Когда люди работают дома, от них часто ожидают, что они будут практически присутствовать в течение обычного рабочего дня. Это может создать проблемы, поскольку люди пытаются совмещать реалии работы из дома. Компания GitLab, которая уже давно работает удаленно, показала, что работа из дома может быть очень гибкой, сочетая асинхронную и синхронную работу в зависимости от важности негласного общения на уровне задач. Процесс в GitLab осуществляется благодаря соблюдению: (1) четких границ на уровне задач между выполнением задач и объявлением их выполненными; (2) принципа минимального жизнеспособного изменения; и (3) необходимости открытого общения. Кроме того, GitLab предлагает возможности для общения в сети, что оказалось полезным во время пандемии.
Кризис Covid-19 отдалил людей от рабочего места, и работодатели в целом, хотя иногда и неохотно, признали, что люди могут эффективно работать из дома. Как бы компенсируя это отдаление и поддерживая жизнь рабочего места в виртуальном смысле, работодатели также поощряют людей придерживаться обычного рабочего дня. Посыл таков: работа из дома - это нормально и даже может быть очень эффективной - при условии, что люди присоединяются к видеозвонкам вместе со всеми остальными в течение всего дня.
Но сотрудники часто сталкиваются с проблемой "рабочего дня" при работе из дома, поскольку многим приходится иметь дело с конкурирующими запросами, поступающими от членов их семей, также находящихся дома. Так насколько же эффективна работа из дома, если все по-прежнему работают по часам? Можно ли отказаться от часов?
Ответ, похоже, таков. Еще до пандемии мы изучали практику удаленной работы технологической компании GitLab, чтобы понять, на что может быть похоже, если компании разорвут хронологические цепи своих сотрудников, а также их привязку к физическому рабочему месту.
Задача GitLab
С момента своего основания в 2014 году GitLab поддерживала полностью удаленный штат, который сейчас насчитывает более 1300 сотрудников, разбросанных по 65 странам. Способ работы "git" использует инструменты, которые позволяют сотрудникам работать над текущими проектами в любой точке мира и в удобное для них время. Идея заключается в том, что поскольку где-то на планете всегда "с 9 до 5", работа может продолжаться круглосуточно, повышая совокупную производительность. Звучит неплохо, но рабочая сила, разбросанная во времени и пространстве, создает уникальные проблемы координации с широкими организационными последствиями.
Наиболее естественный способ распределения работы по местам - сделать ее модульной и независимой, чтобы не было необходимости в прямой координации - работники могут эффективно работать, не зная, как продвигаются их коллеги. Именно поэтому распределенная работа может быть столь эффективна для колл-центров и при оценке патентов. Однако этот подход имеет свои ограничения в деятельности, связанной с разработкой и инновациями, где взаимозависимости между компонентами работы не всегда легко увидеть заранее.
Для такого рода сложной работы совместное размещение с постоянной связью часто является лучшим подходом, поскольку он предлагает два достоинства: синхронность и богатство медиа. Временная задержка во взаимодействии между двумя или более людьми практически равна нулю, когда они находятся в одном месте, и, хотя содержание разговора может быть одинаковым как при личном общении, так и в виртуальной среде, технология может быть не в состоянии полностью передать мягкие социальные и фоновые контекстуальные сигналы - насколько легко почувствовать реакцию других людей на групповом собрании по зуму?
Из всего этого следует, что простая попытка воспроизвести в режиме онлайн (посредством видео- или голосового чата) то, что происходило естественным образом в условиях совместного общения, вряд ли будет выигрышной или полноценной стратегией. Тем не менее, именно к такому подходу "видеть лицо" прибегают люди, вынужденные работать удаленно, как показало наше исследование практики удаленной работы сразу после закрытия рабочих мест по всему миру.
Координация действий
У этой дилеммы есть выход. Наше более раннее исследование о переводе разработки программного обеспечения на периферию показало, что использование механизмов тактической координации, таких как общее понимание норм и контекста работы, позволяет осуществлять координацию без прямого общения.
Координация в этом случае происходит через наблюдение за действиями других сотрудников и способность предсказать, что они будут делать и что им нужно, основываясь на общих нормах. Она может происходить либо синхронно (когда, например, два человека могут работать над одним и тем же документом Google в один и тот же период времени), или асинхронно (когда люди четко передают документ и не работают над ним, когда работает другой).
