У каждого лидера есть недостатки. Не позволяйте своим сорвать вашу стратегию.

Влияние личности лидера на культуру организации давно известно. Но некоторые недостатки личности оказывают непропорционально негативное влияние на качество и исполнение стратегических решений - в частности, на то, где сосредоточиться, как конкурировать и что строить (и от чего отказываться). Это может быть волнение или страх, которые снижают их способность к саморегуляции реакций. Вместо того, чтобы мыслить ясно, они прибегают к привычкам, на которые влияют более глубокие и укоренившиеся "недостатки личности" - или, в некоторых случаях, патологии лидерства. Это далеко не просто раздражение, поскольку они бросают большую тень на всю организацию, способствуя провалам в разработке и реализации стратегии. Авторы определили четыре личностных недостатка лидеров и их конкретное влияние на стратегию. Для каждого типа они описали действия, которые могут предпринять лидеры для смягчения последствий.

В том, что реализация стратегии является одной из самых больших организационных проблем, нет ничего нового. Причины срыва стратегий хорошо описаны - от отсутствия стратегий до дисфункции организации и несогласованности действий, а также чрезмерной внутренней сосредоточенности.

Но в поисках ответов есть (по крайней мере) еще один камень, который нужно перевернуть, и он находится внутри самого лидера.

Влияние личности лидера на культуру организации давно известно. Но мы считаем, что некоторые недостатки личности оказывают непропорционально негативное влияние на качество и исполнение стратегических решений - в частности, на то, где сосредоточиться, как конкурировать и что строить (и от чего отказываться).

Мы обнаружили, что именно тогда, когда лидерам нужно показать свою "игру на отлично", они встают на свой собственный путь. Это может быть волнение или страх, которые снижают их способность к саморегуляции своих реакций. Вместо того, чтобы мыслить ясно, они начинают использовать привычки, на которые влияют более глубокие и укоренившиеся "недостатки личности" - или, в некоторых случаях, патологии лидерства. Это далеко не просто раздражение, поскольку они бросают большую тень на всю организацию, способствуя провалам в разработке и реализации стратегии.

Основываясь на нашем совокупном 60-летнем опыте, мы определили четыре личностных недостатка лидеров и их специфическое влияние на стратегию. Для каждого типа мы описали меры, которые лидеры могут предпринять для смягчения последствий.

Чрезмерно самоуверенный, хронически уверенный лидер

Чрезмерно самоуверенный, хронически уверенный лидер склонен давать завышенные обещания и разрабатывать нереалистичные стратегии. Это создает ненужное беспокойство для людей, которым поручено их выполнение. Такие лидеры также страдают близорукостью и чрезмерным детерминизмом, не замечая влияния долгосрочных тенденций, сложной динамики и разрушительного воздействия новых участников. Когда они понимают, что происходит, реагировать уже поздно.

Один из клиентов Дэвида, Джон, был генеральным директором организации среднего размера. Он делал смелые, провокационные заявления о будущем и не прислушивался к альтернативным мнениям. Вместо того чтобы мотивировать свою команду, он был близок к тому, чтобы оттолкнуть ее. Дэвид предложил первый шаг, который улучшит его понимание контекста, не требуя от него кардинальных перемен: Назначить опытного отраслевого консультанта, которого он уважал, наставником. Это создало для Джона безопасное пространство для размышлений об обоснованности предположений, которые он заложил в свои планы.

Если вы склонны к чрезмерной уверенности в своих взглядах, вот несколько способов смягчить хроническую уверенность:

• Ориентируйтесь на дебаты и несогласие. В начале сессий прямо попросите высказать различные мнения и скажите, что не соглашаться - это нормально. Идя еще дальше, создайте отдельные команды, состоящие из людей с разным опытом, знаниями и стилем, чтобы они "подавали" идеи друг другу.
• Набирайте людей, у которых хватит смелости бросить вам вызов. Оградите себя от соблазна работать с людьми, которые говорят "да". Найдите людей, которые уверены в своих силах и чувствуют себя комфортно в своей шкуре, и поощряйте их высказывать свое мнение, когда они не согласны с вами. Заверьте их в том, что их мнение будет услышано и уважено.
• Погрузитесь во внешние события. Потратьте время на выявление слабых сигналов, особенно в отношении поведения потребителей и технологических инноваций; наблюдайте за действиями конкурентов; поговорите с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы полностью понять их интересы.
• Привлекайте сторонние голоса. Привлекайте советников и бывших руководителей, у которых достаточно опыта и отстраненности, чтобы выявить ограничивающие или ложные предположения и оспорить неразумные шаги.

