Учитесь на ошибках HP - контрольный список для разработки эффективного плана преемственности

Многие организации слабо справляются с планированием преемственности, но, как показывают последние события, компания Hewlett-Packard заслуживает награды за полный провал! Хотя "вся история" ухода генерального директора Марка Херда еще не раскрыта, очевидно, что проблемы, приведшие к этому, стали полной неожиданностью для совета директоров и что никакого плана преемственности не существует. В течение пяти дней после ухода Херда компания HP потеряла почти 11 миллиардов долларов рыночной стоимости и стала корпоративной грушей для битья за глупую реакцию.

Множество факторов могут неожиданно сместить генерального директора, и крупные корпорации несут фидуциарную ответственность перед акционерами за наличие плана. Хотя компания BP не попадет ни в чей список лучших в области корпоративного управления, даже у нее был хорошо подготовленный и подготовленный преемник для Тони Хейворда. Основываясь на своем опыте и многолетних наблюдениях, я составил следующий контрольный список для оценки успеха/неудачи смены высшего руководства и последующий контрольный список для оценки планирования преемственности.

Оценка ухода и замены генерального директора

  1. Следовал ли план преемственности? Организациям может потребоваться внезапная замена генерального директора по разным причинам, включая болезнь (Apple), отсутствие доверия (GM), арест (Stanford Financial) и несчастные случаи (Chevron); просто безрассудно не иметь плана преемственности. У HP есть хорошо задокументированная недавняя история неспособности подготовиться к преемственности, в частности, болезненный и публичный уход генерального директора Карли Фиорины.
  2. Улучшилась ли цена акций после изменений? Нет лучшего признака успешной преемственности, чем то, что акционеры подтвердили решение своими кошельками. К сожалению, HP получает неудовлетворительную оценку и здесь, потому что HP потеряла более 10% своей рыночной стоимости после известия об уходе Херда и отсутствии плана преемственности.
  3. Поддержали ли стратегические партнеры и основные клиенты публично? Управление реакцией основных клиентов и партнеров является критическим фактором успеха. Здесь HP заслуживает однозначного нуля, потому что Ларри Эллисон, генеральный директор Oracle, зашел так далеко, что публично осудил решение HP в открытом письме в New York Times.
  4. Была ли сразу назначена постоянная замена? Цель плана преемственности состоит в том, чтобы иметь возможность назначить постоянную замену в течение недели. Очевидно, что без плана преемственности HP не будет называть постоянную замену в ближайшее время. Еще один ноль!
  5. Была ли заранее создана команда рекрутеров/план? Быть готовым лучше, чем быть вынужденным реагировать, но быть готовым реагировать лучше, чем вообще не готовиться. HP получает еще один ноль в отношении этого фактора, потому что у совета директоров не было никакого протокола до ухода Херда. Ему пришлось в спешке собирать специальную команду из членов совета директоров, чтобы начать поиск и выбрать партнера по поиску. Наличие заранее назначенной команды и партнера по поиску руководителей, которому было бы поручено постоянно отслеживать потенциальные замены, могло бы значительно сократить этот цикл.
  6. Быстро ли прекратилось освещение в прессе? Хорошо спланированные и проведенные смены генерального директора вызывают мало шума в прессе по сравнению с плохо проведенными изменениями. Судя по нынешнему тону прессы, очевидно, что журналисты считают, что в этой истории есть что-то еще, и будут продолжать копать в течение недель/месяцев, пока не появятся подробности и не будет найдена замена.
  7. Пострадала ли мораль сотрудников? После любой резкой смены высшего руководства организациям необходимо успокоить сотрудников и заставить их двигаться вперед. Хотя HP общалась с сотрудниками, пока неясно, достаточно ли этих усилий, чтобы предотвратить отвлечение на рабочем месте и поддержать устойчивое внимание к потребностям клиентов, операционной деятельности и инновациям.

Из семи факторов, перечисленных выше, HP не справилась с шестью; номер семь - "подождем и посмотрим". По общему мнению, HP продемонстрировала неудачу, и другие организации могут/должны учиться на ее ошибках.

