, команды и сотрудников взять на себя &#8220-собственность” за рекрутинг? Спросите у руководителей и сотрудников, кто отвечает за наем, чтобы определить, большинство ли руководителей отвечают, что они и их сотрудники “владеют” и отвечают за эффективный подбор персонала, а не HR.
  5. Использование технологий. Использует ли рекрутинг новейшие технологии, интранет и Интернет для снижения затрат и повышения эффективности подбора персонала? Оцените, могут ли базы данных общаться друг с другом, и все ли новые программы по подбору персонала используют технологии. Является ли более 75% административной работы по подбору персонала самообслуживанием, аутсорсингом или автоматизацией?
  6. Сбор конкурентной информации. Рассказывает ли система сбора конкурентной информации (и ее инструменты) о том, что делают конкуренты в области подбора и удержания персонала?
  7. Исследование рынка. Проводились ли периодические исследования рынка (опросы, фокус-группы, интервью) с целью выявления факторов принятия решений, которые используют лучшие исполнители, когда решают рассмотреть вопрос о другой работе (или критериев согласия на новую работу, когда у них уже есть хорошая)? Привела ли эта информация к повышению уровня найма и закрытия вакансий?
  8. Непрерывное совершенствование. Оцените, есть ли в ваших системах найма и отбора персонала контур обратной связи, который гарантирует, что вы извлечете уроки (и измените свой подход в результате) из успешных и неуспешных наймов и отказов от предложений. Есть ли у вас официальная система непрерывного обучения, бенчмаркинга и обмена знаниями, которая позволяет вашим сотрудникам быть в курсе новейших инструментов, стратегий и отраслевой информации? Есть ли доказательства того, что система обмена передовым опытом работает?

Часть 3. Координация с другими HR-подразделениями и процессами

  1. Стратегия и согласование бюджета. Оцените, расходуются ли бюджетные средства и время рекрутеров прямо пропорционально приоритетным целям и клиентам. Бюджетные средства и время рекрутера должны расходоваться прямо пропорционально вашим стратегическим приоритетам.
  2. Сотрудничество с рекрутингом. Оцените степень сотрудничества между рекрутингом и другими HR-функциями, а также степень сотрудничества внутри функции рекрутинга с помощью опроса, в котором спрашивается, в какой степени люди считают каждую из смежных функций сотрудничающей и отзывчивой.
  3. Координация с компенсацией. Синхронизированы ли стратегии рекрутинга с компенсационной стратегией вашей компании? Есть ли доказательства того, что отдел компенсации тесно координирует свою работу с рекрутингом для обеспечения быстрого и эффективного предложения?
  4. Координация с удержанием. Интегрированы ли ваши стратегии рекрутинга в стратегию удержания лучших сотрудников вашей фирмы? Получают ли рекрутеры уведомления, когда недавний наемный работник увольняется или прекращает работу?
  5. Координация с ориентацией. Интегрированы ли ваши стратегии рекрутинга в программы и инструменты ориентации вашей фирмы?
  6. Координация с обучением и развитием. Интегрированы ли ваши стратегии подбора персонала в стратегии и инструменты обучения и развития вашей фирмы? Есть ли доказательства того, что новые сотрудники сразу же проходят соответствующее обучение и развитие, чтобы быстро ввести их в курс дела?
  7. Координация с executive search. Оцените, насколько повысилась эффективность работы традиционных рекрутеров и внутренних/третьих сторонних поисковых фирм. Оцените, распределяется ли нужная доля вакансий высокого уровня между наиболее эффективной группой.

