Марк, десятилетний ветеран фармацевтических исследований и разработок, имеющий степень доктора философии в области статистики, был очевидным выбором для руководства группой программного обеспечения SAS и управления данными в глобальной корпорации здравоохранения, когда нынешний директор внезапно покинул свой пост. Успешно руководивший небольшой командой биостатистиков в течение трех лет, он был назначен директором, что казалось совершенно очевидным. Однако в течение шести месяцев, несмотря на то, что руководство компании считало его "высокопотенциальным", он сумел оттолкнуть от себя практически всех.
Как руководитель группы, он доказал свою эффективность - добивался результатов, улучшал процессы и руководил младшими сотрудниками. Почему же, когда ему дали шанс управлять более крупной и разнообразной группой лучших исполнителей, он так эффектно провалился? Ответ был прост: Марк был властным.
К тому моменту, когда был приглашен коуч, моральный дух и производительность сотрудников начали стремительно падать. Обратная связь 360 показала, что, хотя Марка уважали за его опыт, его стиль управления не работал с этой более опытной командой. Некоторые из новых членов команды соответствовали его техническим навыкам, и все они привыкли к большой автономии.
Как с болью обнаружил Марк, попытка управлять опытной, высококвалифицированной группой с помощью традиционного командно-контрольного стиля типа А обречена на провал. Сегодняшние работники сферы знаний требуют того, что эксперты в области лидерства называют "постгероическим лидером": эмоционально и интеллектуально гибкого руководителя, способного при необходимости менять свой стиль с авторитарного на совместный и обратно, чтобы оптимизировать работу команды. Постгероические лидеры признают, что ключ к успеху - это не следование иерархии или позиционной власти, а владение сложным набором, казалось бы, противоречивых организационных динамик - автономией и совместным принятием решений, индивидуальностью и командной работой.
< <
Вы и ваша команда
-
Коучинг
Станьте лучше, помогая своим сотрудникам развиваться и расти.
Ситуация Марка требовала изменения мышления в отношении того, что значит быть хорошим менеджером. К его чести, он был открыт для коучинга. Однако уговорить его стать более покладистым или отпустить контроль было недостаточно. Он привык заставлять людей добиваться результатов. Чтобы помочь ему, тренер Марка переориентировал то же глубокое желание добиться успеха, которое сделало его великим статистиком, на корректировку своего стиля и предложил рамки для изменений, предложив несколько изменений, которые Марк должен предпринять:
От самосознания к социальной осведомленности. Этот сдвиг происходит, когда менеджер понимает, что для эффективного руководства требуется нечто большее, чем просто знание своих сильных и слабых сторон. Социальная осведомленность требует повышенной чувствительности к тому, как поведение человека, его слова и поступки, влияют на других. Чтобы помочь развить это понимание, тренер Марка задавал ему такие вопросы, как:
- Как ваш стиль управления влияет на других людей?
- Как вы узнаете, что думают или чувствуют другие?
От директивности к любознательности. Когда менеджер стремится улучшить процессы или вызвать творческий подход у группы экспертов, ему необходимо перейти от позиции декларирования к позиции любознательности. Вопросы, которые помогают менеджерам осуществить этот переход, включают:
- Сколько времени вы тратите на то, чтобы слушать, а не говорить?
- Как вы узнаете, действительно ли вы слушаете своих сотрудников?
От власти над подчиненными к власти с ними. Когда менеджер превозносит власть над подчиненными, А-игроки склонны закрываться (и искать выход), а В-игроки склонны попустительствовать, прятаться и не расти. В результате теряется потенциал всей команды. Чтобы способствовать этому важному сдвигу, тренер может спросить:
- Как вы стимулируете лучшие мысли своей команды?
- Какова роль ваших подчиненных в принятии решений?
От командной работы к командной работе. Традиционные менеджеры склонны полагаться на статичные определения того, кто "внутри", а кто "вне", что способствует формированию культуры конформизма и внутренней конкуренции. Адаптивные менеджеры вызывают приверженность через общие ценности и устремленные цели, а не через структуру. Хорошие вопросы для коучинга включают в себя:
- Как создать чувство принадлежности, когда границы команды не проницаемы?
- Как использовать различные таланты, навыки и перспективы, получая лучшее от каждого?
Эта схема дала Марку ощутимые ориентиры для работы, а не просто общие наставления быть более демократичным. Коучинг дал возможность признать его страх "потерять свое преимущество" и с трудом заработанное уважение со стороны руководства и в то же время исследовать другую возможность: что он может иметь и то, и другое - оставаться директивным, когда это необходимо, но "гибким", чтобы приспособиться к различным стилям работы.
В течение нескольких недель он добился значительного прогресса в двух из этих изменений - от власти над ним к власти с ним и от командной работы к работе в команде. Изменения, которые он произвел, включали:
- Устроил серию мозговых штурмов для внедрения инновационных процессов, используя внешнего фасилитатора, чтобы он мог участвовать как член команды, а не как начальник.
- Включение в команду экспертов - "идейных партнеров" для принятия конкретных решений, влияющих на рабочий процесс и инициативы.
- Соединение старших сотрудников с младшими для наставничества и коучинга.
- Отправляя каждому члену команды личную записку, он просил их рассказать, какая деятельность, структура или процесс помогли бы им добиться наилучших результатов в работе.
- Проводя выездной "саммит ценностей", чтобы выяснить, что больше всего волнует его сотрудников, из чего они создали собственное заявление о внутренних ценностях и список принципов работы.
Поначалу команда Марка скептически отнеслась к его внезапной трансформации, но с помощью последовательности и повторений он заслужил их уважение, и моральный дух значительно улучшился. Поощряемый тренером, он стал воспринимать себя не столько как "босса", сколько как образец для подражания, и начал общаться с большей откровенностью и уязвимостью.
Для любого менеджера, оказавшегося за столом переговоров с традиционным героическим лидером, таким как Марк - тем, кто по умолчанию придерживается позиционной власти и авторитета - задача состоит в том, чтобы ускорить переход к более адаптивному подходу. Начните с того, что помогите ему восстановить связь со своим стремлением преуспеть не только как функциональный эксперт, но и как лидер. Затем создайте основу для рассмотрения новых вариантов, безопасное пространство для экспериментов и, что самое важное, задавайте мысленные, открытые вопросы, чтобы разжечь его творческий потенциал. При правильной поддержке старомодный менеджер может совершить постгероический прыжок и воспарить ввысь.
Об авторе
Джеффри В. Халл, доктор философии, является директором по образованию и развитию бизнеса Института коучинга (филиала Гарвардской медицинской школы), клиническим преподавателем психологии в Гарвардской медицинской школе и адъюнкт-профессором лидерства в Нью-Йоркском университете. В течение 20 лет он работал в качестве коуча и консультанта в сотнях организаций по всему миру, специализируясь на развитии лидерства и организационной стратегии, дизайне и трансформации.
- Hbr.org
Поделиться
