Учить язык косвенности

Представьте себе следующую ситуацию: 15 мартаth, и Марк, американский менеджер, договаривается о дате установки новой мощной вычислительной системы для японской компании. С помощью своих коллег Марк назначает дату на конец месяца и сообщает ее своим японским коллегам. Марк немедленно получает ответное письмо от японской компании, в котором она благодарит его за выбор даты и упоминает, как им не терпится начать установку. Обрадованный, Марк сохраняет письмо и переходит к следующему пункту своей повестки дня. Однако на следующий день Марк совершенно удивлен, получив бешеный звонок от своего начальника о том, как расстроена японская компания из-за даты установки и как им нужно быстрее завершить установку, чтобы не потерять клиента.

Одной из самых больших - и самых тонких - проблем в глобальном бизнесе является управление различиями в стиле общения. В США, например, мы обычно ценим прямоту. Мы восхищаемся прямыми стрелками, просим людей "перестать болтать вокруг да около" или "перейти к делу" и не ожидаем, что они будут читать между строк. Как правило, оратор должен быть ясным и передать всю необходимую информацию в краткой, легко усваиваемой форме. Те, кто отклоняется от этого шаблона, блуждая или предоставляя излишнюю предысторию и касательные детали, воспринимаются как неорганизованные или неподготовленные; те, кто отвечает тонкими намеками и ссылками, могут быть восприняты как хитрые или тупые.

Мы настолько привыкли к этому стилю, что может быть удивительно и непонятно, когда другие отклоняются от него. Однако именно это и происходит при работе с представителями других, менее прямолинейных культур, как в приведенном выше примере. Японцы, например, очень осторожны в общении, особенно когда речь идет об информации, которая может представлять потенциальную "угрозу для лица". В результате люди часто выражают свои мысли в гораздо более косвенных выражениях, чем те, к которым привыкли жители США или других прямых культур, таких как Германия или Швейцария. Это особенно актуально в групповой обстановке, с людьми, которых человек не знает особенно хорошо, а также с людьми, занимающими высокие или влиятельные должности. Способность читать между строк и передавать информацию, которая является тонкой, но при этом доносит суть, высоко ценится в японской культуре.

Это, конечно, создает проблемы для менеджеров, которые возглавляют или участвуют в работе международных команд с представителями менее непосредственных культур, таких как Япония, Китай или Корея. Когда темы обсуждаются и решения принимаются в диалоге, который охватывает разные стили и может происходить виртуально, как они могут эффективно взаимодействовать?

Один из важнейших советов - помнить, что при общении с представителем менее прямой культуры нельзя принимать все услышанное за чистую монету. В приведенном выше примере японская компания заявила, что ей "не терпится" начать установку. Для американского уха это может означать, что они с нетерпением ждут назначенной даты в конце месяца. Однако для японского уха это заявление о нетерпении означает, что они очень хотят начать как можно скорее и в идеале хотели бы перенести дату. Конечно, из-за культурных норм, касающихся непрямого общения, они не всегда могут сказать об этом прямо, как ожидал бы американец.

Второй совет - всегда быть начеку, чтобы увидеть разницу между фактическим сообщением, которое вы слышите, и "мета-сообщением". Другими словами, как можно интерпретировать это сообщение? В данном случае японский менеджер может означать, что его устраивает выбранная дата и он будет действовать в соответствии с предложенным вариантом. Или это может означать, что они хотели бы, чтобы установка произошла немного раньше, может быть, на несколько дней или на неделю. Или же это может означать, что японская компания невероятно хочет, чтобы установка была выполнена немедленно, не теряя времени. Как представитель непосредственной культуры, вы не всегда знаете степень срочности, поэтому здесь в игру вступает третий совет: использование зондов.

Очень важно посылать зонды - или дополнительные сообщения, которые позволят вам получить больше информации об истинном смысле и намерениях собеседника. Например, в приведенном выше случае американский менеджер мог бы написать ответ, поблагодарить за сообщение, подтвердить, что дата подходит с их стороны, и спросить, не предпочитают ли они другую дату. Если бы это было общение двух разных культур, то ответом могло бы быть громкое "Да, более ранняя дата была бы замечательной", возможно, написанное заглавными буквами или с восклицательным знаком. Но в Японии, скорее всего, ответ будет более тонким, что-то вроде: "Конечно, мы не хотим причинять вам неудобства, но если это возможно, мы были бы рады". Тогда вам, как менеджеру из прямой культуры, придется снова пропустить это через свое понимание косвенности - что, говоря о том, что это может быть полезно для них, компания вполне ясно (по-своему) дает понять, что хотела бы более быстрой установки.

Изучение нового языка косвенности не так уж сильно отличается от изучения другого языка, например, английского, французского или японского. Это требует времени, практики и терпения. И да, вы можете совершить пару ошибок. Но чем быстрее вы овладеете этим языком - во всех его тонкостях - тем лучше вы будете подготовлены к ведению бизнеса на всех аренах мировой арены.

Об авторе

Энди Молински - профессор организационного поведения и международного менеджмента в Университете Брандейса, автор книг Global Dexterity и Reach. Его работа помогает людям выйти за пределы своих личных и культурных зон комфорта. Скачайте его бесплатную электронную брошюру с 10 мощными вопросами, которые помогут вам выйти из зоны комфорта.