Топ-25 особенностей разработки плана преемственности мирового класса (контрольный список)

Если вы хотите избежать распространенных ошибок и упущений в разработке, которые допускают многие компании, убедитесь, что ваш процесс включает наиболее важные особенности, в том числе:

Основные элементы

  • Непрерывный процесс - эффективное планирование преемственности интегрировано во все обычные процессы бизнес-планирования и отчетности и имеет своей главной целью обеспечение того, чтобы организация имела доступ к нужным людям, способным занять нужную роль в нужное время.
  • Письменный - отличные планы преемственности не прячутся в презентациях PowerPoint или зарыты в отчетах предприятия; это отдельные, документированные планы, периодически распространяемые среди всех, кого касается план.
  • Четкие цели и метрики - как и все хорошие планы, планы преемственности регулируются конкретными, измеримыми, адекватными, реалистичными и своевременными целями, для которых заранее определены показатели успеха.
  • Обеспечение предложения - планирование преемственности направлено на смягчение последствий вакансий путем обеспечения того, что организация имеет доступ к талантам, способным занять место/подняться по мере возникновения потребности. Большие усилия координируются с кадровым планированием для моделирования типа, количества и местоположения потребностей в талантах. Используя прогноз, отличные планы преемственности выстраивают цепочки поставок внутренних и внешних кандидатов, чтобы сопоставить предложение с наихудшим спросом.
  • Широкий фокус на увеличении движения - планы преемственности мирового класса не являются статичными планами; это оперативные планы, призывающие к проактивному движению ресурсов через проектные задания, боковой перевод, ротацию должностей и продвижение по службе для развития организационного потенциала.
  • Проактивное перемещение должностей - вместо того, чтобы ждать, пока ключевые позиции для развития и оценки откроются естественным образом в результате выхода на пенсию, реорганизации или текучести кадров, проактивный план создает вакансии путем переназначения занимающих их сотрудников.
  • Поддерживает "прыжки" - большинство планов преемственности глупы в том смысле, что они документируют только очевидные боковые и горизонтальные кандидатуры. Лучшие планы определяют "неочевидных" кандидатов и людей, которые могут "перепрыгнуть" на один или несколько уровней, в новые семейства должностей и в другие отделы.
  • Персонализированный подход - вместо того, чтобы рассматривать только человека как гибкий ресурс, задания, предусмотренные планом преемственности, подбираются таким образом, чтобы обеспечить лучшую оценку и развитие перспективных талантов. Назначения подбираются с учетом не только требований к должности, но и для того, чтобы таланты попали к нужному менеджеру, к нужным мотиваторам, в нужное время, в нужную команду и т.д. Каждый человек, включенный в план преемственности, должен иметь письменный, индивидуальный план развития, решения задач и обучения.
  • Прозрачность плана - планы преемственности мирового класса являются публичными, то есть те, кто включен в план и не включен в него, могут ознакомиться с ним и оспорить причины включения/исключения.
  • Поддержка целей удержания - прозрачность планирования преемственности может мотивировать одних сотрудников остаться, а других разочаровать и побудить уйти. Усилия мирового класса по планированию преемственности координируются с программами удержания, чтобы обеспечить мотивацию тех, кто в настоящее время находится в плане, и тех, кто может войти в план в ближайшее время, остаться в организации.
  • Принадлежит менеджерам - управление преемственностью должно быть интегрировано в другие основные процессы бизнес-планирования и регулярно поддерживаться старшими руководителями, чтобы все менеджеры приняли ответственность за него как за ключевое направление деятельности. HR должен способствовать этому процессу, предоставляя инфраструктуру, устраняя барьеры и обеспечивая подотчетность сторон (включая менеджера программы).
  • Ключевые и критически важные задачи - большинство планов преемственности сосредоточены на руководящем звене организации. Программы мирового класса охватывают не только верхушку организации, но и все ключевые и критически важные роли. Цель - иметь как минимум одного резервиста (человека, готового немедленно вступить в должность) на все ключевые роли, чтобы смягчить последствия внезапной и незапланированной вакансии.
  • Интегрированный - вместо того, чтобы действовать изолированно, план преемственности разрабатывается и выполняется в тандеме с мероприятиями по развитию лидерства, поиску руководителей, удержанию, внутреннему перемещению и стратегическому планированию.
  • Сформулированное бизнес-кейс - основой любого плана преемственности является четкий и убедительный бизнес-кейс, который описывает руководителям и менеджерам долларовое воздействие на доход и прибыль от планирования эффективной преемственности, т.е. уменьшение риска возникновения вакансий.