Организации, разрабатывающие программное обеспечение, часто выбирают это решение и, как правило, широко используют общие репозитории и средства создания документов, а также системы координации вклада (например, инструменты непрерывной интеграции и контроля версий). Однако GitLab является уникальной компанией в коммерческом секторе, поскольку она в значительной степени опирается на этот третий путь не только для кодирования, но и для функционирования самой организации. Компания особенно полагается на асинхронную работу, поскольку ее сотрудники распределены по нескольким часовым поясам. В результате, хотя компания использует видеоконференции, почти никто из сотрудников никогда не сталкивается с днем, полным видеовстреч.
Как это работает в GitLab
В основе инженерной работы, которая лежит в основе разработки продуктов GitLab, лежит рабочий процесс "git", изобретенный основателем Linux Линусом Торвальдсом. В этом процессе программист, делающий вклад в код, "форкает" (копирует) код, чтобы он не был заблокирован для других пользователей, работает над ним, а затем делает "запрос на слияние", чтобы отредактированная версия заменила исходную, и эта новая версия стала доступна для других вкладов.
Процесс сочетает в себе возможность распределенной асинхронной работы со структурой, которая проверяет потенциальные сбои координации и обеспечивает ясность в отношении прав принятия решений. Полностью электронный (что делает возможной удаленную работу) и полностью документированный, он стал важной основой для распределенной разработки программного обеспечения как в коммерческом контексте, так и в контексте открытого исходного кода.
GitLab сделала еще один шаг вперед, применив git к управленческой работе, связанной с неоднозначностью и неопределенностью. Например, главный маркетолог GitLab недавно изложил свое видение интеграции видео в стратегию компании на год вперед. Он запросил асинхронную обратную связь от всех сотрудников компании в течение определенного времени, а затем запланировал одно синхронное совещание для согласования окончательной версии концепции. Это видение вызвало асинхронный ввод изменений от множества участников на страницах справочника компании, касающихся маркетинговых целей и ключевых результатов, которые были объединены по завершении работы.
Высокая степень зависимости GitLab от асинхронной работы стала возможной благодаря соблюдению следующих трех правил вплоть до уровня задач:
1. Разделяйте ответственность за выполнение задачи и ответственность за объявление ее выполненной.
В условиях совместной работы, когда сотрудники находятся в одном офисе, простота общения и социальные сигналы позволяют им эффективно разрешать двусмысленности и управлять конфликтами вокруг рабочих обязанностей и полномочий. Однако в удаленных условиях это может быть затруднительно. Поэтому в GitLab предполагается, что у каждой задачи есть непосредственно ответственное лицо (DRI), которое отвечает за выполнение задачи и имеет свободу в как ее выполнять.
DRI, однако, не имеет права решать, была ли задача выполнена. Эта функция входит в обязанности "мейнтейнера", который имеет право принимать или отклонять запросы DRI на слияние. Четкое определение этих ролей для каждой задачи помогает уменьшить путаницу и задержки и позволяет нескольким DRI работать параллельно над разными частями кода, создавая локальные копии ("форкинг"). Роль мейнтейнера заключается в том, чтобы избежать ненужных изменений и поддерживать согласованность рабочей версии документа или кода.
В контексте не программного обеспечения, скажем, при разработке страницы справочника GitLab о политике расходов, отдельные DRI, которыми могут быть все сотрудники компании, пишут конкретные политики любым выбранным ими способом, а их вклад принимается или отклоняется финансовым директором, действующим в качестве мейнтейнера, который также может предложить DRI обратную связь (но не указания). После вступления в силу объединенная страница служит единственным источником истины по политике расходов, пока кто-нибудь не внесет новое предложение. И снова мейнтейнер одобряет, отклоняет или предлагает обратную связь по новому предложению. В подобных контекстах мы ожидаем, что в качестве майнеров будут выступать люди, занимающие традиционные руководящие должности.
2. Соблюдайте принцип "минимального жизнеспособного изменения".