Импульсивный лидер

Мы все видели лидера с "синдромом блестящего объекта". Они не могут устоять перед возбуждением от новой идеи или последней причуды. Они жаждут адреналинового всплеска, чтобы стать первопроходцами в том, что еще не было сделано. В процессе они истощают свои организации, перерасходуют ресурсы и дают завышенные обещания клиентам и акционерам. Они склонны говорить яркими, гиперболическими заявлениями, которые приводят людей в бешеный восторг. Вскоре все это стихает, как только они улавливают закономерность отказа от большой идеи прошлой недели ради следующей. Вместо этого они выжидают, не в состоянии сосредоточиться на чем-то достаточно долго, чтобы довести дело до конца.

Один из клиентов Рона, Эдуардо, был президентом подразделения международной компании по производству одежды. Он гордился своим предпринимательским успехом, запуская новые продукты и влияя на модные тенденции. Но его неспособность сдерживать свою импульсивность с помощью дисциплины, необходимой для реализации стратегий, дорого обошлась. Склады переполнились товаром, от которого отказались розничные покупатели, начавшие терять веру в бренды Эдуардо. Чем отчаяннее он себя чувствовал, тем более импульсивным становился. В конечном итоге лучшим решением было найти роль, более соответствующую творческим способностям Эдуардо, в другой части компании.

Если вам трудно противостоять "очередной новинке", вот несколько подходов, которые стоит рассмотреть:

• Уделяйте время и данные стратегическим решениям. Создайте в своем процессе факторы, которые заставят вас сделать паузу. В частности, потребуйте от других представить на обсуждение конкурирующие базы фактов и выделите достаточно времени в процессе принятия стратегических решений для надлежащего обсуждения. Это поможет проверить ваши идеи до того, как вы начнете действовать в соответствии с ними.
• Введите дополнительную дисциплину в процесс разработки стратегии и позвольте другим управлять им. Подобно тому, как на вечеринке ключи от машины передаются назначенному водителю, важно признать, что, хотя ваша интуиция может генерировать множество творческих идей, вы не являетесь человеком, который лучше всего подходит для управления процессом разработки стратегии. Окружите себя дисциплинированными лидерами, которые могут разрабатывать, исследовать и опробовать стратегические возможности таким образом, которого вы, естественно, избегаете. Это позволит проверить ваши взгляды в открытую, укрепляя доверие на этом пути.
• Сверхиндекс на факторы риска и требования к ресурсам. Будьте особенно бдительны в отношении рисков, присущих вашим идеям. Потратьте время на определение истинного масштаба возможностей и ресурсов, необходимых для их реализации. Прислушивайтесь к пессимистам, чтобы лучше понять риски.
• Покопайтесь в сути своих адреналиновых приступов. Есть что-то затягивающее в порыве новой идеи и дофаминовом похмелье, которое возникает в результате. Покопайтесь в своих мотивах, чтобы выяснить, какую более глубокую потребность удовлетворяет ваш перекус. В случае с Эдуардо мы узнали, что его личность настолько укоренилась в том, чтобы быть пионером в области моды, что мысль о развитии существующих идей заставляла его чувствовать себя неполноценным.

Жестко контролирующий лидер

Некоторые лидеры создают строго контролируемую среду. Все - и каждый - работает по предписанной схеме. Им трудно приспособиться к новым или нетрадиционным взглядам. Это заглушает голоса сотрудников, которые, в свою очередь, вырабатывают малорискованные, едва ли инкрементальные стратегии, чтобы избежать строгой критики со стороны руководителя. Они отказываются от творческих идей. Когда наступает время исполнения, боязливая организация трусит от попыток попробовать что-то новое, что делает изменения гораздо медленнее, а то и вовсе невозможными.

Сара, одна из клиенток Дэвида, обладала всеми признаками контролирующего руководителя. Встречи были организованы с точностью, ее ежедневник велся жестко, а люди, с которыми она общалась, тщательно отбирались. Она оказалась исключена из творческих дискуссий, так как другие отвергали ее способность исследовать что-то за пределами ее компетенции. Поддержание такого уровня контроля было изнурительным для нее (и всех, кто ее поддерживал) и сказалось на ее здоровье. Вернувшись на работу после продолжительной болезни, она обнаружила, что ее непосредственные подчиненные хорошо работали в ее отсутствие. Это заставило ее пересмотреть вопрос о том, где она может ослабить контроль и найти лучшее применение своему времени.

