Люди в вашей компании не отличаются лояльностью; некоторые даже хотят, чтобы вы потерпели неудачу. Ваши звездные исполнители ожидают постоянного баловства. Ваши акционеры нетерпеливы и требуют быстрых результатов. А средства массовой информации внимательно изучают и оценивают каждый ваш шаг.
Я могу с вами сравнить.
Будучи тренером в НФЛ, я побывал во многих ситуациях, требующих напряжения, и думаю, что проблемы, с которыми я сталкивался, не так уж сильно отличаются от тех, с которыми руководители сталкиваются каждый день. Я не говорю, что бизнес похож на футбол. Я говорю, что люди есть люди, и что ключи к мотивации и выработке у них максимального потенциала практически одинаковы, играют ли они на футбольном поле или работают в офисе.
Самая сложная задача, с которой я столкнулся как тренер, - взять команду, которая плохо выступает, и переломить ее. Я делал это три раза. В 1983 году, в свой первый год работы главным тренером, я привел "Нью-Йорк Джайантс" к ужасному сезону - мы выиграли всего три игры. В следующие шесть сезонов мы поднялись на вершину лиги, выиграв два Суперкубка. Когда я стал тренером "Нью-Ингленд Пэтриотс" в 1993 году, они заканчивали два года, в течение которых они выиграли в общей сложности три игры. В 1996 году мы выиграли Суперкубок. В 1997 году, когда я пришел в "Нью-Йорк Джетс", команда только что пережила сезон 1-15. Два года спустя мы попали на чемпионат конференции.
Единственный способ изменить людей - это как можно более четко объяснить им, что они делают неправильно. А если они не хотят слушать, значит, им не место в команде.
Эти перемены преподали мне фундаментальный урок о лидерстве: Вы должны быть честны с людьми - жестоко честны. Вы должны сказать им правду об их работе, вы должны сказать им это лицом к лицу, и вы должны говорить им это снова и снова. Иногда правда будет болезненной, а иногда ее высказывание приведет к неловкой конфронтации. Пусть так и будет. Единственный способ изменить людей - это как можно более четко объяснить им, что они делают неправильно. А если они не хотят слушать, то им не место в команде.
Принятие ответственности
Чтобы руководить, нужно быть лидером. Это может показаться очевидным, но мне потребовался целый год, чтобы научиться этому, и этот год был не из приятных. Когда я начал работать тренером "Гигантов", мне не хватало уверенности. Меня окружали звездные игроки с громкими именами и большим эго, и я был немного неуверен в общении с ними. Я не говорил им о том, как они должны измениться, чтобы добиться успеха. В результате я не добился их уважения и не смог изменить их отношение. Поэтому они просто продолжали проигрывать.
В конце сезона я решил, что меня уволят. Но руководство в итоге попросило меня вернуться еще на один сезон - в основном потому, что они не смогли найти никого на замену. В тот момент я понял, что терять мне нечего, и решил, что буду действовать по-своему. Я должен был вести, а игроки должны были следовать за мной, и это все, что было нужно". В первый день тренировочного лагеря я поставил все на карту: Я сказал всем, что больше не потерплю поражений. Игрокам, которые способствовали слабой игре команды, будет дан шанс измениться, и если они не изменятся, то уйдут.
Это было жесткое послание, но я сбалансировал его более позитивным. Я сказал им, что, по моему мнению, главное в команде - это достижения. Конечно, они могут заработать много денег на футболе и купить много красивых вещей, но единственная постоянная ценность работы заключается в достижениях, а это приходит только при неустанных усилиях и самоотдаче. Это будет нелегко, но в конце дня достижения станут самым важным, что они увезут с собой домой.
После того как я поговорил с ними как с группой и утвердил свой авторитет лидера, я начал разговаривать с ними лично. С "Гигантами" и с другими командами, которые я тренировал, я обнаружил, что проведение откровенных бесед один на один с каждым членом организации является залогом успеха. Это позволяет мне попросить каждого игрока о поддержке в достижении целей команды и объяснить, чего именно я от него ожидаю. Я стараюсь использовать страсть игроков к достижениям и победам, но при этом четко даю понять, что если они не дадут команде то, что ей нужно, то я найду кого-то другого, кто это сделает. Я говорю им: "Если вы не хотите играть в матчах чемпионата и не хотите добиваться успехов на самом высоком уровне, то вы мне здесь не нужны, потому что именно этого я и добиваюсь. Я не пытаюсь занять четвертое место". Лидеры могут делать все правильно в своих командах и все равно потерпеть неудачу, если они не донесут свое послание до каждого члена команды как личности.
