Укрепление руководящего состава с помощью внешнего планирования преемственности

Недостаток лидерской скамейки: растущая проблема

По мере того, как вторая фаза войны за таланты постепенно набирает обороты, все больше и больше компаний будут испытывать хаос, напрямую связанный с отсутствием лидерской базы. Проблемы, которые исторически наносили ущерб небольшим компаниям, будут возникать на каждом крупном предприятии, поскольку конкуренция за таланты руководителей и лидеров достигнет небывалого уровня.

Спрос на такие таланты обусловлен рядом проблем, включая:

  • Приближающийся выход на пенсию бэби-бумеров (т.е. старение рабочей силы)
  • Увеличение текучести кадров в результате роста экономики
  • Всплеск интереса к предпринимательству
  • Недостаток повышений по службе, доступных в недавно слившихся или иным образом &8220;бережливых&raquo.#8220;бережливых” фирм
  • Продолжающаяся глобальная экспансия, которая требует лидеров с более широким набором навыков

У большинства организаций нет эффективной стратегии, которая могла бы реально решить эту проблему. Доминирующие стратегии и инструменты планирования преемственности были разработаны на основе предположения, что у вашей организации есть достаточный объем внутренних кандидатов, подходящих для развития, и возможности для их фактического развития по мере необходимости. В большинстве случаев ни то, ни другое предположение не является точным, независимо от того, что могут сказать вам эксперты по развитию вашей компании’.

Устранение критического недостатка в планировании преемственности

Проблема традиционных подходов к планированию преемственности заключается в том, что они часто полагаются исключительно на возможности для развития, которые существуют в стенах организации (т.е. должностные обязанности) или которые можно приобрести (т.е. обучение). Хотя это звучит справедливо, объем всех возможностей, существующих в организации, часто недостаточно велик, чтобы привить талантливым сотрудникам нужные навыки, необходимые организации в нужное время.

Поскольку многие организации стали сверхэкономными, стало сложнее развивать таланты путем назначения на должность, и эта проблема влияет не только на развитие навыков, но и на удовлетворенность работой. Для устранения этого недостатка возможностей необходим план преемственности с гораздо более широким охватом - короче говоря, такой, который учитывает возможности развития, такие как назначение на должность за пределами традиционных границ организации. Такая расширенная форма планирования преемственности логично называется “внешним планированием преемственности”.”

Внешнее планирование преемственности - не новая идея

Не так много новых идей, когда речь идет об управлении талантами или планировании преемственности; на самом деле, большинство тенденций или разработок в области управления - это не более чем переупакованные концепции или процессы, обнаруженные кем-то достаточно смелым, чтобы оглянуться назад в историю и понять, что немногие проблемы еще не были встречены и решены кем-то раньше.

Хотя представленные здесь идеи могут показаться новыми, в действительности они являются практикой, на которой основаны некоторые из лучших практик планирования преемственности и управления талантами в глобальных организациях, названия которых легко узнаваемы. Что делает концепцию внешнего планирования преемственности относительно малоизвестной, так это смелость самой концепции. Когда речь заходит об управлении талантами, большинство компаний стесняются быть смелыми!

Что именно представляет собой внешнее планирование преемственности?

Название практически не требует объяснений: внешнее планирование преемственности во многом похоже на традиционное планирование преемственности, за исключением того, что сфера охвата расширена и включает как внешние таланты, так и возможности назначения на работу для развития за пределами организации.

На первый взгляд, можно подумать, что внешнее планирование преемственности - это редко используемый инструмент, однако поиск внешних талантов на руководящие должности, безусловно, не является новой концепцией. Почти все крупные организации регулярно прибегают к услугам фирм по поиску руководителей для выявления внешних талантов на руководящие должности. Хотя эти усилия обычно предпринимаются “точно в срок” или как реакция, а не как проактивный компонент процесса планирования преемственности, сама практика не является чуждой, просто ее реализация и координация с другими видами деятельности.