Часть 4. Метрики эффективности рекрутинга и вознаграждения

  1. Распространение метрик. Распространяете ли вы ежемесячные метрики результатов по всем важным аспектам рекрутинга среди всех менеджеров и рекрутеров, чтобы повысить их осведомленность и вызвать изменения в поведении, которые заставят их действовать по-другому?
  2. Время заполнения. Был ли проведен обзор процессов утверждения и набора персонала, чтобы сократить бюрократию в рекрутинге и сократить время принятия решений о найме (например, менее 30 дней)?
  3. Качество источника. Проводило ли руководство периодическую оценку эффективности (качества) найма из каждого источника и затем сократило использование менее эффективных источников (например, интернет-доски вакансий и газетные объявления), которые наводняют систему посредственными людьми? Определите, какой процент ключевых вакансий поступает через наиболее эффективные каналы поиска. Направлена ли большая часть вашего “привлекательного” бюджета (и инструментов) в основном на безработных и активных соискателей, а не на лучших специалистов, которые в настоящее время работают у конкурентов?
  4. Цели многообразия. Определили ли вы лучшие источники и инструменты для привлечения кандидатов из числа многообразия? Какова ваша доля успеха в заполнении ключевых управленческих и руководящих должностей кандидатами из разных слоев населения?
  5. Бренд занятости. Оцените, насколько эффективной была ваша кампания по брендингу занятости в создании осведомленности целевой аудитории о том, что ваша компания - отличное место для работы. Каких успехов вы добились, попав в списки лучших мест для работы и выступая на конференциях и отраслевых мероприятиях? Оцените, координирует ли рекрутинг мероприятия с PR, чтобы улучшить бренд и увеличить поток кандидатов в результате любого хорошего освещения в прессе.
  6. Вознаграждения. Оцените, измеряются и вознаграждаются ли рекрутеры и менеджеры за эффективный рекрутинг. Определите, распределяются ли бонусы в соответствии со стратегическими приоритетами и целями.
  7. Удовлетворенность менеджеров и соискателей. Есть ли у вас показатели обслуживания клиентов и удовлетворенности для обеспечения удовлетворительного отношения к соискателям как к потенциальным клиентам? Стабильно ли растут показатели удовлетворенности?
  8. Время до производительности. Рассчитываете ли вы время, которое требуется новому сотруднику для достижения необходимого уровня производительности (время до производительности), и стабильно ли уменьшается это время до производительности? Есть ли доказательства того, что функции ориентации и подготовки к работе способствуют снижению времени до производительности?
  9. Точность прогноза. Если ваша стратегия и стратегический план включают прогнозы трудовых ресурсов, оцените, находятся ли планы или прогнозы трудовых ресурсов в приемлемом диапазоне точности.
  10. Предварительный найм. Были ли эффективны системы предварительного найма, которые рассчитывают необходимость “предварительного найма”? Для какого процента должностей поиск и найм начинается до того, как заявка будет опубликована или утверждена, чтобы наемные работники могли приступить к работе в день, когда они необходимы?
  11. Эффективность веб-сайта. Есть ли доказательства того, что веб-сайт вашей фирмы ’активно“отбивает” желание обращаться в вашу фирму, тем самым минимизируя количество заявок, юридических вопросов и бумажной работы? Повысился ли процент заполнения заявок и найма среди посетителей сайта?
  12. Эффективность глобального рекрутинга. Обладаете ли вы действительно глобальными возможностями найма, позволяющими вам нанимать лучших опытных сотрудников и студентов из каждой страны, в которой расположены ваши основные предприятия? Есть ли свидетельства того, что процент найма из глобальных источников увеличился?
  13. Индивидуальный вклад. Стратегии рекрутинга более эффективны, когда все сотрудничают. Важно оценивать команды и функции, но не менее важно оценивать отдельных сотрудников на предмет их вклада в реализацию стратегии рекрутинга. Это может быть частью обычной служебной аттестации, но более эффективно это можно сделать на встречах один на один, где членов команды просят представить доказательства их сотрудничества и вклада в успешное выполнение стратегии. Это должна быть сессия, основанная на данных, а не неформальное обсуждение.
  14. Эффективность процесса найма. Большинство компаний измеряют стоимость найма, но этот показатель не учитывает такой важный фактор, как производительность и вклад новых сотрудников. Оценивайте не только стоимость найма, но и влияние, которое новые сотрудники оказали на увеличение производительности и доходов компании. Нанять лучших специалистов почти всегда сложнее, трудоемче и дороже, чем нанять средних. Важно, чтобы ваш аудит “соединил точки” между затратами на подбор персонала и эффективностью работы новых сотрудников на рабочем месте.

Вывод

Некоторые исследования показали, что наличие стратегии позволяет повысить эффективность организации более чем на 50%. Но вы не можете просто считать, что ваша стратегия работает, потому что в этом случае вы можете потерять много времени, денег и усилий.

Вышеописанный аудит выполнения стратегии или оценка в середине пути может быть использован для того, чтобы убедиться, что ваша стратегия работает. Его также можно использовать в качестве механизма аудита функции подбора персонала независимо от того, какое внимание уделяется стратегии. Ключ к успеху - не просто считать, что что-то работает, а иметь формализованный процесс проверки, чтобы убедиться, что это так.

Очевидно, что после завершения аудита необходимо пересмотреть либо процессы, инструменты и программы, либо саму первоначальную стратегию. Ничто в рекрутинге не должно считаться сакральным или высеченным в камне.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1