Когда координация осуществляется асинхронно, существует риск, что нарушения координации могут оставаться незамеченными слишком долго - например, два человека могут параллельно работать над одной и той же проблемой, делая усилия одного из них избыточными, или один человек может вносить изменения, несовместимые с усилиями другого. Чтобы минимизировать этот риск, сотрудников призывают представлять минимально жизнеспособное изменение - раннюю, несовершенную версию предлагаемых ими изменений в коде или документах. Это повышает вероятность того, что люди заметят, что работа несовместима или дублируется. Очевидно, что политика минимальных жизнеспособных изменений должна сопровождаться политикой "не стыдиться" предоставления временно несовершенного результата. В удаленных условиях ценность знания того, что делает другой, как можно скорее, выше, чем получение идеального продукта.
3. Всегда общайтесь публично.
Как склонны говорить члены команды GitLab, "мы не отправляем внутреннюю электронную почту". Вместо этого сотрудники размещают все вопросы и делятся всей информацией на каналах Slack своих команд, а позже руководители команд решают, какая информация должна быть постоянно видна другим. Если да, то она сохраняется в месте, доступном для всех в компании, в документе "issue" или на странице в онлайн-справочнике компании, который доступен любому, как в компании, так и за ее пределами. Это правило означает, что люди не рискуют дублировать или даже непреднамеренно уничтожать работу своих коллег. Менеджеры уделяют много времени обработке информации, полученной в результате работы сотрудников, которыми они руководят, и должны лучше других знать, какая информация может быть широко востребована будущей командой или полезна людям за пределами компании.
Признание ограничений подхода GitLab
Как бы хорошо он ни был реализован, асинхронная удаленная работа такого рода не может обеспечить многого в плане социального взаимодействия. Это серьезное упущение, потому что социальное взаимодействие - это не только источник удовольствия и мотивации для большинства, но и место, где "случайные встречи", случайные обмены у кофейных автоматов и в лифтовых холлах создают возможности для потока идей и информации и их рекомбинации.
Чтобы минимизировать это ограничение, GitLab предоставляет возможности для взаимодействия, не связанного с выполнением задач. Каждый день члены команды могут принять участие в одном из трех необязательных социальных собраний - с учетом часовых поясов. Звонки состоят из групп по 8-10 человек в видеочате, где они могут обсуждать все, что хотят (GitLab предоставляет ежедневный стартовый вопрос в качестве ледокола на случай необходимости, например: "Что вы делали в выходные?" или "Где самое крутое место, которое вы когда-либо посещали, и почему?").
Кроме того, в GitLab есть социальные группы slack: тематические чаты, в которых могут участвовать сотрудники со схожими интересами (например: #cat, #dogs, #cooking, #mental_health_aware, #daily_gratitude, #gaming) и канал #donut_be_strangers, который позволяет незнакомым людям, имеющим общие интересы, пообщаться за чашечкой кофе, чтобы собраться вместе.
Конечно, менеджеры GitLab не питают иллюзий, что эти группы прекрасно заменяют те виды насыщенных социальных взаимодействий вне работы, которые люди считают полезными. Но они помогают поддерживать связь между сотрудниками, и в то время, когда многие сотрудники работали в условиях ограничения свободы, это оказалось очень полезным для поддержания морального духа.
***
Эффективная работа из дома выходит за рамки простого предоставления сотрудникам ноутбука и аккаунта Zoom. Она включает в себя методы, призванные компенсировать или избежать основных ограничений удаленной работы, а также полностью использовать гибкость, которую может предложить удаленная работа - работать не только из любого места, но и в любое удобное время. Мы остановились на компании GitLab, поскольку она не только имеет большой опыт удаленной работы, но и использует необычный способ решения проблем, присущих удаленной работе. Хотя некоторые из основных процессов GitLab (например, длительный процесс удаленного оформления новых сотрудников) и преимуществ (например, возможность найма по всему миру) невозможно полностью воспроизвести в краткосрочной перспективе в компаниях, которые будут работать удаленно лишь временно, есть и другие, которые может легко внедрить любая компания.
Об авторе
Марко Минервини - постдокторант INSEAD, международной бизнес-школы с кампусами в Абу-Даби, Франции и Сингапуре
- Hbr.org
Поделиться