Например, многие компании из списка Fortune 100 выявляют потенциальных кандидатов на пост генерального директора из других фирм, чтобы дополнить свой собственный внутренний список. Эти кандидаты выявляются и оцениваются задолго до возникновения конкретной потребности. Включение таких талантов в план преемственности, без сомнения, является наиболее распространенным элементом внешнего планирования преемственности на практике, но не самым ценным.

В дополнение к включению внешних талантов в план преемственности, внешнее планирование преемственности ищет возможности развития в форме назначения на работу за пределами традиционной организации. Такие возможности могут быть у клиентов, поставщиков, стратегических партнеров и - если вы действительно смелы - даже у конкурентов.

Этот компонент внешнего планирования преемственности, в сочетании с включением внешних талантов, устраняет критический недостаток традиционного планирования преемственности и усилий по развитию лидерства: нехватку соответствующих возможностей для развития. По мере продвижения лидеров по служебной лестнице даже относительно ровные организации предоставляют все меньше возможностей для развития. Расширение возможностей для развития за счет назначения на работу за пределами организации устраняет барьеры, налагаемые иерархией, и может укрепить деловые отношения с организациями, с которыми вы сотрудничаете в этом процессе. Это реализация того, что ранее называлось “бумерангом” программ, когда фирмы постоянно отслеживают бывших сотрудников (корпоративных выпускников) и затем пытаются вернуть их в компанию на руководящие должности, после внешнего развития.

Пример: “Up-Out-Up”

В одной нефтяной компании использовалась программа “Up-out-up” для планирования преемственности и развития талантов. В соответствии с этой программой люди должны были покинуть организацию и работать у клиента или стратегического партнера, прежде чем их кандидатура будет рассматриваться для продвижения на должность высшего руководства. Цель программы заключалась в том, чтобы расширить взгляд участников на свою отрасль, а также использовать имеющиеся возможности для развития навыков путем назначения на работу, которая в то время не могла быть имитирована внутри компании.

Компания обнаружила, что эта программа не только позволила участникам получить ценные навыки и знания, которые можно было применить внутри организации заказчика или партнера, но и укрепила связь между двумя организациями. Когда участники добивались успеха в сторонней фирме, это было дополнительным подтверждением их мастерства и потенциала.

Хотя некоторые считают такой подход рискованным, он позволил компании получить хорошо подготовленных специалистов, на подготовку которых потребовалось бы больше времени и средств, если бы они работали исключительно на внутренней основе.

Преимущества внешнего планирования преемственности

Существует множество преимуществ включения в процесс планирования преемственности талантов и возможностей назначения на работу, которые существуют за пределами вашей организации. Некоторые из них включают:

  • Клиент или стратегический партнер может предложить возможности для развития навыков, которые ваша организация никогда не сможет предложить, поскольку их сфера деятельности или близость к конечному пользователю продукта или услуги, которые предоставляет ваша отрасль, ближе.
  • Таланты, работавшие за пределами вашей организации, могут познакомиться с методологиями управления, системами и подходами, которые отличаются от тех, что используются внутри организации, что позволит им получить разнообразную точку зрения и определить, что на самом деле представляет собой “лучшая практика”.
  • Привлечение талантов извне организации, даже если это талант бумеранга, создает основу, на которой кто-то может задаться вопросом, почему вы делаете что-то так, как делаете, что способствует инновациям.
  • Используя возможности назначения на работу для развития, вы можете потенциально отказаться от дорогостоящего обучения, коучинга и образования руководителей.
  • Просто и понятно: это позволит вам лучше понять работу фирм, с которыми вы взаимодействуете, и определить новые пути для более эффективной совместной работы.

Если вы похожи на большинство разумных людей, то, вероятно, у вас уже сейчас идет пена изо рта от всех возможностей, которые такая программа могла бы предоставить вашей организации! Во второй части этой серии статей будут рассмотрены шаги высокого уровня, необходимые для внедрения внешнего планирования преемственности в вашей организации.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1