Вы можете уменьшить свою склонность к чрезмерному контролю, научившись:

• Увеличивать прозрачность. Делитесь большей информацией и сведениями о результатах деятельности и ходе работ. Это вызывает доверие, а со временем и участие других людей, что может уменьшить чувство неуверенности и страх перед чужими мотивами.
• Принимать просчитанные риски. Определите ситуации, которые не являются чувствительными или материальными, чтобы поэкспериментировать с новыми способами разделения ответственности и расширения возможностей других.
• Проверьте идеи с коллегами, которым вы доверяете. Научитесь доносить свои мысли и идеи до людей, которых вы уважаете. Откройте этот круг для других людей, поскольку вы обнаружите, что такой диалог повышает качество идей и увеличивает количество покупателей.
• Исследовать свое отвращение к любопытству. Найдите время, чтобы подумать об эпизодах в вашей карьере - и жизни - которые могут объяснить ваше контролирующее поведение. Были ли вы зеркальным отражением стиля вашего начальника? Был ли контроль вашей реакцией на то, что вы чувствовали себя самозванцем? Когда вы проявляли любопытство, вас осуждали? Спросите себя, насколько сильно этот опыт мешает вам работать с максимальной отдачей. И, прежде всего, выясните, что вы хотите оставить позади.

Неуверенный лидер

В то время как каждый лидер в какой-то момент сталкивается с кризисом уверенности, некоторые лидеры живут с парализующим чувством неуверенности в себе. Они беспокоятся о том, что думают о них другие, и с тревогой ожидают, что не справятся с поставленной задачей. Многие находят способы замаскировать эти глубокие чувства уверенным игровым лицом и размеренной манерой поведения. Некоторые чрезмерно уступчивы и любезны. Приобретая благосклонное отношение окружающих, они уменьшают свои глубинные страхи неудачи и отвержения.

Такие лидеры оказывают особенно пагубное влияние на стратегию. Ими часто пользуются более агрессивные лидеры, которые уговаривают их согласиться на любую предложенную им идею. Кроме того, многие из них настолько боятся провала, что в итоге у них возникает "паралич анализа" и бесконечные усилия по снижению рисков, которые видны только им. Они часто ссылаются на прошлые неудачи в качестве основы для своих опасений по поводу рисков, независимо от того, как давно они произошли и как многому научились с тех пор.

Линда, бывшая клиентка Рона, является ярким примером. Она была директором по маркетингу в растущей компании по производству экологически чистой энергии, которую наняли для репозиционирования бренда компании для обслуживания различных новых рынков. Ее опыт хорошо подготовил ее к этой роли, но ее беспокойство по поводу неудачи подрывало уверенность других. Генеральный директор ожидал, что она придет с хорошо сформированными идеями и рекомендациями, но она продолжала приходить с "черновиками" под предлогом привлечения команды, чтобы заручиться их поддержкой. Они поняли, чем это было на самом деле: ненасытной потребностью в одобрении и утверждении. Ее неуверенность в себе привела к многочисленным задержкам с выходом на рынок и нечеткому представлению бренда. К счастью, Рон смог помочь ей разобраться в причинах ее страхов и совершить поворот, вернув утраченные позиции.

Если вы страдаете от тревожного чувства неуверенности в себе, вот несколько способов уменьшить их влияние на стратегию:

• Возьмитесь за сердце своих страхов. С помощью коуча или психотерапевта осознайте, что всепроникающая неуверенность в себе является признаком более глубоких нерешенных проблем. Линда смогла назвать истоки своей потребности в одобрении других людей и в результате обрела более объективное ощущение собственных способностей.
• Сделайте сценарии наихудшего и наилучшего случая. Вместо того чтобы катастрофически переживать предстоящую неудачу, неуверенные в себе лидеры должны использовать достоверные данные для построения реалистичных сценариев многочисленных потенциальных исходов рассматриваемой стратегии.
• Перенаправьте разговор на возможности. Вместо того чтобы зацикливаться на том, что может пойти не так или как другие могут увидеть вас в негативном свете, заставьте себя посмотреть на положительные стороны возможностей, которые вы изучаете. Каков наилучший возможный результат? Какую выгоду может получить организация? Как это может выставить вас в положительном свете?
• Переживайте прошлые успехи. Иногда лучший способ побороть гипербдительную неуверенность - это честно посмотреть на свои прошлые успехи. Где вы сталкивались с подобным выбором, который завершился удачно? Какие уроки из этого опыта можно применить сейчас? Пригласите доверенное третье лицо, чтобы оно беспристрастно оценило ваше прошлое.

***

Все лидеры приходят с некоторыми пятнами на своей личности. Эти части нашей человечности могут быть отличным источником уязвимости и связи с теми, кого мы ведем за собой. Но когда эти недостатки заходят слишком далеко, они могут быть особенно разрушительными для наших видений и стратегий, которые мы воплощаем в жизнь. Для некоторых вопрос стоит не "Какой ты?", а "Какой ты когда?". Вы уже столкнулись с множеством препятствий на пути к воплощению этих стремлений в жизнь в конкурентной борьбе и внутри вашей компании. Будьте уверены, что одно из этих препятствий - не вы.

Об авторе

Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".