Эти беседы также дают мне основу для честной оценки каждого игрока. Слишком легко прийти в организацию, которая испытывает трудности, и вынести огульное суждение обо всех, считая, что все терпят неудачу. Но это ошибка. В команде может быть много скрытых сильных сторон, так же как и много скрытых слабостей. Единственный способ вывести их на поверхность - это наблюдать и разговаривать с каждым членом команды. Вы быстро поймете, кто вносит вклад, а кто мешает. И для блага команды вы захотите быстро устранить препятствия. Суровый факт заключается в том, что некоторые люди никогда не изменятся.
Итак, если вы призваны изменить команду, вот первое правило: с первого дня дайте понять, что вы главный. Не ждите, пока вы заслужите свое лидерство; навязывайте его.
Сила противостояния
Если вы хотите добиться от людей максимума, вы должны оказывать давление - это единственное, на что любой из нас действительно реагирует. Как тренер, я всегда старался повысить накал страстей для своих людей, постоянно подталкивая их к высоким результатам.
Создание давления в организации требует конфронтации, и она может быть очень интенсивной, очень эмоциональной. Я видел, как тренеры избегают конфронтации со своими игроками, потому что им не нравятся конфликты, и я предполагаю, что то же самое происходит и с лидерами бизнес-команд. Но на самом деле я полюбил конфронтацию, не потому что она заставляет меня чувствовать себя сильным, а потому что она дает возможность прояснить ситуацию с людьми. Пока вы не посмотрите людям прямо в глаза, вы не доберетесь до истоков их поведения и мотивации. Без конфронтации вы не измените образ мыслей и действий людей.
Конфронтация не означает, что нужно кого-то опускать. Когда вы критикуете членов команды, вы должны рассматривать это в позитивном контексте. Я часто говорил игроку: "Мне кажется, ты не справляешься со своими обязанностями; ты можешь действовать лучше". Но я также давал понять, что мои цели - это его цели: "В твоих интересах, чтобы ты добился успеха, и в моих интересах, чтобы ты добился успеха. Мы действительно хотим одного и того же". Однако, как только вы установите этот контекст, вы не должны бояться говорить прямо о недостатках людей. Вы не должны бояться обидеть их. Вы должны делать все необходимое, чтобы вызвать сильную реакцию, потому что тогда вы будете знать, что достучались до них.
< <
Эта статья также появляется в:
-
HBR's 10 Must Reads on Leadership Lessons from Sports
Leadership & Managing People Book
- АВТОР
перед заключительным
для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. --> 24.95 Добавить в корзину
В конце концов, я обнаружил, что людям нравится прямой подход. Для них гораздо ценнее иметь лидера, который абсолютно ясен и открыт, чем того, кто мягко стелет или говорит по кругу. Многие игроки возвращались ко мне спустя десять лет и благодарили за то, что я оказывал на них давление. Они говорят, что больше всего им запомнилась одна фраза: "Я думаю, ты лучше, чем ты о себе думаешь". На самом деле, они говорят, что используют ту же фразу со своими детьми, когда те не очень хорошо учатся в школе или испытывают другие проблемы. Мой отец использовал это выражение со мной, и в этом есть большая доля правды - люди могут сделать больше, чем они думают, что могут.
Это правило второе: конфронтация полезна.
Успех порождает успех
Перспектива перехода от команды, находящейся в нижней части турнирной таблицы, к команде, находящейся на вершине, пугает. Когда ты много проигрываешь, становится трудно представить себя победителем. Поэтому, даже когда я говорю игрокам об их слабостях, я также всегда стараюсь создать культуру успеха. Этого нельзя сделать в одночасье. Вы должны делать шаг за шагом, точно так же, как вы ведете мяч по полю, ярд за ярдом.
Даже когда я говорю игрокам об их слабостях, я также всегда пытаюсь построить культуру успеха.
Вот моя философия: чтобы выигрывать игры, вы должны верить, как команда, что у вас есть возможность выигрывать игры. То есть уверенность рождается только из продемонстрированных способностей. Это может звучать как ловушка-22, но важно помнить, что даже небольшие успехи могут быть чрезвычайно мощным средством, помогающим людям поверить в себя.