Элементы, связанные с охватом плана

  • Отбор из нескольких источников - Поскольку выявление нужных высокопотенциальных сотрудников имеет решающее значение для успеха, вместо того чтобы полагаться исключительно на руководителей, выдвигающих кандидатов для включения в план, используются многочисленные источники для поиска "скрытых" талантов, увеличения разнообразия и снижения влияния индивидуальных предубеждений.
  • Согласование с бизнес-стратегией - Большинство планов преемственности сосредоточены на людях, которые заметны, а не на ролях, которые важны для нынешних бизнес-профессионалов. В дополнение к концентрации на ключевых и критически важных ролях, план преемственности должен быть направлен на планирование преемственности в ближайшей перспективе для ролей, связанных с ближайшей бизнес-стратегией.
  • Внешний учет - в центре внимания планирования преемственности мирового класса находится обеспечение доступа к высшим талантам на ключевых ролях. Маловероятно, что "лучший" талант для той или иной роли всегда будет находиться внутри организации, равно как и маловероятно, что организация будет обладать достаточными возможностями для развития, чтобы произвести достаточное количество преемников. Для ключевых ролей, включенных в план преемственности, организация должна выявлять и отслеживать подходящие внешние таланты. Это поможет мотивировать внутренних талантов оставаться конкурентоспособными по уровню знаний и навыков по сравнению с внешними талантами и позволит привлечь сторонних партнеров по поиску, если они используются для проактивного поиска.
  • Поддержка инициатив по многообразию - большинство планов преемственности не справляются со своей задачей, когда речь идет о подборе международных и многообразных сотрудников. Лучшие планы предпринимают упреждающие шаги, чтобы обеспечить представительство этих людей в оценочном листе на планируемые должности.
  • Периодическая уборка - отбор для включения в план преемственности не должен быть пожизненным правом. Жизнь меняется. Роли, которые когда-то были очень важными, могут потерять свою актуальность, а люди, которые когда-то быстро росли, могут выйти на плато. В лучших планах наблюдается текучесть кадров на уровне 20% и более.

Элементы, связанные с управлением планом

  • Жесткие коммуникации - план преемственности должен включать процесс эффективного информирования сотрудников, участников плана и акционеров. Коммуникации должны объяснять, как выявляются высокопотенциальные сотрудники и почему необходимо движение.
  • Вознаграждение за эффективность - менеджеры должны быть вознаграждены за точность в выявлении высокопотенциальных сотрудников и за успех в развитии участников плана, т.е. за периодическое высвобождение, а не за развитие участников плана.
  • Вклад сотрудников - наиболее эффективные планы предусматривают участие людей, которые с наибольшей вероятностью станут частью плана, как в разработке плана, так и в определении высокопотенциальных сотрудников. Также должна быть возможность подать жалобу или апелляцию, если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо или что повышение было неуместным.
  • Использование технологий - разработка живого плана преемственности, выходящего за рамки составления схемы очевидных перемещений среди старших руководителей, требует сотрудничества, а сотрудничество в больших сложных средах требует технологий. Программы планирования преемственности мирового класса агрессивно используют технологии для составления профиля талантов, управления развертыванием проектов развития и моделирования перемещения ресурсов.
  • Принятие решений на основе данных - важные решения по планированию преемственности (кого включать, как развивать, куда перемещать) должны быть основаны в первую очередь на данных, а не на эмоциях или интуиции.
  • Периодический аудит - планы преемственности должны проверяться каждые два года, а анализ провалов должен проводиться после каждого перемещения, которое дает неудовлетворительные результаты.

Последние мысли

Срок службы руководителей сокращается, и события, которые когда-то пережили руководители, теперь разрушают их карьеру. Когда в любой системе возрастает нестабильность, возникает необходимость в более надежном планировании и снижении рисков. К сожалению, большинство процессов планирования преемственности и составляемых ими планов плохо продуманы, что снижает их эффективность. Я призываю вас использовать этот контрольный список для оценки ваших усилий, ставить перед собой более высокие цели и ожидать большего.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1