Эрнст Крамер, покойный великий главный редактор немецкой ежедневной газеты Die Welt, однажды рассказал, как, будучи студентом колледжа на Среднем Западе Америки, сразу после Второй мировой войны, он спросил на уроке математики, не ошибся ли учебник в конкретном случае. Преподаватель рефлекторно и довольно жестко отверг такую возможность. Несколько месяцев спустя Крамер работал на ферме во время летних каникул, когда он поднял голову и увидел своего профессора, бегущего по полю от припаркованной вдалеке машины. "Крамер, - кричал покаянный голос, - вы были правы - книга была неправильной, и они изменили этот раздел!"
Крамер рассказал эту историю как милый анекдот из своего раннего опыта жизни в Америке. Мы точно так же очарованы любезностью и честностью профессора математики Крамера. Но мы пересказываем эту историю, потому что первый ответ профессора показывает два недостатка, которые слишком часто встречаются у менеджеров. Один из них - рефлекс всегда некритично верить в авторитеты (включая собственное начальство) и установленные правила; другой - быстрое отбрасывание, казалось бы, неуважительных утверждений.
У всех нас есть такие слепые пятна, и это слабости, с которыми мы должны бороться. Даже эта идея немодна в эпоху, когда нас призывают сосредоточиться на оттачивании сильных сторон. В мире профессиональной музыки часто бывает наоборот. Большинство дирижеров, например, начинают репетиции с того, что сразу же направляют оркестр на самые сложные отрывки в данном произведении и тратят на них больше всего времени, потому что это слабые места.
Но как менеджерам активно бороться со слабыми местами, о которых они, по определению, недостаточно осведомлены? Мы предложим несколько тактик, которые мы сознательно использовали для борьбы с тремя известными когнитивными предубеждениями.
Чтобы бороться с предубеждением подтверждения, пригласите адвоката дьявола.
Убеждение подтверждения относится к нашей тенденции при получении новой информации обрабатывать ее таким образом, чтобы она соответствовала нашему уже существующему представлению о ситуации или проблеме. Проще говоря, если вы уже склонны считать, что французы грубы, то во время поездки в Париж вы найдете примеры, подтверждающие ваш тезис. Опровергающие доказательства - дружелюбный официант, услужливый посыльный - будут отодвинуты в сторону. Они просто "исключение". Уоррен Баффет говорит: "Что человек умеет делать лучше всего, так это интерпретировать всю новую информацию так, чтобы его предыдущие выводы остались нетронутыми". Он знает, что и сам склонен к этому.
Адвокаты, дебатеры и политики занимаются своего рода confirmation bias, когда для того, чтобы обосновать свою точку зрения, они выбирают определенные данные, намеренно пренебрегая другими данными или делая на них акцент. Однако предвзятость подтверждения может привести к катастрофе в бизнесе и политике, когда она заставляет человека, принимающего решения, делать поспешные выводы, становиться жертвой ошибочных аналогий или просто исключать информацию, которая неудобным образом нарушает желаемый план действий.
Что делать? Единственное средство - убедиться, что при принятии важных решений у вас есть полная и точная картина. Если у вас есть теория о ком-то или о чем-то, проверьте ее. Когда вы чувствуете противоречие - острый вопрос, несоответствие или проблему - идите за ним. Как оркестровый дирижер, выделите его, проанализируйте глубже. Когда кто-то говорит - или вы сами чувствуете - "это просто исключение", убедитесь, что это именно так. Тщательно изучите утверждение.
Борьба с предвзятостью подтверждения заключается в обуздании своих импульсов и оспаривании собственных предположений. Трудно придерживаться этого изо дня в день. Вот почему важно иметь в своем кругу советников умного, жесткого, как гвоздь, адвоката дьявола, который - возможно, назойливо, но ценно - постоянно проверяет вас.
Чтобы излечиться от предвзятости заднего вида, ведите дневник.
По мере того как мы живем, мы все ведем записи, по крайней мере, на определенном уровне в наших банках памяти, о том, что сработало, что не сработало и почему. Проблема в том, что большинство из нас склонны к избирательной памяти. Предвзятость задним числом - это столь же проблемный брат предвзятости подтверждения. Опять же, мы делаем выборку из массива данных, в данном случае для подтверждения теории о том, почему что-то уже произошло (финансовый крах 2008 года, переизбрание Барака Обамы, решение о найме топ-менеджера или реализация бизнес-стратегии), и что именно произошло.
