Укрепление руководящего состава с помощью внешнего планирования преемственности, часть 2

Помимо этого обязательства, ниже перечислены основные шаги:

1. Составьте бизнес-кейс для внешнего планирования преемственности.

Первый шаг - представить высшему руководству аргументы о необходимости включения внешних талантов и возможностей развития в план преемственности. Как правило, это означает документирование текущих проблем/недостатков развития и определение предполагаемой долларовой стоимости каждой из них.

Это экономическое обоснование должно включать сравнение результатов работы различных руководителей, которые прошли запланированное развитие, и тех, кто этого не сделал. В нем также следует учесть затраты, связанные с наличием вакантной должности и привлечением внешних специалистов.

2. Определите целевые позиции.

Следующий шаг - определить, какие позиции, скорее всего, потребуют замены талантливых сотрудников в ближайшие 6-18 месяцев. Для начала необходимо проанализировать текущий план замещения, чтобы определить те должности, на которых ощущается острая нехватка кадров. Шаги включают:

  • Определите должности, на которые у вас нет квалифицированных внутренних кандидатов.
  • Определите должности, на которые есть только один квалифицированный кандидат, и вы хотели бы иметь возможность рассмотреть других кандидатов, когда руководящая должность станет открытой.
  • Определите должности, где новые идеи, различные точки зрения или опыт, полученный за пределами отрасли, будут полезны.
  • Определите должности в зонах роста, где вы, вероятно, будете разрабатывать новые продукты, новых клиентов или выходить в новые географические регионы. Хотя у вас могут быть внутренние кандидаты в этой области, лучше предположить, что таланты, которые вам нужны, скорее всего, будут внешними, потому что эти люди уже имеют опыт работы в этих жизненно важных областях.

3. Определите пути развития.

После выявления слабых мест в вашей лидерской скамейке следующим шагом будет определение всех возможных путей развития внутренних талантов. Шаги, которые необходимо предпринять, включают:

  • Определите, какие виды деятельности по развитию необходимы для подготовки перспективных лидеров на слабые позиции.
  • Анализируйте имеющиеся вакансии и определите, какие существуют дефициты развития.
  • Определите полный список фирм, с которыми вы могли бы сотрудничать и которые могли бы предоставить необходимые вакансии. (Термин “партнер” здесь подразумевает, что обе стороны получают что-то от сделки. Рассмотрите возможность обмена перспективными менеджерами с партнерами; может оказаться так, что их дефицит кадров совпадет с вашим.)
  • Установите официальные отношения со всеми вовлеченными сторонами, связанные с ожиданиями, когда будут найдены подходящие возможности.

4. Выявление внешних талантов?

После того как вы максимально использовали потенциал внутренних талантов, обратите внимание на затыкание оставшихся дыр внешними талантами.

Некоторые из лучших способов поиска талантов в других фирмах включают:

  • Используйте фирмы, занимающиеся поиском имен, для выявления потенциальных сотрудников по должности как в вашей отрасли, так и за ее пределами.
  • Попросите фирмы по поиску руководителей, с которыми вы сотрудничаете, предоставить вам имена людей в целевых фирмах, которые, вероятно, будут готовы к развитию отношений.
  • Попросите своих рекрутеров определить ключевых людей в вашей отрасли, в частности, у ваших прямых конкурентов.
  • Обзвоните целевые фирмы, чтобы определить, кто является экспертом в тех областях, где вам нужны лидерские качества.
  • Посмотрите на консультантов, поставщиков и клиентов вашей фирмы как на потенциальные источники талантов.
  • Нацельтесь на фирмы, которые хорошо известны тем, что готовят лидеров, включая Dell, Wal-Mart, Southwest, GE, Intel, Microsoft, Ikea, SC Johnson, Pepsi, American Express, FedEx, IBM, Toyota и McKinsey.

Помните, что поскольку нет никаких гарантий, что эти внешние специалисты согласятся занять вашу должность, в начале процесса, как правило, целесообразно определить от двух до пяти человек.

5. Постройте отношения с внешними талантами.

После того как вы определили внешних талантов, на которых следует нацелиться, вы’ только на полпути. Для успешного привлечения этих людей необходимо построить долгосрочные отношения и убедить их в ценности перехода в вашу компанию.

Чтобы повысить вероятность того, что они примут ваше предложение, можно сделать следующее:

  • Начните строить отношения, встречаясь с ними на профессиональных мероприятиях, которые они регулярно посещают.
  • Определите их карьерные цели, текущие разочарования и работу мечты. Спросите их, какую должность они хотели бы получить через два-пять лет и каковы их критерии “смены работы”.
  • Поделитесь с ними информацией о вашей организации и возможностях, которые она предоставляет. Будьте готовы провести сравнительный анализ возможностей, которые они имеют в своей нынешней фирме, и возможностей, которые можете предоставить вы.
  • После установления отношений в течение как минимум шести месяцев проведите с ними беседу “когда-нибудь мы хотели бы, чтобы вы у нас работали”. Будьте прямыми. Вы хотите, чтобы они работали у вас, но не стоит настаивать на конкретных сроках. Просто убедите их, что когда-нибудь вы захотите, чтобы они работали в вашей фирме. Сообщите им о внешнем плане преемственности и о своем желании, чтобы они стали его частью.
  • Периодически обращайтесь к ним за советом. Вы можете даже подумать о том, чтобы попросить их поработать внешним консультантом в командах, проводящих собеседования. Если они работают на неконкурирующую компанию, наймите их для работы в выходные дни или “на время отпуска” в рамках консультационных проектов.

6. Подумайте о возможных проблемах.

Включение внешних кандидатов и возможностей развития в ваш план преемственности требует определенных навыков управления проектами и политических способностей, но вознаграждение того стоит. Чтобы повысить шансы на успех, рассмотрите возможность решения следующих потенциальных проблем до их возникновения:

  • Несколько внешних кандидатов, к которым вы обратитесь, не будут заинтересованы в ваших возможностях, т. е. планируйте отказ.
  • Некоторые кандидаты, которых ротировали для развития, могут решить, что новая организация им нравится больше, и отказаться от планов вернуться.
  • Некоторые люди будут “использовать вас” только для того, чтобы добраться до определенного уровня управления, а затем уйти из вашей организации.
  • Некоторые люди будут молчать о ваших будущих намерениях.
  • Партнеры по развитию могут использовать вашу программу для кражи конкурентных секретов и передачи их другим.

Вывод

Надеемся, вы видите преимущества использования внешнего планирования преемственности и относительную простоту создания программы. Очевидно, что это дает возможность обойти многие недостатки в развитии лидерства и преемственности, которые существуют в большинстве компаний. Это ’ не панацея, но это жизнеспособный вариант в области планирования преемственности, который при нынешней структуре имеет процент неудач более 66%.

Так что начните думать о своей фирме как о спортивной команде и начните смотреть на другие фирмы как на свои &#8220-фермерские команды”, которые способны развивать таланты для вас. Все, что вам нужно сделать, это разработать процесс, который позволит вам иметь таланты, когда они вам понадобятся.

quot

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1