Поэтому в тренировочном лагере мы не концентрируемся на конечной цели - попадании в Суперкубок. Мы устанавливаем четкий набор целей, которые находятся в пределах непосредственной досягаемости: мы будем умной командой; мы будем хорошо подготовленной командой; мы будем командой, которая играет жестко; мы будем командой, у которой есть гордость; мы будем командой, которая хочет победить коллективно; мы будем командой, которая не критикует друг друга.
Когда мы начинаем действовать так, чтобы достичь этих целей, я слежу за тем, чтобы все знали об этом. Я подчеркиваю позитивные моменты при любой возможности и в то же время делаю акцент на следующей цели, которую мы должны выполнить. Если у нас была особенно хорошая тренировка, то я собираю команду и говорю: "Сегодня мы кое-что сделали; мы очень хорошо поработали. Я очень доволен вашей работой. Но вот что я хочу сделать завтра: Я хочу увидеть безупречную работу специальных команд. Если вы этого добьетесь, то мы будем готовы к игре в воскресенье".
Когда вы ставите небольшие, видимые цели, и люди их достигают, они начинают вбивать себе в голову, что могут добиться успеха. Они избавляются от привычки проигрывать и начинают приобретать привычку побеждать. Чрезвычайно приятно наблюдать за тем, как меняется отношение команды к самой себе.
Итак, правило третье: ставьте маленькие цели и достигайте их.
Подбор нужных людей
Еще одна проблема в создании команды-победителя связана со свободными агентами. Я знаю, что сегодня компаниям трудно удержать своих лучших сотрудников; текучесть кадров очень велика, а лояльность невелика. Это ситуация, к которой мне пришлось адаптироваться как тренеру.
Одной из вещей, которые изначально помогли мне добиться успеха в НФЛ, была моя способность развивать игроков в "Джайантс". У нас была программа, и мы постепенно развивали людей. Сегодня у вас больше нет времени, чтобы развивать таланты старым способом. В некоторых отношениях ситуация больше похожа на тренерскую работу в средней школе - каждый год выпускной класс заканчивает школу и переходит в другую. Когда я начинал, тренеры переделывали, может быть, 8% или 10% своих команд каждый год. Сейчас этот показатель иногда достигает 30%.
Такая текучесть кадров добавляет новые сложные моменты в процесс преобразования команды и удержания ее на победном пути. В частности, вы должны быть очень осторожны с новыми людьми, которых вы принимаете на работу. Несколькими неудачными выборами можно нанести серьезный ущерб. К сожалению, не существует науки подбора правильных людей. Здесь много проб и ошибок. Вас будут обманывать люди, и вы будете совершать ошибки - я знаю, я совершил свою долю. Но через некоторое время вы начинаете понимать, кто из вас может получиться. Я обнаружил, что это не всегда тот, у кого лучшая репутация или даже самый выдающийся набор талантов. Обычно это тот, кто понимает, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, и готов приложить усилия.
Например, есть игрок Брайан Кокс, у которого была ужасная репутация в НФЛ. Лига оштрафовала его на огромную сумму - возможно, больше, чем кого-либо за всю ее историю. Мои команды играли против него так много раз, что мне казалось, будто я его знаю. Наблюдая за его игрой, я говорил себе: "Этот парень играет так сильно и так старается - у него есть то, что я хотел бы иметь в своей команде". Поэтому, когда он стал свободным агентом, я позвонил ему по телефону, и у нас состоялся прямой, жесткий разговор. Я сказал ему, чего именно я хочу от него, а он сказал мне, чего он хочет от меня, что сводилось к следующему: "Не обманывай меня". Я сказал ему, что он всегда будет знать, о чем я думаю. Брайан подписал контракт с "Джетс", и он проделал отличную работу для франшизы.
Я не психолог. Меня не волнует, какой у кого-то тип личности и совпадает ли он с моим собственным. Меня не волнует, "хорошо ли они адаптированы". Я просто хочу, чтобы мои игроки хотели побеждать так же сильно, как и я. Я убежден, что если вы возьмете в свою команду людей, которые разделяют те же цели и ту же страсть, и если вы подтолкнете их к достижению самого высокого уровня, вы окажетесь на вершине.
Об авторе
Билл Парселлс - директор по футбольным операциям команды "Нью-Йорк Джетс". Он был главным тренером трех профессиональных футбольных команд: New York Giants (1983-1990), New England Patriots (1993-1997) и Jets (1997-1999).
- Hbr.org
Поделиться