Нет ничего плохого в наличии теорий, ментальных моделей и рамок анализа. Напротив. Проблема начинается тогда, когда критическое, независимое мышление заканчивается, и мы не можем продолжать тестировать наши шаблоны. Предвзятость заднего вида снижает нашу способность делать правильные выводы, так как мы уже постфактум воображаем, что в прошлом можно было избежать какой-то ситуации или принять более простое решение, чем это было на самом деле в то время. Об этом убедительно говорит швейцарский бизнесмен и писатель Рольф Добелли в своей новой книге Искусство мыслить ясно - увлекательном исследовании 99 когнитивных склонностей, которые большинство из нас носит в себе, как правило, не осознавая этого.
Вот один способ проверить предвзятость задней мысли: Ведите дневник. И записывайте протоколы важных встреч. У нас есть друг, который просто ради забавы просит гостей ужина в своем доме на Капитолийском холме в Вашингтоне - он устраивает довольно шумные сборища - написать на листке бумаги свои прогнозы относительно политики, бизнеса и мировых событий. Он складывает эти клочки в ящик, дает им отлежаться в течение года или около того, а затем достает их для чтения за кофе и десертом. Это довольно забавные вещи. Что становится до боли ясно, так это то, что мы не смогли предсказать практически ничего - несмотря на утверждения постфактум.
Чтобы преодолеть "групповое мышление", начните с найма.
В своей книге 2008 года "Outliers: the Story of Success" Малкольм Гладуэлл делится культурной теорией авиакатастроф. Он отмечает, что в конце 1990-х годов у Korean Air было больше аварий, чем практически у любой другой авиакомпании в мире. Почему? Кажется вероятным, что корейские традиции иерархии создали тенденцию - в том числе в кабине пилотов, когда что-то казалось не на своем месте или не совсем правильным - подчиняться вышестоящему руководству.
Компании любят развивать свою собственную культуру. Это важно. Однако слишком тесная культура душит, подавляет независимое мышление и может создать атмосферу, подобную Степфорду. Если вы чувствуете себя бодро, потому что все вокруг вас думают так же, как вы, считайте это тревожным сигналом. Вполне возможно, что люди занимаются самоцензурой, боясь исключения или возмездия. Также существует множество исследований - психолог Ирвинг Дженис является пионером в этой области - о том, что когда группы становятся слишком сплоченными, они становятся жертвами иллюзии непобедимости.
Борьба с групповым мышлением должна начинаться еще на этапе найма. Ищите людей, разделяющих ваши основные ценности и цели, но при этом жестких, независимых и способных сказать вам то, что они думают. Более того: убедитесь, что решения на всех уровнях компании принимаются на основе рациональности, а не просто вытекают из авторитета или склонности (пусть даже подсознательной) к конформизму.
Это возвращает нас к редактору Эрнсту Крамеру, который также любил рассказывать историю о том, как его впервые нанял легендарный немецкий издатель Аксель Шпрингер. У них была встреча в берлинском офисе Шпрингера, которая, по мнению Крамера, прошла не очень хорошо. Похоже, что между ними возникли серьезные разногласия, довольно резкие разногласия по политическому вопросу, которые в течение некоторого времени не давали покоя друг другу. Ни один из них не хотел уступать.
Позже в тот же день Крамеру позвонили и попросили вернуться, чтобы снова встретиться со Спрингером. Издатель приветствовал молодого редактора сообщением: "Крамер, вы приняты на работу". Несколько ошеломленный Крамер напомнил Спрингеру, что половину своего времени в то утро они провели в очень бурных дебатах, на что Спрингер ответил: "Именно поэтому ты нужен мне в команде!"
Это самоанализ. Это снятие повязок для полного видения. И именно эти вещи лежат в основе роста и великого лидерства.
Об авторе
Джон Дам - генеральный директор компании Dame Management Strategies (DMS). Джеффри Гедмин - генеральный директор Legatum Institute.
- Hbr.org
Поделиться
